kidolgozott tételsor

Országok listájaHungaryDebreceni EgyetemKözgazdaságtudományi KarGazdálkodási és menedzsmentSzervezeti Magatartás II.Vizsgákkidolgozott tételsor

A szervezetek kialakítását és mqködését befolyásoló tényezQk


A szervezetek hatékonysága döntQen azon múlik, hogy milyen a struktúrájuk, hogyan illeszkednek egymáshoz a mqködési folyamataik, milyen vezetési elveket és módszereket alkalmaznak, mennyire támogató jellegq a szervezet kultúrájuk. Ezek azonban nagymértékben függenek a környezeti feltételektQl és a hosszú távon viszonylag stabilnak tekinthetQ vállalati adottságoktól.
Környezet
Piaci környezet:
A vállalatok vevQként és eladóként egyaránt közvetlen kapcsolatban vannak a piaccal. A piac jellemzQi közül a szervezet alakítása szempontjából az alábbiakat emelhetjük ki:
Változékonyság: a partnerek változásának gyakoriságából, a változások intenzitásának mértékébQl és azok szabálytalan jellegébQl adódik. A változékonyság alapján dinamikus és statikus piaci környezetet különböztethetünk meg. Dinamikus a piaci környezet akkor, ha a vállalat piaci kapcsolatai, a beszerzési és értékesítési lehetQségek gyorsan változnak, a vevQk rendszeresen új termékek iránti igényekkel lépnek fel, és módosulnak a már forgalmazott termékekkel és szolgáltatásokkal szembeni követelmények. Statikus piaci környezetben az a vállalat mqködik, amely tartósan ugyanazon termékeket és szolgáltatásokat vásárolja és értékesíti, a piaci partnerei hosszabb idQtartam alatt sem változnak, a beszerzési és értékesítési feltételek és igények tartósan változatlanok.
Komplexitás: mekkora a szervezetre vonatkozó döntések meghozatalánál figyelembe veendQ külsQ tényezQk száma, mennyire különbözQek ezek a tényezQk és hogyan oszlanak meg a különbözQ környezeti szegmensek között. Beszélhetünk egyszerq és összetett piaci környezetrQl.
A változékonyság és a komplexitás együttesen a bizonytalanság különbözQ fokozatait jelentik a szervezet számára. Statikus és egyszerq (viszonylag stabil) környezetben a szervezet mqködésével szembeni követelmények jól áttekinthetQek, a struktúrák jól szabályozhatók. Pl. mechanikus szervezet. Dinamikus és összetett (bizonytalan) környezetben a bizonytalanság kezelésére alkalmas organikus jellegq szervezetek kialakítására van szükség.
Piac korlátozó hatása: adódhat pl. a partnerek monopolhelyzetébQl, a kereslet és kínálat egyensúlyának hiányából, esetleg állami korlátozó intézkedésekbQl. Az ilyen környezet a szervezet tevékenységének részletes megtervezését, a folyamatok vezetQi ellenQrzését igényli. A piaci korlátoktól függQ helyzetben lévQ vállalatoknál rendszerint a vezetés centralizációja figyelhetQ meg.

tudományos-technikai környezet:
A gazdálkodó szervezetek számára nélkülözhetetlenné vált a fejlQdés eredményeivel való lépéstartás, a termékek és szolg., valamint azok elQállítási folyamatának megújítása a legújabb tudományos ismeretek felhasználásával.
JellemzQi:
új tudományos eredmények megjelenésének gyakorisága,
a tudományos eredmények gyakorlati alkalmazásának üteme,
a tudományos-technikai fejlQdés irányának kiszámíthatósága,
a technikai komplexitás.
Minél gyorsabb a fejlQdés üteme, az eredmények gyakorlati alkalmazása, s minél kiszámíthatatlanabb annak iránya, annál bizonytalanabb környezetben mqködik a vállalat. Ilyenkor megnQ az innovativitást lehetQvé tevQ rugalmas szervezeti formák és a beosztottak részvételére építQ vezetés jelentQsége.
Ez a környezet a vállalat kutatás-fejlesztési tevékenységére és szervezetére hat közvetlen módon.
A technikai komplexitás arra a környezetre jellemzQ, amelyben a mqszaki fejlQdés igen gyors (gyógyszeripar, elektronika), vagy a technológiák tQkeigényessége magas, és erQteljes automatizáltság jellemzQ (vegyipar). A beruházási és árdöntések meghozatala a vezetQk részérQl magas szintq mqszaki szakértelmet igényel. Az információtechnológiára támaszkodva formalizált vezetési és információs rendszert alakítanak ki, a termelés magas szinten automatizált. Az alacsony technikai komplexitású környezet szervezetei nagyobb mértékben támaszkodnak a tapasztalatokon alapuló vezetQi megítélésekre, kevésbé formalizált információs rendszert alkalmaznak, termelésük és annak irányítása kevésbé automatizált.
Dinamikus környezetben a K+F kezdeményezQ, míg stabil tudományos-technikai környezetben az értékesítés vagy a termelés kaphat meghatározó szerepet.

szervezetközi kapcsolatrendszer:
bármely társadalmi rendszerben mqködQ szervezet közvetlen kapcsolatban áll a környezetében lévQ politikai, kormányzati, érdekvédelmi stb. szervezetekkel. E szervezetközi kapcsolatrendszer (háló) kezelése fontos. Idetartozik a bankokkal, a szállítókkal, valamint a kooperáció partnerekkel fennálló viszony. ElQtérbe került az ún. szektor jellemzQinek hatása. A szektor az azonos vagy hasonló termékeket és szolg.-at értékesítQ, s azonos piacokon jelenlévQ vállalatokat foglalja magába. A versenyzQ társaságok gyakran együtt lobbiznak.

kulturális környezet:
a kultúra a közösségek együttélésének terméke. Minél inkább eltérQ kultúrával rendelkezQ országokat vetnek össze, annál inkább eltérQ a szervezetek struktúrája. Pl. a német vállalatoknál sokkal centralizáltabb a döntéshozatal, mint az angoloknál.

A vállalat adottságai:
A létrehozandó szervezetnek meg kell felelnie a vállalat adottságainak. Rövid távon csak nagyon korlátozott mértékben változtathatók.
méret:
Leggyakrabban a foglalkoztatottak létszámával mérik vagy a lekötött eszközök és a forgalom (árbevétel) értéke alapján. Minél nagyobb egy szervezet, annál nagyobb mértékq specializációt (szervezeten belüli munkamegosztás) alkalmaznak. Ez azonban azzal jár, hogy a szervezet egy-egy tagja a rendszer összfeladatainak csak a töredéke felett rendelkezik áttekintéssel. A nagy szervezetekben ezért fontos az összehangolás. Ebben játszik fontos szerepet az írásbeli szabályozás. Minél nagyobb méretq a vállalat, annál több és részletesebb szabályzat alkalmazására van szükség. A méret növekedése a decentralizáció irányába történQ elmozdulás.

alapfolyamati és információtechnológia:
alapfolyamati technológia: a szervezet profilja szerinti alaptevékenység területén alkalmazott eszközökre, eljárásokra és ismeretekre utal. Ez lehet rendszerszintq és egyénszintq. A rendszerszintq technológiértelmezés leglényegesebb tényezQje a tömegszerqség, amely s szervezet hierarchikus szintjeinek számát és az írásbeli szabályozottságot befolyásolja. Minél nagyobb a tömegszerqség, annál kisebb a mqszaki dolgozók aránya a vállalatoknál. Az egyén szintjén: minél rutinizáltabb a végrehajtandó feladat, annál kevésbé vonják be a dolgozókat a döntéshozatalba, a feladatok bonyolultságának növekedése a szélességi tagoltság csökkenését és a dolgozók önállóságának fokozódását vonja maga után, minél bizonytalanabb a technológiai folyamat outputja, annál több az informális kapcsolat és kisebb az írásbeli szabályozottság mértéke.
Információtechnológia: az adatgyqjtés, -tárolás, -feldolgozás és információtovábbítás megvalósítási módját és alkalmazott technikai eszközeit jelenti. Az új eszközök alkalmazásával párhuzamosan a centralizáció és a decentralizáció irányába mutató változások is megfigyelhetQk. Az írásbeli szabályozás fokozódása is megfigyelhetQ. Az adatfeldolgozás gyorsabbá és pontosabbá válása.

Eredet:
a vállalat létrejöttének körülményei,
a szervezet keletkezésének személyhez kötöttsége vagy személytelensége,
a szervezet kora,
a történelmi jelentQségq változások, a szervezet történeti fejlQdésével összefüggQ lényegesebb események.

a telepítési helyzet:
a telephelyek száma,
a telephelyek földrajzi elhelyezkedése,
a telephelyek földrajzi távolsága,
a nemzeti és régióbeli különbségek,
a város és falu, ill. fQváros és vidék közötti különbégek,
a szállítási hálózathoz való hozzáférés, infrastrukturális ellátottság.
A földrajzi széttagoltság a vállalatok vezetésében a decentralizált döntéshozatal alkalmazását is kiválthatja. Minél szétszórtabban találhatók egy szervezet mqködési helyei, annál nehezebb központilag figyelemmel kísérni az események alakulását.

A szervezet alapfeladatai:
Együttesen tevékenységi körnek nevezzük.
Diverzifikáltság (kiterjedtség): a szervezet tevékenységi körének a termelési és/vagy szolgáltatási ágak, illetve a piacok szerinti kiterjedtséget fejezi ki. Ha alacsony: funkcionális tagolás. Ha erQsen diverzifikált: divizionális formák jellemzQk.
Vertikalitás (egymásra épülés): Iparvállalatnál a termelés vertikalitása a folyamat olyan tagozódását jelenti, amelyben a fázisok szorosan egymásra épülnek, s készterméket csak az utolsó vertikum bocsát ki. A fázisok összehangolása jelentQs feladatot ad a termelésprogramozás és termelésirányítás számára. Fejlett belsQ elszámolási rendszert igényel.
Termékek vagy szolgáltatások komplexitása: befolyásolja a fejlesztési, elQkészítési, termelési és szolgáltatási folyamatok szakmai tartalmát, fokozott követelményeket támaszt a személyzet kiválasztásával és képzésével szemben.
Tevékenységi kör tartóssága: a tartósan végzendQ feladatok stabil szervezet kialakítását teszik lehetQvé, ezáltal a szervezeti egységek specializálódhatnak valamely feladatkör ellátására. Az újonnan jelentkezQ, s ideiglenesen végzendQ feladatok vagy a tartós mqködést ellátó egységekhez csoportosíthatóak, vagy pedig ellátásukra külön, ideiglenes rendeltetésq szervezeti egységet hozhatunk létre.
Feladatok újdonságtartalma: befolyásolja az írásbeli szabályozás célszerq mértékét is. Minél újabb egy feladat, annál alacsonyobb az írásbeli szabályozás.

Stratégia:
Választási lehetQség, hogy hogyan alkalmazkodjon a külsQ és belsQ feltételekhez. Fontos, hogy miként érzékeli és értékeli a feltételeket. A szervezetek nemcsak egyoldalúan alkalmazkodnak a környezeti feltételekhez, hanem azok befolyásolására is törekednek. Az adaptáció aktív, ha környezetváltoztatásra irányul, passzív, ha egyoldalúan alkalmazkodik.










































2. Munkamegosztás, mint a szervezet tagolásának alapja



Strukturális jellemzQk:
Munkamegosztás
Hatáskörmegosztás
Koordinációs eszközök
Konfiguráció

Munkamegosztáson egy nagyobb feladatkomplexum részfeladatokra bontását és e részfeladatok egyes szervezeti egységekhez való telepítését értjük. A szervezetek tagolásának az alapja is.
Az elsQdleges munkamegosztás a szervezet alaptevékenységébQl adódó feladatok legátfogóbb felosztása.
A munkamegosztás alapvetQen
Funkcionális: homogén szakmai tevékenységeket különítenek el egymástól. Pl. termelés, beszerzés, kutatás-fejlesztés, értékesítés, pénzügy.
Tárgyi: a szervezeten belül termékek, anyagok, ill. vevQk szerint rendeljük az ellátandó feladatokat az egyes szervezeti egységekhez.
Regionális elv: a feladatok földrajzi, ill. értékesítési területek szerinti elkülönítése van.

Egydimenziós szervezeteknek nevezzük azon szervezeteket, amelyekben kizárólag az említett három elv egyike szerint történik az elsQdleges munkamegosztás.
Két- és többdimenziós szervezeteknek nevezzük azokat a szervezeteket, amelyekben az említett elveket az elsQdleges munkamegosztás szintjén párhuzamosan alkalmazzák. Pl. mátrixszervezetek.
Az elsQdleges munkamegosztás szintjén kettQnél több elv alkalmazása viszonylag ritka a szervezetekben. Általában csak a nagy méretq cégeknél található olyan megoldás, ahol mind a három elv szerinti megosztást egyidejqleg alkalmazzák. Ezeket a megoldásokat nevezzük tenzorszervezeteknek.
A szervezeteken belül a munkamegosztás további szintjein újabb, eltérQ munkamegosztási elveket lehet egy idQben érvényesíteni. (pl. funkcionálison belül további tagolódás regionális elv alapján)















Hatáskörmegosztás, egy- és többvonalas szervezetek


Az egyes szervezeti egységek a munkamegosztásból rájuk háruló feladatokat csak akkor tudják ellátni, ha azoknak a vezetQi megfelelQ hatáskörrel rendelkeznek. A hatáskörök szervezeten belüli megosztása a munkamegosztási elvek alapján tagolt szervezeti egységek vezetQi kompetenciáinak kialakítását jelenti. Ezen belül is kiemelt jelentQségq a döntési és utasítási hatásköröknek a felosztása a vállalatvezetés és az alárendelt hierarchikus szintek vezetQi között. Ez utóbbi alapján megkülönböztethetünk egyvonalas és többvonalas szervezeteket.

Egyvonalas szervezetek:
Ha az alárendelt egységek (személyek) csak egy felsQbb szervezeti egységtQl (személytQl) kaphatnak utasítást. A lefelé történQ feladatkijelölés, utasítás és a felfelé való jelentés ugyanazon a szolgálati úton történik. Az ily módon megteremtett ún. linearitás egyszerq, könnyen áttekinthetQ belsQ kapcsolatokat, valamint az alá- és fölérendeltségi viszonyok egyértelmqségét eredményezi. Hátrányos vonása, hogy a kommunikáció csak a szolgálati utakon keresztül történhet, így nehézkes a horizontális koordináció (az azonos szervezeti szinten elhelyezkedQk közötti együttmqködés) biztosítása. Az egyvonalas szervezeti megoldások elveit elQször Fayol fogalmazta meg. Ilyen a kis, családi vállalkozásokra jellemzQ lineáris szervezet és a divizionális szervezet.
ElQnyei: - az alá- és fölérendeltség, a felelQsség világos és egyértelmq.
a kapcsolatok áttekinthetQek és egyszerqek.
a hierarchia megvéd mások visszaéléseitQl és beavatkozásaitól.

Hátrányai: - a felettes egységeket (vezetQket) jelentQsen igénybe veszi a koordinációs feladatok ellátása.
nagy mélységi tagozódás esetén hosszú és körülményes utasítási és információs utak alakulnak ki.
Személyes függQség jön létre a felettesek és a beosztottak között.

Többvonalas szervezetek:
Ha az alárendelt egységeket (személyeket) két vagy több felsQbb szervezeti egység (személy) is utasíthatja. A gyakorlatban ez a függelmi és a szakmai kapcsolatok részleges vagy teljes elkülönítését jelenti, vagyis a tevékenységtQl független általános munkáltatói (függelmi) kapcsolat elválik a szakmai irányítástól. Taylor nevéhez kapcsolható. Ilyen a funkcionális és a mátrixszervezet.

ElQnyei: - a funkciók elosztása révén nagyfokú specializáltság jellemzQ.
az utasítási és információs utak közvetlenek.
újszerq megoldásokat felszínre hozó konfliktusok alakulnak ki.

Hátrányai: - az összvállalati koordinációs tevékenység során a kompetencia és a felelQsség elhatárolása problematikus.
a hibáért való felelQsséget nehéz megállapítani.
a szakmai alapon létrejövQ konfliktusok személyeskedéssé válhatnak.




Koordinációs eszközök

A koordináció egymás mellé rendelést, összehangolást, megfelelQ viszonyba hozást jelent. A részeknek a szervezeti célok érdekében történQ összefogására kell törekedni. A koordinációs szükséglet annál erQsebben jelentkezik, minél jellemzQbb a szervezeti egységek különbözQsége.
A koordinációs eszközök feltárásával kísérletezQ szervezetkutatók két nagy témakörben gondolkodtak:
A vezetQk túlterheltsége miatt a koordinációs igényeket a meglévQ szervezetre támaszkodva próbálták kielégíteni. Ide tartoznak az alá- és fölérendeltségi viszonyok, ill. olyan horizontális megoldások, mint
A különbözQ (ideiglenes vagy állandó) összekötQ pontok, egységek, keresztfunkciójú teamek; ill. a szervezeti egységek közötti közvetlen kapcsolatok; valamint
Azok a megoldások, amelyek a hagyományos szervezeti tagolás mellett egy másfajt szempontot is érvényesítenek a szervezetek mqködtetésében.
az absztrakt orientációs eszközöket helyezték a középpontba. Ide tartoznak az olyan útmutatók, amelyek egységes irányt szabnak az egyes szervezeti részterületek tevékenységének. Pl. különféle szabályok, szabályzatok, procedúrák, tervek, programok, menetrendek.

Khandwalla osztályozása:
Az elQbb ismertetett felosztás elsQ csoportját strukturális, második csoportját technokratikus típusú koordinációs eszközöknek nevezte, és megkülönböztetett egy harmadik csoportot, a személyorientált koordinációs eszközöket. Ez utóbbi jellemzQi:
olyan eszközök tartoznak ide, amelyek az egyén szervezettel való azonosulását célozzák az erQs szervezeti értékrend, szervezeti kultúra kiépítése és tudatosítása, a belsQ képzési formák kiterjesztése útján,
a vezetQi posztoknak olyan szakemberekkel történQ betöltése által, akik nemcsak pozíciójuknál, hanem személyüknél fogva is alkalmasak az eltérQ orientációjú részterületek összehangolására, a nézetkülönbségek áthidalására.

1. Az elsQ csoport, a strukturális típusú koordinációs eszközök közé olyan megoldások sorolhatók, amelyek a szervezet alapstruktúrájába beépülnek, az elsQdleges munkamegosztást és a hatáskörök megosztását nem vagy csak átmenetileg módosítják:
projectek: ezekben különbözQ motivációjú, eltérQ ismeretekkel és képességekkel rendelkezQ, a szervezet különbözQ szakmai területein és hierarchikus szintjein elhelyezkedQ embereket hoznak össze. Olyan feladatok végeznek el, amelyekre idQbeli korlátozottság, nagy kockázat, egyszeri jelleg, komplexitás érvényes.
Érvek mellette: - problémaorientáltság, az áttekinthetQ, ill. az elQre látható idQtáv, az adott költségkeret.
a projektek vegyes szakmai összetétele támogatja a részérdekek összehangolását.
A vállalat struktúrájának átalakítása nélkül is lehetQség nyílik a változó feltételeknek megfelelQ alkalmazkodásra.
A projektcsoport hierarchikusan strukturált vagy team formájában mqködQ szervezeti egység, amelynek vezetése egyértelmq kompetenciával és felelQsséggel rendelkezik. A projektek tagjai az eredeti szervezeti egységükbQl ideiglenesen kikerülve függelmileg és szakmailag is a projektvezetQ alá tartoznak.

Teamek: a szervezet különbözQ területein tevékenykedQ, eltérQ pozíciókkal rendelkezQ személyekbQl álló feladatorientált és autonóm egység, amelyet valamilyen probléma megoldására, ill. ideiglenes vagy állandó feladat elvégzésére hoznak létre. A különbség a projektekhez képest elsQsorban abban van, hogy az elvégzendQ feladat vagy a megoldandó probléma nem szükségszerqen újszerq és egyedi, valamint az idQbeli korlátozottság sem feltétlenül jellemzQ rá. A projekteket gyakran team formában mqködtetik, de egy team létrehozása nem feltétlenül jelenti projekt indítását is. A teameknek a döntés-elQkészítési és döntési fázisban van nagy szerepük. A teamek általában belsQ hierarchia, esetenként formális vezetQ nélküli, a különbözQ hierarchikus szintrQl kiválogatott embereket egymás mellé rendelQ, hasonló jogosítványokkal rendelkezQ munkatársakat feltételezQ csoportok.
ad hoc és állandó bizottságok: ezek felállításával biztosítják a vállalat funkcionális egységei és különbözQ vezetési szintjei közötti intenzív kommunikációt, a döntések szakmai megalapozottságát, a dolgozói részvételt. Ezek általában a vállalat felsQ vezetése mellett mqködnek. Kevésbé speciális tevékenységet végeznek, inkább a vállalaton belüli kommunikációt segítik elQ. A bizottság tagjai eredeti státuszukat megtartva, sem szakmailag, sem függelmileg nem kerülnek ki az eredeti szervezeti keretek közül. A bizottságok információs, tanácsadó, döntéshozó, végrehajtó tartalommal hozhatók létre.
Törzskarok: többnyire stratégiai döntések elQkészítQi, fejlesztési, marketing, szervezetalakítási és innovációs kérdésekben. A törzskarok közvetlenül a vállalatvezetQnek alárendelten, utasítási jog nélkül csoportként több szempontból is fontos koordináló szerepet töltenek be: - áttekintik az alsóbb szinteken folyó, de a törzskar szakmai körébe tartozó munkákat.
állandó kapcsolatban állnak a felsQ vezetéssel, így sajátos közvetítQi a hierarchián lefelé a stratégiai elképzeléseknek, felfelé a lehetQségeknek.
Szélesebb látókörüknél fogva a törzskarok által megfogalmazott javaslatokban érvényre jut a többszempontúság.
termékmenedzseri rendszer: a fejlesztési, a termelési, az értékesítési stb. alrendszerek közötti (horizontális) koordinációt biztosítja oly módon, hogy az egyes termékekhez vagy termékcsoportokhoz felelQs vezetQt rendel, aki a termékét vagy termékcsoportját érintQ minden információ megszerzésére, az egyes funkciók közötti közvetítésére jogosult. E megoldás mátrixszerq mqködést eredményez.

2.technokratikus típusú koordinációs eszközök a menedzsmentkontroll, ill. a controlling lényegi elemeit alkotó vállalati tervezési, költség- és teljesítmény- elszámolási, valamint beszámolási rendszer, a pénzügyi rendszer, a programok, a szabályok stb.. Adott szervezet tevékenységei mennyiben kötQdnek formális szabályokhoz.

3.személyorientált koordinációs eszközök: segítik az egyének azonosulását a szervezettel, a szervezet céljaival és az elvégzendQ feladatokkal.

ElsQsorban a strukturális koordinációs eszközök kapcsán szokás megkülönböztetni a vertikális és a horizontális típusú koordinációt. Az elhatárolás a kommunikáció irányára utal. A vertikális koordináció az egymás alá- és fölérendelt szervezeti egységek közötti kommunikációt jelenti, amelynek jellegzetes megnyilvánulási formája az utasítás, ill. a jelentés. A horizontális koordináció az azonos tevékenységi és hatásköri szinten lévQ szervezeti egységek közötti kommunikációhoz kapcsolódik












































Konfiguráció, mint másodlagos strukturális jellemzQ


A munkamegosztást, a hatásköri rendszert, az alkalmazott koordinációs eszközöket elsQdleges strukturális jellemzQnek tekintjük, ezzel szemben a konfiguráció másodlagos vagy származtatott strukturális jellemzQ. Az elsQ három ugyanis gyakorlatilag kialakítja a szervezet struktúrájának vázát, azaz a konfigurációt.
A következQ jellemzQkkel írható le:
A szervezet mélységi tagoltsága, azaz a hierarchikus szintek száma a szervezet fQ tevékenységi profilját tekintve,
A szervezet szélességi tagoltsága, vagyis az egy vezetQ alá közvetlenül tartozó alárendeltek száma a hierarchia egyes szintjein,
Az egyes szervezeti egységek mérete.




































Organikus, mechanikus struktúrák és jellemzQik


A mechanikus struktúra jellemzQ: - fokozott specializáció
szabályozottság
formalizáltság
merev hierarchia
centralizált döntéshozatal
szoros kontroll


Az organikus struktúra jellemzQi: - részvétel
participatív vezetés (autokrata, feladatorientált vezetés)
decentralizált döntéshozatal
tevékenységek koordinációja
rugalmasság
gyors alkalmazkodó képesség
































Kisvállalkozások strukturális jellemzQi


A struktúrák egyik típusa. Hasonló a mintzbergi egyszerq struktúrához.

Kialakulása, hatékony mqködése: - egyszerq, dinamikus környezetben,
a tulajdonos és a vezetQ gyakran ugyanaz a személy,
bizalom magas foka a szervezet tagjai között,
személyi állások létrejötte baráti alapon.


Munkamegosztás: - spontán, tradicionális alapon, tagok képességei alapján,
tulajdonos aktív résztvevQ, mint vezetQ, de részfeladatok végzésébe is bekapcsolódik,
átjárás az egyes feladatok között.


Hatáskörmegosztás: - erQsen centralizált,
egyvonalas


Koordináció: - technokratikus nem jellemzQ
személyorientált koordináció, fQleg közvetlen kommunikáció révén



























Kisvállalkozások elQnyei és hátrányai


ElQnyök: - kicsi
olcsó fenntarthatóság
rugalmas
egyszerq


Hátrányai: - méretbeli korlát
egyszemélyi vezetés
kockázatos


Magyarországon ez annyiban különbözik, hogy a nagy vállalkozások szétaprózódásával jött létre sok kisvállalkozás, és ezekre a fentiek nem feltétlenül jellemzQek. Pl. baráti légkör.
Növekedés a tulajdonostól függ, sokszor ebbe buknak bele a kisvállalkozások.

































A funkcionális szervezet kialakulása, hatékony mqködésének elQfeltételei


Az egyik legrégebbi strukturális megoldásnak tekinthetjük.
A struktúra jellegét tekintve az egydimenziós és a többvonalas szervezetek tipikus példája.
Legfontosabb jellemzQi:
A szervezeten belül az elsQdleges munkamegosztás a szervezeti funkciók szerint történik.
A hatáskörökre elsQsorban a döntési jogkörök centralizációja a jellemzQ. Mind a stratégiai, mind az operatív döntési jogkörök túlnyomó része a felsQvezetéshez telepített.
ErQteljes szabályozottságra való törekvés mind a munkamegosztás, mind a hatáskörök kialakításánál.
A szervezet mqködésénél a vertikális koordinációs megoldások játsszák a fQszerepet., a kommunikációs csatornák elsQsorban az alá-fölé rendelt szervezeti egységek között épültek ki. Horizontális koordinációs szükséglet legtöbbször csak a fokozott felsQ vezetQi tevékenységgel, a technokratikus típusú koordinációs eszközök bQvítésével, ill. pótlólagos strukturális koordinációs eszközök (pl. teamek, törzskarok) beépítésével elégíthetQk ki.

ElQfeltételei:
Stabil piaci, tudományos-technikai és technológia környezet,
Viszonylag könnyen áttekinthetQ termelési tevékenység, nem túl széles termékskála.

























A funkcionális szervezet strukturális jellemzQi

Munkamegosztás: - elsQdleges munkamegosztás funkciók szerint munkaköri leírások,
erQteljes szabályozottság,

Hatáskörmegosztás: - döntési jogkörök centralizáltak,
erQteljes szabályozottság,

Koordináció: - vertikális koordinációs mechanizmus számára kiépített csatornák,
horizontális koordináció projektek, teamek, törzskarok és bizottságok mqködtetésével,
jellemzQen technokratikus eszközök segítségével koordinál.

A vállalati méret, ill. diverzifikáció növekedése esetén a szervezet összetartása céljából funkcionális alapon kialakított alá- és fölérendeltségi viszony már nem bizonyul megfelelQ garanciának a felsQ vezetés számára. Ezért a funkcionális kapcsolatok mellett kiépítenek a szakmai irányításhoz közvetlenül nem kötQdQ függelmi kapcsolatokat. Így a szervezetben egyszerre vannak jelen egymástól elváló függelmi és szakmai alapú kapcsolatok. Ezzel az össztevékenységért való felelQsségvállalás elválik a közvetlen szakmai irányítástól. A funkcionális vezetQk szakmai jellegq döntéseit a függelmi felettesek ( felsQ vezetQk) módosíthatják, esetleg azzal ellentétes értelmq utasításokat adhatnak. E konfliktusok hol segítik a szakmai problémák célszerq megoldását, hol szakmai vitába bújtatott hatalmi ütközések alapjául szolgálhatnak. A viták rendezése többnyire a felsQ vezetQre hárul. A függelmi jellegq kapcsolatokat gyakran nevezik lineáris kapcsolatnak. A gyakorlatban mqködQ funkcionális szervezetekre tehát az erQteljes funkcionalitás mellett a jelentQs mértékq linearitás is jellemzQ.





















11. A funkcionális szervezet elQnyei, hátrányai


ElQnyei:
A funkcionális specializáció a termelékenység növekedését és az egységköltség csökkenését eredményezheti,
A termelési, ill. munkafolyamat szabályozottsága jelentQsen csökkentheti a koordinációs költségeket,
A stabil környezet és ebbQl következQen a jó operatív válaszképesség miatt a vállalati stratégia kialakítása viszonylag egyszerq, olcsó feladat.

A valóságban azonban a feltételek gyakran megváltoznak. A növekvQ diverzifikáció és környezeti dinamizmus következtében felszínre kerülnek a funkcionális szervezet hátrányai:
NövekvQ diverzifikáció esetén a materiális és információs kapcsolatok nehezen áttekinthetQk,
Az alrendszerek erQteljes szegmentáltsága miatt egoista, egymással nem kommunikáló funkciók léte.
Felesleges mennyiségi és minQségi tartalékok keletkezhetnek.
A stratégiai szemlélet elhanyagolása ( a vezetés elkényelmesedhet)
A centralizált döntési jogkörök miatt a felsQ vezetés nem mindig képes megfelelQen koordinálni ( felsQ szinten jelentQs az operatív túlterheltség, kémény effektus)
Korlátozott lehetQségek a vezetQkiválasztásra.


























12. A divizionális szervezet kialakulása, hatékony mqködésének elQfeltételei


A nagyvállalatok vezetésének három komoly feladatot kellett megoldaniuk:
A vállalatvezetés koordinációs tevékenységét támogató központi szervezeti egységek kiépítését, s ezzel párhuzamosan jól mqködQ felelQsségi és elszámolási rendszer kialakítását a termelQegységek szintjén,
Az összvállalati koordinációt segítQ pénzügyi, tervezési és ellenQrzési rendszer megteremtését,
A stratégiai és operatív feladatok szétválasztását.

E szervezeti forma alkalmazására elsQsorban a következQ feltételek mellett került sor:
növekvQ vállalati méretek,
erQteljes termelési, ill. termékdiverzifikáció,
a vállalat növekvQ internacionalizálódása,
technikai rendszer szétbontható,
nem túl komplex , nem túl dinamikus környezet.

Divizionális szervezetekben az elsQdleges munkamegosztás tárgyi vagy regionális elvq, azaz általában termékek, vagy vevQk vagy földrajzi értelemben vett piaci régiók szerint tagolják a szervezetet, ill. alakítanak ki szervezeti egységeket. A vállalaton belül így kialakított relatíve autonóm felelQsségi és elszámolási egységeket nevezik divízióknak. A divíziókat leggyakrabban termékcsoportok szerint hozzák létre.

JellemzQk:
széles termékskála, heterogén termékek.
termékcsaládok kialakításának lehetQségei.
viszonylag dinamikus környezet.

Példa: fQleg az üzleti szférában jó forma pl. General Motors



















13. A divizionális szervezet strukturális jellemzQi



1.Munkamegosztás: - az elsQdleges munkamegosztás: tárgyi (termékek, vevQk) vagy regionális elv szerinti divíziók.
funkcionális irányító, ellenQrzQ és szolgáltató egységek a központban,
egyes központi funkciók kialakítását: a párhuzamos munka elkerülése, a tételnagyságból származó elQnyök, az eszközök kapacitásának jobb kihasználása, az egységes piaci fellépés lehetQsége tehetik indokolttá.

2. Hatáskörmegosztás: - a döntések decentralizáltak a központ és a divíziók viszonylatában,
a döntések centralizáltak a divíziókon belül.

3. Koordináció: - az operatív, divíziók közötti horizontális koordináció nem jellemzQ,
az utasítás jellegq vertikális koordináció minimális,
leginkább technokratikus eszközökkel történik a koordináció: pénzügyi és controlling rendszer segítségével.
jelentQs szerephez jut a vezetQkiválasztás.
output standardizáltsága

Kiemelt egység: vonalbeli középvezetés


























14. A divizionális szervezet elQnyei és hátrányai


ElQnyei:
a stratégiai és az operatív feladatok szétválaszthatók, a vállalat központi vezetése a stratégiai feladatokra koncentrálhat,
a divíziók számára világos célok határozhatók meg,
erQteljes piaci orientáció,
rekeszelQ hatás, azaz a piaci változások hatása közvetlenül nem az egész vállalatot, hanem csak az egyes divíziókat érinti,
alacsony horizontális koordinációs költségek,
teljesítményre ösztönzQ felelQsségi és érdekeltségi rendszer,
a divíziók bQven kínálnak általános vállalatvezetési tapasztalattal rendelkezQ vezetQket.
gépi bürokrácia hátrányait kiküszöböli,
kicsiség és nagyság elQnye ötvözQdik,
általában megnQ az információáramlás és  feldolgozás sebessége.


Hátrányai:
a stratégiai és a taktikai-operatív feladatok nehezebb integrációja,
divízió egoizmus ( a divízió saját érdekeinek elQtérbe helyezése),
a decentralizációval járó létszámnövekedés, párhuzamos funkciók léte,
a túlzott decentralizációval a szinergiahatásból (erQforrások egyesítése) eredQ elQnyök elveszhetnek,
duplikáció költség növelQ, hatékonyság rontó,
hatalom csak feltételekkel gyakorolható.























15. A központ és divíziók feladatai a divizionális szervezetekben


Az összvállalati szintq célok érvényesítése és feladatok ellátása érdekében az irányítási, koordinációs és ellenQrzési tevékenységet központi egységek látják el.
A központ feladata: - a források elosztása,
a különbözQ vállalati tevékenységek pontos elhatárolása,
divíziók létrehozása és megszüntetése,
a divíziók mqködésének megítéléséhez hatékonysági kritériumok kidolgozása és azok teljesülésének ellenQrzése.

A felsQ vezetés ezen feladatok ellátására kis létszámú központi szervezeti egységeket alakít ki. Ezek közé tartoznak a pénzügyi, a controlling-, valamint a személyzeti feladatokkal megbízott szervezetek (személyek).
A pénzügyi és controlling-feladatokat ellátó egységek a divizionális szervezetek központjának kulcsfontosságú elemei. Sok szervezetnél e két terület közös irányítás alatt mqködik, és általában ellátja a központi tervezési tevékenységek jelentQs részét: a pénzügyi, valamint a rövid távú (éves, 2-3 éves) eredménytervezést. A hosszú távú (5-10 éves) tervezés ellátására általában külön szervezeti egységet hoznak létre vagy törzskarként, vagy ideiglenes döntéselQkészítQ bizottságként.
A pénzügyi tevékenység banki, likviditási, finanszírozási, valamint a külsQ hatóságok és partnerek felé történQ információszolgáltatási feladatokat foglalja magában. A controlling pedig a vállalat egységei gazdálkodásának, mqködésének, ill. a mqködés eredményre gyakorolt hatásának megtervezését, nyomon követését és elemzését. Ezek azért fontosak a vállalati központban, mert a divizionális szervezeteknél az operatív irányítás, utasítás helyett a pénzügyi típusú koordinációs eszközök játszanak elsQdleges szerepet.
A tervezési rendszer kialakítása és a tervkészítés komoly feladat elé állítja a divizionális szervezetek vezetQit, mivel egyszerre kell biztosítani az összvállalati célok teljesülését, az összvállalati érdekek érvényesülését, valamint a divíziók viszonylagos önállóságát. Ezért a tervezési folyamat ellenirányú: a felülrQl lefelé történQ célkijelölés és az alulról felfelé történQ építkezés egyszerre érvényesül. A tervezési folyamat végén elQálló költség-, ill. eredménytervekben pontosan elhatárolják az egyes divíziók feladatait, rögzítik a velük szemben támasztott teljesítménykritériumokat és az azzal kapcsolatos elvárásaikat. Ezek a tervek általában a következQ egy évre szólnak.
A siker nagymértékben függ attól, hogy a divíziók vezetése mennyiben azonosul a vállalati célokkal. Ezért a vezetQk kiválasztása, állandó továbbképzése nagy jelentQséget kap. Ez pedig átgondolt és folyamatos személyzeti politikát, tevékenységet igényel. A személyzeti feladatokat ellátó központi egységnek ezen túl feladata az emberi erQforrás gazdálkodás vállalati szintq összehangolása, a vállalaton belüli munkaerQpiac mqködtetése stb.
A központok kialakíthatnak kutatási és fejlesztési egységeket. A központi K+F tevékenység elhatárolásánál legtöbbször azt az elvet követik, hogy az egyes termékekhez tartozó gyártásfejlesztési feladatok a divíziókhoz vannak telepítve, ugyanakkor a több termékcsaládot érintQ, közös erQforrásokat használó, nagy költségigényq munkákat a központi fejlesztQ egységekben végzik.
A központi egységek, ill. a felsQ vezetés munkájának támogatása érdekében a felsQ vezetQi döntéseket támogató egységeket is kialakítanak. Ezek fQleg vállalatpolitikai, stratégiai, igazgatási, jogi stb. kérdésekkel foglalkoznak
Központi szolgáltató egységek: számítástechnikai és szervezési, oktatási és továbbképzési központ, piackutatás, szállítás-anyagmozgatás. Ezeket a divíziók legtöbbször megvehetik.

A divíziók feladatai:

Az egyes divíziók relatíve nagy önállóságot élveznek. A divízióvezetQkhöz nemcsak az operatív és adminisztratív döntések tartozhatnak, hanem a hozzájuk tartozó termékek vonatkozásában stratégiai jellegq döntések meghozatalában is részt vehetnek. Ahhoz, hogy a divíziók megfelelQen mqködjenek, saját irányító és végrehajtó apparátussal kell rendelkezniük. Ennek kialakításában az esetek többségében a funkció szerinti munkamegosztás elvét követik. Így az egyes divíziók legtöbbször saját fejlesztési, beszerzési, termelésirányítási és értékesítési apparátussal rendelkeznek.
A gyakorlatban léteznek ún. divíziócsoportok is. A divíziócsoportokhoz tartozó divíziók általában rokon termékeket állítanak elQ, vagy hasonló vevQi, ill. regionális feltételek között mqködnek. A divíziócsoporton belüli divíziók nem közvetlenül a vállalati felsQ vezetéssel állnak kapcsolatban, hanem a divíziócsoport vezetésével. A divíziócsoport vezetQje általában tagja a vállalat felsQ vezetQi testületének.
A divízión belül s termelQegységek és a divízió vezetQje között az esetek többségében lineáris jellegq függelmi kapcsolat áll fenn. A divíziók tulajdonképpen úgy mqködnek, mint egy önálló vállalat: a függelmi és a szakmai jellegq szervezeti kapcsolatok szinte valamennyi elemét felfedezhetjük mqködésükben. Kialakításukkor rendszerint a korábbi funkcionális szervezeti egységek munkatársai közül biztosítják a divíziók irányításához szükséges szakembergárdát.
A divíziókat nem szükségszerqen egy-egy gyárra vagy termelQüzemre telepítik. ElQfordul, hogy két vagy több gyár együtt alkot egy divíziót.
A divízió mqködtetésével kapcsolatos hatáskörök jelentQs része a divízióvezetQk kezében van, a vállalati szervezet egészére így a döntések decentralizációja a jellemzQ. De a divíziókon belül inkább a hatásköri centralizáció figyelhetQ meg.


























16. A mátrix szervezet kialakulása, hatékony mqködésének elQfeltételei

Ennél a formánál az elsQdleges munkamegosztás szintjén két munkamegosztási elvet egyszerre alkalmaznak. Így a mátrixszervezet a többdimenziós szervezeti formák családjába tartozik. EltérQ megjelenési formák léteznek, amelyek az alkalmazott munkamegosztási elvek kombinációi alapján jönnek létre: - funkció  tárgy
funkció  régió
funkció  funkció
tárgy  régió.

A munkamegosztás funkcionális-tárgyi kombinációja kétféle megoldást takar: a termék- és a vevQorientált mátrixszervezeteket.
Divizionális alapú mátrixszervezet: ha a tárgyi vagy regionális elvq munkamegosztás során a termékcsoportokra, a vevQkre, vagy a régiókra létrehozott divíziók vezetQi és a funkcionális egységek vezetQi közötti hatásköri kapcsolatokat egy mátrix-struktúrába rendezik.
Projekt-funkcionális mátrix: amikor a szervezetben kialakított projektekben folyik a vállalat alapvetQ tevékenysége, és az állandóan változó projektek vezetQinek a hatásköreit azonos szintre hozzák a stabil (általában funkcionális) egységek vezetQinek hatáskörével. Pl. tanácsadó cég.
Funkcionális-funkcionális típusú: elméleti, amikor a funkciókat aszerint választják szét, hogy azok az irányítási vagy a reálszférához tartoznak.
Funkcionális-tárgyi típusú: a legelterjedtebb, a struktúrát ez alapján vezetjük le.

A kettQs munkamegosztásból eredQ metszéspontok vizsgálata: a mátrix-struktúra metszéspontjai egy-egy végrehajtandó feladatnak vagy szervezeti egységnek feleltethetQk meg. ElsQ esetben a kettQs munkamegosztás és az ehhez kapcsolódó speciális hatáskörmegosztás miatt bizonyos feladatok ellátásával kapcsolatos döntéseket, ill. magát a feladat végrehajtását a két felelQs együtt határozza meg. A második esetben, amikor a metszéspont egy szervezeti egységet jelképez, jó példa a multinacionális vállalatokra jellemzQ, ún. nemzetközi mátrix. A két dimenzió metszéspontjában ekkor a divíziók találhatók.

Beszélhetünk: - makromátrix, amikor a vállalat egésze mátrix típusú formában mqködik,
- mikromátrix struktúra, amikor csak egyes szervezeti egységek szintjén alkalmazzák.

ElQfeltételek:
dinamikus és heterogén külsQ környezet,
a vállalati feladatok komplexitásának, újdonság- és rizikótartalmának magas foka,
eltérQ elven kialakított munkamegosztás egy idQben megteremthetQ,
a szervezet tagjainak kommunikációs és kooperációs készsége fejlett, a vezetés, ill. az érintett személyek jó konfliktustqrQ tulajdonságokkal rendelkeznek.







17. A mátrix szervezet strukturális jellemzQi

1.Munkamegosztás: - a különbözQ elvq (leggyakrabban a funkcionális és a tárgyi) munkamegosztás egyszerre van jelen,
nem jellemzQ az erQteljes szabályozottság.

2.Hatáskörmegosztás: - a két dimenzió vezetQi együtt döntenek a metszéspontban található problémáról (tevékenységrQl) vagy szervezeti egység feladatairól,
- a két dimenzió vezetQinek azonos súlyú hatáskörrel kell rendelkezniük,
- döntési centralizáció többvonalas irányítási elv mellett,
- alacsony fokú formalizáltság, szabályozottság.

3.Koordináció: - jelentQs szerephez jutnak a személyorientált koordinációs eszközök pl. vezetQkiválasztás,
- a horizontális és a vertikális koordináció strukturális megoldás révén biztosított.

































18. A mátrix szervezet elQnyei és hátrányai


ElQnyei:
adaptív,
innovatív,
a szervezeti tagokat nagyobb teljesítményre ösztönzi,
más struktúra típuson belül is létrehozható,
új vezetési kultúra kialakítását teszi lehetQvé együttes tanulási folyamat révén.

Hátrányai:
problematikus a hatáskörelhatárolás,
vezetQk rivalizálása,
túlhajtott csoportmunka,
döntések elhárítása,
növekvQ (szélesedQ) irányítási fesztáv (szélességi tagoltság),
felelQsségvállalástól való tartózkodás,
összeomlás veszélye krízishelyzetekben,
a konfliktusfeloldás pótlólagos eljárásokat követel,
nagy igények az emberi képességek, készségek tekintetében.






























19. Konfliktuskezelési stratégiák a mátrix szervezetekben


A horizontális és vertikális szemlélet együttes érvényesítésénél, a döntési hatáskörök megosztásánál, ill. az alacsony szabályozottságból adódóan a mátrixszervezet mqködésénél szinte elkerülhetetlen a konfliktusok kezelése. A valódi konfliktusok felszínre kerülésére és kezelésére éppen a horizontális és vertikális koordináció azonos súllyal történQ alkalmazása jelenthet garanciát. Ehhez szükséges, hogy a felsQ vezetés biztosítsa a hatásköri rendszer kiépítésénél és a személyek kiválasztásánál is a funkcionális vezetQk között az egyensúlyt. Mindez feltétele a valódi konfliktusok felszínre kerülésének, ill. a konfliktusok feloldásának.

A konfliktusok kezelését két strukturális okra vezethetjük vissza:
a funkcionális és a termékorientációjú vezetQk közös anyagi és emberi erQforrásra támaszkodnak, s ezek elosztásakor és használatakor elkerülhetetlenül konfliktusok alakulnak ki.
A munkamegosztás speciális formájából következQen is eltérQek a feladat-, cél-, idQorientációk a funkcionális és termékorientációjú vezetQknél, és ez eltérQ érdekeltséget, gondolkodást, magatartásformát eredményez.

Konfliktuskezelési stratégiák:
A szervezeti interakciók tudatos erQsítésével, a konfliktusos szituációk megteremtésével a vállalat vezetése elQsegíti az eltérQ érdekek fokozottabb érvényesülését. Ez megnöveli a legfelsQbb vezetQi szint koordinációs feladatait, ugyanakkor a problémák pontosabban, tisztábban megfogalmazódhatnak. Ezt nevezhetjük konfliktuskeresQ stratégiának is.
Formalizálással és szabályozottsággal, a programozottság erQsítésével, a funkcionális és a termékmenedzserek tevékenységének a befolyásolásával a vállalati felsQ vezetés egyfajta objektivitásra törekszik. Ez elsQsorban a technokratikus koordinációs mechanizmusokat erQsíti. Ezt nevezhetjük az objektivitást keresQ stratégiának.
A felsQ vezetés megbontja a szervezeti dimenziók egyensúlyát, s valamelyik vonal hatáskörét megnöveli a másik rovására. Ez egy konfliktuskerülQ stratégia, amely veszélyt rejt magában: a mátrixszervezet lényegét, formáját számolhatjuk fel így.

A gyakorlat azt mutatja, hogy a konfliktuskezelési stratégiákat vegyesen, felváltva alkalmazzák a vállalatok.













20. Stratégiai üzleti egységekkel mqködQ szervezetek kialakulása, mqködésének feltételei


Létezik egy meghatározott munkamegosztási, hatásköri és koordinációs elvek alapján mqködQ elsQdleges struktúra, amelyre ráépül egy másodlagos struktúra.

Létrejöttének okai: - a környezet gyors változása. Így felmerült az a kérdés, hogy miképpen lehet a szervezeti stabilitást hosszú távon biztosítani úgy, hogy közben megoldható legyen a környezeti változásokhoz való gyors alkalmazkodás.
másik probléma, hogy szembe ke|~, . Ö Ø `
’
˜
ô



’
, . øŠŒ

¢¤DFv¤úüRTnpr®²þ®-°-P R ""$$¸$º$®&°&T'V':(<(Ê(
)ª)¬)N*P*ú*ü*¤+¦+L,N,ö,ø,:-b-

. .¶.¸.V/€/0š0˜5æ5ê566;øòîèîèîáòîáòÙòÙòÙòáòÙòîèîèîáòÙòÙòáòáòîèîèîèîèîèîèîèîèîèîÔîèîèîèîèîèîèîÔîèîèîÔîÔîÔîÔî hí`—>* hí`—CJNH
hí`—>*CJ
hí`—NHhí`—
hí`—CJ
hí`—5CJTz|~`
t
˜
ô

ø

vpr²pˆòdÜ÷òðîæÞÜËËɵ¬ÞÜܛ››
&
F
Æ h8„8^„8gdê'¨$„ª^„ªa$ $
&
F
Æ h-„-^„-a$gdê'¨$
&
F
Æ h8„8^„8a$$
&
Fa$$
&
Fa$$a$$
&
Fa$&ø8øýýÜ -b!&" 'È(Ê(

)8-:-f-T/V/„/0ž0˜5š5ê56;Î>Ð>îììììæáìÛáììÖÐËìæ˺ºÛ
&
F
Æ h-„-^„-gdê'¨
&
F „h^„h
&
F„^„
&
F„ª^„ª
&
F
Æ h8„8^„8gdê'¨6;K;v`>Ð>â>,?.?¼?¾?à?â?´@¶@¸@à@žC CàDEhE¨E®F°FZG˜GžH H@IBIâIäIJjJ¸JºJVKXKÞK L~L€LbNdNøN,O0PBP¦Q¨QXSÈS–T—T¼[¾[j\l\h`Ð`€a‚a6b8b`dbde nÀnön o¢o t"tNu‚u¢w¤w\x^x®y°y¾{úöðöðöðöúöúöúöúöúöúöðöúöúöðöúöðöðöðöúöðöðöúöðöðöúöúöðöéöðöðöðöéöðöðöðöúöðöðöðöúöðöðöéöðöðöðö
hí`—5CJ
hí`—NHhí`— hí`—>*\Ð>à>.?¾?â?¶@¸@ä@ A^A¤AìAbBòBÞDàDEhEZGJúééééãúÒÒÒÒÒÒÌÆÁ»ªª
&
F

Æ h-„-^„-gdê'¨„h^„h
&
F„^„„Å^„Å
&
F

Æ h-„-^„-gdê'¨„^„
&
F
Æ h-„-^„-gdê'¨
&
F JÞKøN.P0PFPSSS
S

S SSS SSSSSS S"S$S&S(S*SîîîèãÝÝÝÝÝÝÝÝÝÝÝÝÝÝÝÝÝÝÝ݄h^„h
&
F„^„
&
F

Æ h-„-^„-gdê'¨*S,S.S0S2S4S6S8S:SS@SBSDSFSHSJSLSNSPSRSTSVSXSÆSÈSÊSÌSùùùùùùùùùùùùùùùùùùùùùùùððêê„^„$„h^„ha$„h^„hÌSþS T T6TCTDTüTÂVúVXYØYÚY [†\Ä^J`L`N`P`R`T`V`X`Z`\`^`ùôôôôùùùùïïïùùùùùùùùùùùùùùù
&
F

&
F

„^„^```b`d`f`h`Î`Ð`Ò` ee@e0kÊk"l l¢lxm:nÀnÂnönüqùùùùùñìêùùåßßÚÚÔÊÚÚùÅß
&
F „„û^„`„û„^„
&
F„h^„h
&
F$a$$
&
F a$„^„üqþq–ròrpsrsbtÄtLuNuPuRuTu€u‚u¬wvx zP{f|p~r~ùùôôùêôôùåååÝÔÎÎɸ¸ÉÎ
&
F
Æ hî
„î
^„î
gdê'¨
&
F„^„$„^„a$$
&
F a$$a$ „„Pû^„`„Pû
&
F„h^„h¾{À{8|:|š}œ}4~6~r~¤~‚„˜ƒšƒ„l„¢„¤„‡‡$ˆ&ˆŽ‰‰²‰´‰ Š¢ŠÄ‹Æ‹¤¦6Ž8ŽÄŽÆŽâä ‘¢‘Ì’Î’^“`“R˜T˜*™,™À™Â™ðšòš4œ6œ
žžp Ì "¡$¡Ú¡Ü¡’¢”¢ä¢æ¢þ¢N£„¥¥’¥°¥D¦F¦î¦§J¨²¨ ª"ªàªâª¬¬V¬X¬­úöúöúöúöñöúöúöñöúöúöúöúöúöúöúöúöúöúöúöúöúöúöúöúöúöúöúöúöúöñöúöúöúöúöñöìåìöúöìöÞöúöúöúöÞö
hí`—5CJ
hí`—6NH hí`—6 hí`—>*hí`—
hí`—NHXr~¤~’€0‚ìƒîƒÖ…Fˆ"‰Â‰ªŠÔ“‚˜ùùèèæùÑDz²¬¦‘|
&
F
Æ hS„¥„’û^„¥`„’ûgdê'¨
&
F
Æ hS„¥„’û^„¥`„’ûgdê'¨„°^„°„3 ^„3 
&
F
Æ Ø
„Ø
„rÿ^„Ø
`„rÿgdê'¨ „Ø
„[ù^„Ø
`„[ù
&
F
Æ hŸ„3 „û^„3 `„ûgdê'¨
&
F
Æ hî
„î
^„î
gdê'¨„^„ ‚˜Z›‚œ^n p ü¢þ¢¤¤ò§ô§ö§ø§ú§ü§þ§¨¨¨¨¨êÚÚÅ¿¿¹¿¿¿¹¹¹¹¹¹¹¹¹¹¹„á^„á„^„
&
F
Æ hŸ„¥„’û^„¥`„’ûgdê'¨
&
F„¥„^„¥`„gdê'¨
&
F
Æ hS„¥„’û^„¥`„’ûgdê'¨¨
¨

¨ ¨¨¨ ¨¨¨¨¨¨ ¨"¨$¨&¨(¨*¨,¨.¨0¨2¨4¨6¨8¨:¨<¨>¨@¨B¨ùùùùùùùùùùùùùùùùùùùùùùùùùùùùù„á^„áB¨D¨F¨H¨J¨²¨´¨¶¨(«r«X¬Z­¤­¦­¨­ª­¬­®­°­²­´­¶­¸­º­¼­¾­À­ùùùùñëëëëæææääääääääääääää
&
F„^„$
&
F a$„á^„á­
­X­Z­¢­¤­ì­J®L°P°ˆ°Š°À°Â°Ø°Ú°±±R±¢±4²r²€³‚³Ö³Ø³Ú³ú³ µµbµdµfµŒµÖµîµä¶0· ·¢·²·´·<¸>¸ˆº»L¼x¼²½´½0¾2¾ü¾þ¾ÀÂÜÂêÃìÃ2ĔÄBÇDǔȖÈLÉNÉÌÌ>Î@ÎöÎøΨϪÏZÐæÐèÐüÐlÒnÒ8Ó:ÓúöïöïöïöïöïöïöïöïöïöêöïöïöêöúöïöêöêöïöïöïöïöïöêöúöúöúöêöúöïöúöúöúöúöúöúöúöãÝÖÝÎÝÎ h’^zCJNH
h’^z>*CJ
h’^zCJ
h’^z5CJ hí`—>*
hí`—5CJhí`—
hí`—NHQÀ­Â­Ä­Æ­È­Ê­Ì­Î­Ð­Ò­Ô­Ö­Ø­Ú­Ü­Þ­à­â­ä­æ­è­ê­ì­J®L®N®Â®ýýýýýýýýýýýýýýýýýýýýýýõïïï„^„$
&
F a$®⮯"¯X¯x¯z¯|¯Ø¯P°Š°Â°Ú°± ±±±±±± ±êêêêêèââͼ¬¬¼èèèèèèè
&
F„J
„sÿ^„J
`„sÿgdê'¨
&
F
Æ J
„¥`„¥gdê'¨
&
F
Æ J
„½

„^„½

`„gdê'¨„^„
&
F
Æ ½

„½

„^„½

`„gdê'¨ ±"±$±&±(±*±,±.±0±2±4±6±8±:±<±>±@±B±D±F±H±J±L±N±P±R±¢±¤±ýýýýýýýýýýýýýýýýýýýýýýýýýõý$
&
F a$¤±¦±4²6²¾²&³‚³Ø³Ú³Ü³r´µdµfµhµ¼µÒµÔµÖµ,¶®¶°¶ùùùùèØèÖùùÆÆÖùùºÖÖùµÖ
&
F


&
F„©`„©gdê'¨
&
F„Á „rÿ^„Á `„rÿgdê'¨
&
F„J
„sÿ^„J
`„sÿgdê'¨
&
F
Æ J
„¥`„¥gdê'¨„^„°¶²¶´¶¶¶¸¶º¶¼¶¾¶À¶Â¶Ä¶Æ¶È¶Ê¶Ì¶Î¶Ð¶Ò¶Ô¶Ö¶Ø¶Ú¶Ü¶Þ¶à¶â¶ä¶0·ýýýýýýýýýýýýýýýýýýýýýýýýýýõ$
&
F a$0·2·4·d··¢·´·¶·¸·¸(¸>¸@¸B¸¬¹FºHºJºLºNºPºRºTºVºXºZº\º^º`ºùùùôôôòùùôôòòùùùùùùùùùùùùùùù
&
F„^„`ºbºdºfºhºjºlºnºpºrºtºvºxºzº|º~º€º‚º„º†ºˆº»»»”»L¼~¼ùùùùùùùùùùùùùùùùùùùùñìùùùù$a$$
&
F a$„^„~¼0½†¾L¿¾ÂÀÂàÂZÃÄÄÄÄÄ
Ä

Ä ÄÄÄ ÄÄÄÄÄÄ ÄîîîîìæÕÕìììììììììììììììì
&
F
Æ hd„d^„dgdê'¨„^„
&
F
Æ hD
„D
^„D
gdê'¨ Ä"Ä$Ä&Ä(Ä*Ä,Ä.Ä0Ä2ĒĔÄ6ÅlÅnÅÜÅÆ Æ´Æ`ÇÖÇýýýýýýýýýõìçÒýçÁýç±±
&
F„3 „rÿ^„3 `„rÿgdê'¨
&
F
Æ ø „R`„Rgdê'¨
&
F
Æ Ü„Ü„sÿ^„Ü`„sÿgdê'¨
&
F$„^„a$$
&
F a$ ÖÇØÇZÐ\Ð^Ð`ÐbÐdÐfÐhÐjÐlÐnÐpÐrÐtÐvÐxÐzÐ|Ð~ЀЂЄÐäÐæÐèÐùóëëëëëëëëëëëëëëëëëëëëëëëã $a$gd’^z $a$gd’^z„^„„¥^„¥èÐüÐÐњҼӾÓÕÖÕšÖ ×š×âØ@ÙBÙDÙFÙHÙJÙLÙNÙPÙRÙTÙVÙXÙ÷ããã÷÷ÏÏÏÏÏÏ÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷ $
&
F
Æ h»„»^„»a$gdê'¨ $
&
F
Æ h»„»^„»a$gdê'¨ $a$gd’^z:ÓjÔlÔÕÕlÖnÖ4Ø6ØÖØØØtÙÚLÛNÛìÜî܌âŽâäâüâäãòã†äðäôä å å¢åZæ\æææèæðçòçè4è$é>éìˆìŠìœìÔîÖî¦ð¨ðÚñìñ8õ¾õÀõ|ö~ö÷¢ø¤ø5ú6ú ü"ü˜ýšý.ÿ0ÿœžJLBD46ª ¬

Â
Ä
¶

¸

ª¬JLúòúëúòúòúòúäúòúòúòúëúëúäúëúòúòúòúòúëúëúäúëúòúòúëúäúàÚàúòúòúòúòúòúòúòúòúòúòúòúòúòúòúòúò
h’^zNHh’^z
h’^z5CJ
h’^z>*CJ h’^zCJNH
h’^zCJVXÙZÙ\Ù^Ù`ÙbÙdÙfÙhÙjÙlÙnÙpÙrÙtÙ ÚÚÚ¤Ú<ÜüÜdÝfÝ ÞJÞªÞ÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷ïï÷÷äää÷÷ÙÙ
$
&
F-a$gd’^z
$
&
Fa$gd’^z $a$gd’^z $a$gd’^zªÞßBß ß¢ßââäâüâLã¢ãâãäã`äbädäfähäjälänäpärätäväxäzäôôôììììØØØììììììììììììììì $
&
F
Æ hd„d^„da$gdê'¨ $a$gd’^z
$
&
F-a$gd’^zzä|ä~ä€ä‚ä„ä†äîäðäòäôäØåfæè
èÄè é"éÐé<ê÷÷÷÷÷òêê÷÷ÚÇÇ÷÷Ç÷÷³ $
&
F!
Æ h¥„°`„°a$gdê'¨$
&
F!„j „rÿ^„j `„rÿa$gdê'¨$„j „–ö^„j `„–öa$gd’^z $a$gd’^zgd’^z $a$gd’^z<ê ëlëžë ëîëðëòëôëöëøëúëüëþëììììì
ì

ì ìììçÓÓËËËËËËËËËËËËËËËËËËËË $a$gd’^z $
&
F!
Æ h¥„°`„°a$gdê'¨$
&
F!
Æ h¥„¥„sÿ^„¥`„sÿa$gdê'¨ì ìììììì ì"ì†ìˆìŠìžì˜íþí6î.ïŠïðºð
ñVñÖñØñÚñòñ÷÷÷÷÷÷ïïïï÷÷ÛÛÛÛÛÛÛÛÛÛ÷÷÷ $
&
F"
Æ h»„»^„»a$gdê'¨ $a$gd’^z $a$gd’^zòñ|òóŽóZô¶ô
õ

õ õõõ õõõõõõ õ"õ$õ&õ(õ*õ,õ.õ0õ2õëëëëëëãããããããããããããããããããã $a$gd’^z $
&
F#
Æ h»„»^„»a$gdê'¨2õ4õ6õ8õ¼õ¾õÀõ÷\÷Î÷øúøüøVúvþ‚à N
< µ¶ÍÎ
€÷÷ïïï÷ê÷×××÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷$
&
F#„O„rÿ^„O`„rÿa$gdê'¨gd’^z $a$gd’^z $a$gd’^zõ ö hº¼ðòB-Ò-€ ‚ æ!è!¦#ê#¼%ò%â'ä'ö'6()N)Ä)6*l*n*H-J-¸/º/Ì/ê/ì/„2†2ª23

3(3²3´3L4p4Î4Ð46677¼7¾7v8x8Ê8$9&9úòúòúòúòúéá×á×áËáËá×áËáËáËá×á×á×ῶá×áéáªá×ážá×á×ážá×á×áéáhÌ)h’^z>*CJaJh:dÑh’^z>*CJaJh’^z>*CJaJh‡u°h’^z>*CJaJhä>h’^z>*CJaJh’^zCJNHaJ h’^zCJaJh’^z5CJaJ h’^zCJNH
h’^zCJ:€. --- ------ -"-$-&-(-*-,-.-0-2-4-6-8-:-<->-@-÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷ $a$gd’^z@-B-Ð-Ò-H"h"Œ"ª"¬"¦#¼%ö')Â)Ä)r.t. /Ê/Ì/ì/<0à0÷ïï÷ÛÛÛ÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷Ë÷÷ÀÀ
$
&
F$a$gd’^z$„„rÿ^„`„rÿa$gd’^z $
&
F#
Æ h
„ `„ a$gdê'¨ $a$gd’^z $a$gd’^zà0d1œ2ž2 2¢2¤2¦2¨2ª233ò3H4J4–5(6 67ôôìììììììääÔÀì° $„j „rÿ^„j `„rÿa$gd’^z$„j „–ö^„j `„–öa$gd’^z $
&
F#
Æ h܄Y`„Ya$gdê'¨$„Ü„$÷^„Ü`„$÷a$gd’^z $a$gd’^z $a$gd’^z
$
&
F$a$gd’^z77Ü7ˆ8Š8Œ8Ž88’8”8–8˜8š8œ8ž8 8¢8¤8¦8¨8ª8¬8®8°8²8ïßÏÏÏÏÏÏÏÏÏÏÏÏÏÏÏÏÏÏÏÏÏÏ$„¥„sÿ^„¥`„sÿa$gd’^z$„¥„[ù^„¥`„[ùa$gd’^z$„j „rÿ^„j `„rÿa$gd’^z²8´8¶8¸8º8¼8¾8À8Â8Ä8Æ8È8Ê8"9$9&9:9L9b9Î9(:Ì:Î:æ:ïïïïïïïïïïïïççââÎÎÎÎÎÆÆ $a$gd’^z $
&
F#
Æ h»„»^„»a$gdê'¨gd’^z $a$gd’^z$„¥„sÿ^„¥`„sÿa$gd’^z&949Î:ä:æ:ò=h>"?$?@’@JALABBžD DJELE
F

F¾FÀFG
G>M@M2O4OZOPP&P(PÔPÖPúPüP\Q‚Q*S,SrS°Ô°Ö°X±Z±Ü±óëóâëÙëÏëÏëÏëÏëÏëÏëÏëÏëÄëÏëÏëٹ٭¢•¢•¢‰¢•¢‡¢•¢•¢Uh’^zh’^z>*CJaJh’^zh’^zCJNHaJ h’^zh’^zCJaJh’^zh’^z5CJaJh’^z5CJNHaJ h£R¦h’^zCJaJh’^zCJNHaJh’^z5CJaJh’^z>*CJaJ h’^zCJaJh£R¦h’^z>*CJaJ0æ:0;\;Ž;¸;6<†<Ö<@=¶=¸=º=¼=¾=À=Â=Ä=Æ=È=Ê=Ì=Î=Ð=Ò=Ô=Ö=Ø=Ú=ôôôôôôôôôìììììììììììììììììì $a$gd’^z
$
&
F%a$gd’^zÚ=Ü=Þ=à=â=ä=æ=è=ê=ì=î=ð=ò=f>h>j>pCrCøC\E
G

GLGJ÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷ïï÷÷÷÷ääÔ÷É
$
&
F'a$gd’^z$„¥„sÿ^„¥`„sÿa$gd’^z
$
&
F&a$gd’^z $a$gd’^z $a$gd’^zJ”LzN|NXOZO\O^O`ObOdOfOhOjOlOnOpOrO$P&P(PZQ\Q6SôôììììììììììììììììììììÜ$„p„÷^„p`„÷a$gd’^z $a$gd’^z
$
&
F'a$gd’^zll nézniük a vállalatoknak azzal, hogy a különbözQ termékeik, termékcsoportjaik az életgörbe eltérQ fázisaiban vannak. Így vannak olyan divíziók, amelyeknek a termékei kifutnak. A különbözQ divíziók eltérQ versenyhelyzetbe kerülnek, hátránnyal vagy potenciális elQnyökkel rendelkeznek. Ez csak erQsíti a divizionális szervezeteknél egyébként is meglévQ olyan veszélyeket, mint például a divízió egoizmus.

Ezen problémák megoldására vagy mérséklésére jöttek létre az ún. stratégiai üzleti egységek.
Stratégiai üzleti terület: alapvetQen egy termék-piac kombinációra utaló kategória, amely a vállalat által gyártott termékek, s a vállalat különbözQ piacai egyes kombinációt takarja. Egy adott stratégiai üzleti területhez olyan homogén termékek tartoznak, amelyeket a vevQk jól azonosítható köre vásárol meg, ill. a vevQk jól azonosítható körének kívánnak értékesíteni.
Stratégiai üzleti egység: olyan szervezeti megoldás, amelyet az adott stratégiai üzleti területekhez rendelnek. Mivel a vállalat termékei és piacai változnak, így a stratégiai üzleti területek és így a stratégiai üzleti egységek ideiglenesnek tekinthetQk.

ElQfeltételek: - heterogén vállalati környezet,
diverzifikált termék- és termelési struktúra,
a vállalat termék-piac kombinációihoz rendelhetQ eltérQ stratégiák.

A stratégiai üzleti egységek kialakításának lehetQségei:
1. egy adott vállalati terület (divíziócsoport) alapegységei (divíziói) közül csak néhány képez egy stratégiai üzleti egységet.

2. egy vállalati terület egyik alapegysége és egy másik vállalati területet reprezentáló divízió képez együttesen egy stratégiai üzleti egységet.

3. egy adott vállalati terület (divíziócsoport vagy divízió) egyben stratégiai üzleti egység is.

4. egy adott vállalati terület és egy központi funkcionális irányítóegység (pl. marketingegység) képez egy stratégiai üzleti egységet.








21. Stratégiai üzleti egységekkel mqködQ szervezetek strukturális jellemzQi


1.Munkamegosztás: - a duális szervezet magán viseli az elsQdleges struktúra jegyeit,
- a stratégiai üzleti területek mqködtetéséhez kötQdQ feladatoknak megfelelQen alakítják ki a stratégiai üzleti egységeket.

2.Hatáskörmegosztás: - sajátos, kettQs (duális) hatáskörmegosztás jön létre, amelynek eredményeként a hierarchikus szintek részleges átfedésbe kerülnek (kettQs hierarchia alakul ki),
- a stratégiai döntések decentralizálására nagyobb lehetQség nyílik,
- a stratégiai üzleti egység vezetQje részleges autonómiát élvez az erQforrások tekintetében.

3.Koordináció: - a divizionális és mátrixszervezet koordinációs eszközei és mechanizmusai egyaránt jellemzQek: a technokratikus eszközök piaci és termékportfólió-elemzéseken nyugvó stratégiai tervekkel, ill. a konfliktusok kezelése céljából a személyorientált típusú megoldásokkal egészülnek ki,
- az erQforrás-allkokációt az egyes stratégiai üzleti egységek piaci elemzésének eredményei is befolyásolják


































22. Stratégiai üzleti egységekkel mqködQ szervezetek elQnyei, hátrányai


ElQnyei: - nincs szükség az elsQdleges struktúrához kapcsolódó anyagi, pénzügyi, információs folyamatok jelentQs átrendezésére,
a piaci változásokhoz gyorsan alkalmazkodni tudó rugalmas szervezetet eredményez,
egyes területeken a szinergiahatások kihasználása miatt hatékonyságnövekedést eredményez.


Hátrányai: - a láthatatlan szervezet bizonytalanságot okozhat a tagokban,
a kettQs hierarchia pozícióharcokat eredményezhet,
intézményesítheti a konfliktust.









































23. Konszern- és holding szervezetek kialakulásának célja, lehetséges útjai

Konszern: az a vállalati csoportosulás, amelynek jogilag is önálló tagjai az együttes piaci fellépés, a fejlesztési források racionális felhasználása, az optimális tQkeallokáció, valamint az összehangolt termék és technológiapolitika érdekében közösen tevékenykednek valamely iparágban, vagy iparágakban.

Holding: a konszern speciális esete, amelyben az irányító vállalat csak a vagyonkezelés eszközeivel befolyásolja az irányított vállalatot.

Létrejöttüket indokolhatja:
szervezeti elQnyök (pl. nagyobb rugalmasság),
pénzügyi elQnyök
marketing, vagy értékesítési okok,
input források biztosítása,
kockázat mérséklése,
politikai, vagy jogi okok.


Létrjöttük lehetséges útjai:
egy vállalat szétválása jogilag önálló egységekre,
leányvállalatok alapítása,
többségi részesedés szerzése meglévQ vállalatban,
jogilag önálló vállalatok összefogása.






























24. Konszernirányítás típusai, jellemzQi

1.A beavatkozás mértéke szerint:
operatív: a konszernközpont erQs, közvetlen irányítást gyakorol az irányított társaságok felett.
Stratégiai: a konszernközpont olyan közvetett eszközökkel irányítja társaságait, amelyek mentesek az operatív beavatkozástól.
Pénzügyi: olyan stratégiai eszközökkel él a kk., amely az irányított társaságok tevékenységének pénzügyi ellenQrzésére, valamint a pénzügyi források újraelosztása révén lehetQségeik korlátozására, ill. bQvítésére szolgálnak.
VagyonkezelQi: a tQkeallokáció útján irányítja az irányító társaság az irányított társaságot.

törzsház konszern: üzemi holding, ahol a központi döntésekre épülQ operatív irányítás a jellemzQ.
holding konszern

2.A kapcsolat jellege szerint:
alárendelQ: irányított-irányító
valódi: irányítást a többségi részesedés biztosítja
szerzQdéses: társaságok között szerzQdés
egyenrangú: közös érdekek miatt koordináló szervezet

3.Tevékenység jellege szerint:
vertikális
horizontális
vegyes

4.Vállalatpolitikai szempontból:
differenciált: pénzügyi szinergiák kihasználása
koncentrált: technológiai ill. piaci szinergiák érvényesítése.

Az operatív konszernirányítás funkciói:
operatív tervkoordináció,
operatív controlling és költségvetés,
központi gazdálkodási funkciók,
központi termékfejlesztés,
termelésirányítás koordinációja,
értékesítés központi koordinációja,
személyzeti-oktatási tevékenység.

Ilyen irányítást alkalmaznak átmeneti idQszakokban, amikor a konszern a fejlQdésének korai stádiumában jár, vagy olyan új irányított társaság van. Sikeres lehet stabil környezetben, karizmatikus, határozott személyiségq felsQ vezetQ mellett.

A stratégiai konszern feladatai:
konszernstratégiai és leányvállalati célok összehangolása,
erQforrás-biztosítás fontos, jövQbeni feladatok megvalósítására,
az egész konszernre kiterjedQ tQke-, likviditás- és eredménytervezés,
kutatási, beruházási súlypontokról való döntés,
vállalatok, részesedések vásárlása és eladása,
a menedzsment fejlesztése,
törzskarok mqködtetése tanácsadói és ellenQrzési funkcióval,
központi szolgáltatások biztosítása.

Az említett funkciók gyakorlására viszonylag nem nagy létszámú apparátust alakítanak ki, valamint a konszernszintq ellenQrzésre, a jogi kérdések megoldására, az adózási kérdések kezelésére, a környezetvédelemre törzskari jellegq szervezeteket hoznak létre.

A pénzügyi konszern feladatai:
csoportstratégia, tagvállalati portfólió-elemzések,
forrásallokáció,
pénzügyi vezetés, controlling.

Általában kis létszámú központi apparátust hoznak létre.

A vagyonkezelQi konszern feladatai:
vállalati csoportszintq beruházások,
pénzpiaci részvétel,
banki mechanizmusok,
vagyonkezelés, tQkebefektetés.

E feladatok ellátására kis létszámú vagyonkezeléssel és ingatlankezeléssel foglalkozó egységeket, személyzeti feladatokhoz kapcsolódó apparátust, valamint finanszírozó banki intézményeket hoznak létre.

További összjellemzQk: - a konszernközpont munkaszervezet nem közvetlenül áll kapcsolatban az irányított társaságokkal,
nagy a személyorientált koordinációs eszközök szerepe,
érvényesül az idQbeliség, a folyamatosság, ill. az egymásutániság.





















25. Konszern- és holding szervezetek elQnyei és hátrányai

ElQnyei:
rugalmas, gyors alkalmazkodás a piaci igényekhez,
bizalmi kapcsolat kialakulásának lehetQsége,
gazdálkodás kiegyensúlyozása,
erQs vállalkozói motiváltság,
stratégiai és operatív feladatok szétválása,
kisebb egységek könnyebb irányíthatósága,
szinergia törvényeinek érvényesülése,
szervezeti keretek rugalmas változtathatósága,
részvétel lehetQsége stratégiai szövetségekben.


Hátrányai:
egyoldalú hatáskörmegosztás lehetQsége,
kommunikációs zavarok valószínqsége,
leányvállalati érdekek elQtérbe helyezése,
szükségtelen védelem a gyenge tagvállalatoknak,
monopolista törekvések lehetQsége,
rugalmasságból adódóan szélsQséges diverzifikáció.

































26. Stratégiai szövetségek, networkok


Stratégiai szövetség: olyan kölcsönösen elQnyös, hosszabb távra szóló együttmqködés, amelynek során a partnerek megQrzik viszonylagos stratégiai önállóságukat és megvalósul  a szövetség rendelkezésére bocsátott ismeretek és eszközök egyesítése, vagy kiegészítése révén  a felek bizonyos mértékq tevékenységi integrációja.

Elméleti megközelítések:
tranzakciós költségelmélet: közbensQ forma a piac és hierarchia között.
Versenyszempontú megközelítés: a verseny ellenQrzésére, korlátozására törekednek a szövetségen kívüliekkel szemben.
Szervezetelméleti vonatkozás: a szükséges erQforrások megszerzésének bizonytalanságát csökkenti, és a szervezeti tanulás lehetQségét biztosítja.

Típusai:
Horizontális: versenytársak,
Vertikális: szállítók, vevQk,
Diagonális: más ágazathoz tartozó cégek.

Céljai:
Nagyságrendi megtakarítás elérése,
Mqszaki-technológiai ismeretek szerzése, kiegészítése,
Új piacok meghódítása, versenyelQnyök szerzése,
Politikai és jogi természetq akadályok leküzdése.


Network struktúra: kis központi szervezet, amely más szervezetekre támaszkodva szerzQdéses alapon legyártatja, eladja, reklámozza saját termékeit. Az alapképességeken kívül mindent kiszervez a cégbQl, s így lapos, kicsi és rugalmas marad.





















27. Szervezetek dekomponálásának célja, vele szemben támasztott követelmények


Dekomponálás: a szervezetek felbontása kisebb egységekre, alrendszerekre bizonyos szempontok alapján.

Dekomponálás célja: - a szervezetek alrendszerei jobban megismerhetQek,
problémák lokalizálhatók,
beavatkozások nem érintik az egész szervezetet,
belsQ struktúra megismerhetQ.

A dekomponálással szemben támasztott követelmények:
segítsen a stratégiaalkotásban, célelérésben,
támogassa egy áttekinthetQ struktúra kialakítását,
optimalizálja a kulcsfolyamatok lefutását,
jelentsen alapot a teljesítményértékeléshez,
javítsa a mqködés költséghatékonyságát,
segítse az információrendszer kialakítását.


































28. Szervezetek dekomponálása: funkciók szerint, folyamat- és stratégiai elven


Funkcionális dekomponálás: az azonos szakmai tevékenységek összerendezése. A vállalatok profilja jelentQs befolyással van az egyes funkcionális alrendszerek (marketing, kutatás, fejlesztés, termelés, szolg., anyag- és energiabeszerzés, külsQ és belsQ szállítás) súlyára.
alapfunkciók
kiszolgáló funkciók
szabályozó funkciók
ElQnyei: - az elvégzendQ részfeladatok felelQsei legtöbbször egyértelmqen meghatározhatók.
további belsQ tagolásával elmélyíthetQ a specializáció, amely költségcsökkentéssel jár.
Szervezeti tagok szakmai fejlQdése

Hátrányai: - a funkcionális alrendszerek határai gyakran nehezen állapíthatók meg,
a tevékenységek összefüggQ láncolatainak a kezelése nehézkes,
erQsen diverzifikált profil esetén az egyes termékek vagy termékcsoportok még az adott funkcionális szempontból sem mindig kapják meg a kellQ figyelmet,
a stratégiaalkotás és a menedzsment-kontroll nem szerencsés,

Folyamatelvq dekomponálás: a tevékenységek a szervezetekben egymással szoros kapcsolatban mennek végbe: az egyes tevékenységek inputját más tevékenységek outputja jelenti. A tevékenységek tehát hosszabb, összefüggQ láncolatokat képeznek, amelyeket folyamatoknak nevezünk.
kulcsfolyamatok: külsQ vevQket szolgálják
támogató folyamatok: belsQ vevQket szolgálják ki
operatív vagy vezetési folyamatok: más megközelítés. Az operatív folyamatok a szervezet alaptevékenységének napi végzésével kapcsolatosak. A vezetési folyamatok többsége ezzel szemben az operatív folyamatok végzéséhez szükséges erQforrások megtervezéséhez, szétosztásához, hatékony felhasználásuk ellenQrzéséhez kapcsolható. A vezetési folyamatok csak látszólag koncentrálódnak a hierarchia tetején, mert emellett a funkcionális, valamint a tárgyi, ill. regionális elven kialakított alrendszereket egyaránt kezelnie kell.


Stratégiai elvq dekomponálás:
alapképességekhez, alaptermékekhez kapcsolódó tevékenységek, amelyek tekintetében az adott vállalat egyértelmqen versenytársai fölé nQ. Indokolt a hozzájuk kapcsolódó tevékenységek centralizálása.
versenyképesség szempontjából kevésbé fontos tevékenységek.






29. Szervezetek dekomponálása: tárgyi- regionális, materiális/információs rendszerszemléletq

Tárgyi és regionális elvq felbontás:
Az azonos termékcsoportokra, vevQkörökre, ill. területi egységekre vonatkozó tevékenységek egymáshoz rendelését jelenti.

ElQnyei: - áttekinthetQ mqködés, kisebb koordinációs szükséglet,
erQforrások egyértelmqen elhatárolhatók,
válsággócokat jól lokalizálja,

Hátrányai: - bizonyos iparágakban (vegyipar) a termékek vertikális egymásra épülése, a termelési kapacitások oszthatatlansága következtében a termékelvq elhatárolás nem, vagy csak nagy kompromisszumok árán valósítható meg.
a divíziókon belül jelentkezhetnek a funkcionálisan kialakított alrendszerek hátrányai.
gyakran akadályozza a vállalat felsQ vezetése ezt az elhatárolást.
bizonytalanná válik azoknak a folyamatoknak kezelése, amelyek több termékcsoportot érintenek


Materiális/információs elvq felbontás:
A materiális tevékenységek közé a fizikailag megragadható dolgok, tárgyak létrehozását, alakítását, és mozgatását soroljuk. Az információs tevékenységek az információ elQállítását, feldolgozását vagy továbbítását jelentik. A legtöbb folyamatban a materiális és információs tevékenységek kombinálódnak egymással. A szétválasztás a megfelelQ támogató rendszerek megtervezése szempontjából lényeges.


























30. Mintzberg: egyszerq struktúra


kiemelt egység: stratégiai csúcs

koordináció: közvetlen felügyelet révén

jellemzQi: - nem bonyolult, alacsony komplexitás,
kis formalizáltság,
centralizáltság,
lapos struktúra, horizontális tagoltság,
organikus operatív mag.

ElQnyei: - egyszerq,
gyors
rugalmas
fenntartása olcsó
célok félreérthetQsége minimális

Hátrányai: - korlátozott alkalmazhatóság
kockázatos struktúra
egy kézben koncentrált hatalom

Alkalmazás: - kis méret
alakuló stádium
egyszerq, dinamikus környezet
ellenséges környezet
krízis
menedzser egyben tulajdonos
standardizáltság kevésbé fontos
informális kommunikáció megfelelQ





















31. Mintzberg: gépi bürokrácia


kiemelt egység: technostruktúra

koordináció: munka standardizáltsága

jellemzQi: - standardizáltság
rutin operatív feladatok
erQsen formalizált szabályok
feladatok funkciókhoz telepítve
központi hatalom
bonyolult adminisztratív struktúra

elQnyei: - hatékonyság
méretgazdaságosság
minimalizált duplikáció
nem igényel túl nagy képeségeket
nincs szükség innovatív, tapasztalt dolgozókra

hátrányai: - specializációból konfliktusok
funkcionális egoizmus
kényszer a szabályok követésére
rutin feladatoknál hatékony
gyenge a változásban

alkalmazás: - nagy méret
egyszerq, stabil környezet
technológia sablonos, rutin munkákat tartalmaz, melyek standardizálhatók

példa: - tömegtermelés
autógyártás
egyszerq szolgáltató vállalat
börtönök
biztosítók
állami hivatalok
repülQtársaságok













32. Mintzberg: szakértQi bürokrácia


kiemelt egység: operatív mag

koordináció: képességek standardizáltsága

jellemzQi: - magasan képzett szakértQk az operatív magban
decentralizáció, hatalom az operatív magban
a tudás standardizáltsága
hatékonyság, mely a standardizáltságból adódik
specializáció egyéni képességek alapján
bonyolult kiszolgáló törzskar

elQnyei: - speciális feladatok végrehajtására alkalmas a gépi bürokráciához hasonló relatív hatékonysággal

hátrányai: - részegységek közötti konfliktus esélye
specialisták megrögzötten követik a szabályokat
a standardokat a képzés idején építik be

alkalmazás: - nagy méret
komplex stabil környezet
rutin technológia, melyet szakértQk alakítanak ki
elég stabil, hogy nehezen megtanulható képességek standardizálhatók legyenek
divatos forma a 80-as években

példa: - kórházak
iskolák
egyetemek
múzeumok
könyvtárak
tervezQ vállalatok
szociális szolgáltató szervezetek
















33. Mintzberg: divizionális struktúra


kiemelt egység: vonalbeli középvezetés

koordináció: output standardizáltsága

jellemzQi: - hatalom a középvezetésnél
független egységek, melyek egy-egy gépi bürokráciát jelentenek, s egy központi vezetés koordinálja Qket
divízió vezetQ felelQs a tevékenységekért
a központ támogató szolgáltatásokat nyújt

elQnyei: - gépi bürokrácia hátrányát kiküszöböli
generalista vezetQk képzése
rekeszelQ hatás
kicsiség és nagyság elQnye ötvözQdik

hátrányai: - duplikáció költség növelQ, hatékonyság rontó
hatalom csak feltételekkel gyakorolható
koordinációs problémák
divízió egoizmus

alkalmazás: - termék, vagy piac sokféleség
növekvQ méret
technikai rendszer szétbontható
nem túl komplex, nem túl dinamikus környezet

példa: - fQleg az üzleti szférában jó forma
du pont, General Motors



















34. Mintzberg: adhokrácia


kiemelt egység: kiszolgáló törzskar

koordináció: kölcsönös alkalmazkodással

jellemzQi: - magas horizontális differenciáltság
kis vertikális differenciáltság
alacsony formalizáltság
decentralizáció
rugalmasság, fogékonyság
kevés szabály, elQírás
újszerq megoldások
mindenhol szakértQk tevékenykednek

elQnyei: - adaptív
kreatív
nem programozott
nagyon komplex feladatok ellátására jó
különbözQ specialisták együtt dolgoznak

hátrányai: - konfliktus természetes velejárója
nincs világos fQnök-beosztott viszony
félreérthetQ lehet a hatalom és felelQsség
stresszt, feszültséget okoz
nehezen bírják a változékonyságot, bizonytalanságot

alkalmazás: - magas kockázatú, nagy újdonságtartalmú tevékenységek végzése
technológia nem rutin
környezet dinamikus és komplex
a szervezetek korai éveiben elQnyös
viszonylag fiatal iparágakra jellemzQ
70-80-as években divatos

példa: - qrhajózás
elektronika
kutatás
- tanácsadás

típusai: - operatív adhokrácia: innovációs projekteket közvetlenül ügyfeleik érdekében hajtják végre
- adminisztratív adhokrácia: saját érdekükben vállalkoznak projektekre, adminisztratív komponens végzi a kreatív, innovatív munkát, ennek eredményeit pedig az operatív komponens ülteti át a termelésre





35. A szervezeti konfliktus fogalma, kialakulása, a konfliktuskezelés egyéni szintjei

Konfliktus: ha két, vagy több érintett fél közül valamelyik azt észleli, hogy mások negatívan viszonyulnak valamihez, ami számára fontos.

Konfliktusok megítélése: - hagyományos felfogás szerint: negatív jelenség, el kell kerülni.
- emberi viszonyok irányzat felfogása szerint: elkerülhetetlen, kezelni kell.
- legújabb felfogás szerint: a konstruktív konfliktusok hozzájárulnak a szervezetek sikerességéhez.

Konfliktusok típusai:
destriktív, azaz rossz konfliktus: - érzelmileg telített helyzetet eredményez,
védekezQ blokkoló magatartáshoz vezet,
polarizálja a csoportvéleményt,
a csoport szétesését eredményezheti.
Konstruktív, azaz jó konfliktus: - bátorítja a kreativitást, ötletek felszínre kerülését,
leleplezi az irracionális érveket,
leválasztja a problémát az egyénrQl,
enyhíti a feszültséget,
változás, önértékelés szellemét viszi a csoportba,
átláthatóvá teszi a hatalmi erQviszonyokat.

A konfliktusok kialakulásának folyamata:
megelQzQ helyzet, elQzmény: a konfliktus elQzménye.
észlelés, átélés: a konfliktus lehetQségébQl tényleges konfliktus akkor válik, ha ez valamelyik érintett félben tudatosul, úgy észleli, hogy számára fontos dologhoz a másik fél negatívan viszonyul. Ez az észlelt konfliktus. A konfliktus tényének felismerése azután rendszerint csalódottságot, feszültséget, indulatokat ébreszt bennünk, amely negatív érzést, attitqdöt alakít ki a másik fél iránt. Ez az átélt konfliktus.
a konfliktus kezelési módjának kialakítása: ilyenkor döntjük el, hogyan szándékozunk a számunkra kedvezQtlen helyzetet felszámolni, az észlelt problémát megoldani.
a konfliktus alatti tényleges viselkedés: a felek nyíltan konfliktuskezelési stratégiájuk megvalósítására törekszenek. A konfliktus a harmonikus, konfliktusmentes állapot és a másik megsemmisítésére törekvQ támadás szélsQségei között több fokozatot felvehet.
következmények: vagy növeli a szervezet teljesítményét, vagy csökkenti azt.

Konfliktusok kezelése egyéni szinten:
Személyközi konfliktusról két vagy több személy céljainak, elképzeléseinek, érzéseinek vagy magatartásformáinak összeegyeztethetetlensége esetén beszélünk. A konfliktusban részt vevQk rendszerint egymásra utaltak, kölcsönösen függenek egymástól, azaz választásaik és cselekvéseik befolyásolják azt, hogy a másik fél mit választhat illetve milyen eredményt érhet el. Az önérdekq stratégia sokszor mindkét fél számára kedvezQtlenebb eredményre vezet, mint az együttmqködésre alapozott közös stratégia.
elkerülés: nem erQltetem saját célomat sem, de nem kooperálok a másik céljainak elérése érdekében sem.
alkalmazkodás: nem erQltetem saját célomat, viszont kooperálok a másik céljának elérése érdekében.
versengés: erQteljesen törekszem saját célom elérésére, és nem vagyok tekintettel a másik céljára.
együttmqködés: elfogadjuk a másik fél érdekeit, miközben érvényt kívánunk szerezni saját érdekeinknek is.
kompromisszum: engedek a saját érdekeimbQl, de ugyanezt elvárom a másik féltQl is.

Elkerülés: - jelentéktelen probléma,
nem látunk esélyt szándékaink érvényesítésére,
konfrontáció károsabb lehet, mint a konfliktus megoldásának elQnyei,
kedélyek lehqtése,
további információk szükségesek,
mások hatékonyabban tudják megoldani a konfliktust,
másik alapvetQ probléma mellékterméke.

Alkalmazkodás: - belátjuk, hogy tévedtünk,
a probléma a másik számára sokkal fontosabb,
hitelek szerzése késQbbre,
legyQzött, vesztes helyzetben,
harmónia megQrzése különösen fontos,
beosztottak fejlesztése, tanulás érdekében.

Versengés: - ha a gyors, határozott cselekvés fontos,
lényeges kérdésekben népszerqtlen megoldások bevezetése során,
fontos kérdésekben, amikor biztosak vagyunk magunkban,
önvédelemként azokkal szemben, akik visszaélnek, ha nem versengQ a stílusunk.

Együttmqködés: - mindkét felfogás túlságosan fontos ahhoz, hogy kompromisszum szülessen,
amikor a cél a tanulás,
más nézQpontból közelítQ emberek gondolatainak hasznosítása,
elkötelezettség biztosítása,
negatív érzések közös feldolgozása.

Kompromisszum: - fontosak a célok, de nem érdemes kockáztatni a versengQ magatartással,
két egyenlQ hatalmú szembenálló fél,
komplex problémák idQleges rendezése,
kielégítQ megoldások elérése idQkényszerben,
kisegítQ megoldás, ha az együttmqködés, vagy versengés nem jár eredménnyel.











36. Magatartásformák szervezeti szintq konfliktusok esetén

Szervezeti kapcsolatok szintjei: Mastenbroek a szervezeteket egymással kölcsönös függési viszonyban álló csoportok hálózatának tekinti. A hálózat csomópontjai a csoportok, szervezeti egységek, amelyeket függQségi kapcsolatok kötnek össze. A csoportok a szervezeten belül egymásra utaltak, ugyanakkor saját érdekeik is vannak. Verseny és együttmqködés egyszerre jellemzi Qket.
Instrumentális kapcsolatok: a szervezeti egységeket strukturális és technikai egymásrautaltság kapcsolja össze. Együttmqködés: konszenzus, verseny: egyéni preferenciák.
Társas-érzelmi kapcsolatok: együttmqködés: együvé tartozás, verseny: önazonosság.
Hatalmi-függQségi kapcsolatok: együttmqködés: egyesített erQ, verseny: autonómia.
Tárgyalási kapcsolatok: együttmqködés: összhozam maximalizálása, verseny: saját részesedés-maximalizálás.

Elsimítás, elkerülés:
A probléma megfogalmazása: harmónia látszatára törekvés,
A konfliktus megítélése: destriktív,
RésztvevQk: konfliktuskerülQk, vagy alkalmazkodók,
Kívánatos eredmény: status quo,
Tipikus magatartásformák: konfliktuskerülés,
Tipikus szituációk: stabil környezet, kiegyensúlyozott erQviszonyok, hatalmi kapcsolati rendszerek.

Tárgyalás, kényszerítés:
A probléma megfogalmazása: részérdekek zéró összegq játszmák,
A konfliktus megítélése: nem egyértelmqen elQremutató, vagy káros,
RésztvevQk: ellenfelek,
Kívánatos eredmény: nyerés,
Tipikus magatartásformák: saját haszonmaximalizálás, pozíció védelme,
Tipikus szituációk: erQforrások újraelosztása.

Ütköztetés, problémamegoldás:
A probléma megfogalmazása: együttmqködésre törekvés,
A konfliktus megítélése: elQremutató,
RésztvevQk: együttmqködQk, partnerek,
Kívánatos eredmény: szervezet egészének sikere,
Tipikus magatartásformák: érdemi problémamegoldás,
Tipikus szituációk: dinamikus, kihívó környezet, egységek kölcsönös függése, innovatív, adaptív légkör, bizalom.











37. A konfliktus kezelés eszközei

1. Koordinációs eszközök:
Strukturális
Technokratikus
Személyorientált

2. Szembesítési technikák:
Harmadik fél bevonása: ha a kialakult konfliktus kezd elmérgesedni. Gyakran külsQ tanácsadó, akit mind a két fél elfogad.
Fölérendelt célok: amelyek együttmqködésre késztetnek. A közös célnak olyannak kell lenni, amely egymásra utalt helyzetbe hozza az érintetteket, mindkét fél részérQl jelentQs erQkifejtést igényel, mindketten fontosnak tartják.
Személyek rotációja: a szervezeti egységek tagjait idQrQl idQre átmeneti vagy tartósabb megbízással más szervezeti egységekbe helyezik munkavégzésre. Ez javítja a kommunikáció képességet, egymás megismerését.
Csoportközi tréningek:
Tárgyalás, alku: - a másik fél helyzetének a felmérése
konkrét stratégia kialakítása
pozitív kezdQ lépések
problémára összpontosítás
racionális, célorientált gondolkodás fenntartása
kezdQ ajánlatok figyelmen kívül hagyása
nyer-nyer megoldások hangsúlyozása
objektív kritériumok melletti kitartás




























38. A szervezeti kultúra fogalma, tartalma, kialakulása és szintjei

Fogalma: a szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett elQfeltevések, értékek, meggyQzQdések, hiedelmek rendszere. Tudat alatt mqködnek, csökkentik a környezet bizonytalanságát, segítenek eldönteni, hogy mi a jó és mi a rossz, mi fontos és lényegtelen.

A szervezeti kultúrát meghatározó kulcskategóriák:
- munkakörrel, vagy szervezettel való azonosulás
- egyén, vagy csoportközpontúság
- humánorientáció: milyen mértékben veszi fontolóra a vezetés a szervezeti feladatok megoldásának emberekre gyakorolt következményeit.
- belsQ függés  függetlenség: a szervezeti egységek önállóan cselekszenek vagy koordináltan.
- erQs vagy gyenge kontroll
- kockázatvállalás  kockázatkerülés
- teljesítményorientáció: a szervezeti jutalmak mennyire teljesítményhez kötöttek.
- konfliktustqrés  konfliktukerülés
- cél (eredmény)  eszköz (folyamat) orientáció
- nyílt rendszer (külsQ)  zárt rendszer (belsQ) orientáltság: mennyire követi a szervezet a külsQ környezet változásait, vagy csak saját belsQ mqködésére koncentrál
- rövid vagy hosszú távú idQrorientáció

Kialakulását meghatározó tényezQk:
külsQ hatások:
természeti környezet
történelem
nemzeti kultúra

szervezet specifikus tényezQk
domináns technológia: hatással van arra, hogy milyen struktúrát alakíthat ki a vállalat.

szervezetek történelme: alapítók, kimagasló egyéniségek példája.

Szervezeti kultúra szintjei:
látható jellemzQk: - ceremóniák
történetek
sztorik
nyelvezet
szakzsargon
szimbólumok
öltözködés
munkahely kinézete

láthatatlan jellemzQk: - értékek
feltevések
hiedelmek
érzések
attitqd


39. A szervezeti kultúra látható és láthatatlan jegyei egy konkrét példán


Látható jellemzQk:
ceremóniák, szertartások: rendszeresen ismétlQdQ cselekvések, amelyek megjelenítik a szervezet alapértékei.
Történetek, sztorik, legendák: szervezeti tagok közötti beszélgetésekben vannak olyan visszatérQ, ismétlQdQ történetek, amelyek megtörtént eseményeken alapulnak.
Nyelvezet, szakzsargon
Szimbólumok, öltözködés, külsQ megjelenés


Láthatatlan jellemzQk:
Értékek
Feltevések
Hiedelmek
Érzések
Attitqdök




































40. Szervezeti kultúra modellek

Handy kultúratipológiája:
Abból indul ki, hogy a különbözQ tevékenységet végzQ szervezetek jellegzetesen eltérQ értékrendet fejlesztenek ki, s ez a kulturális különbözQség olykor a szervezeten belül is megfigyelhetQ. Négy kultúrát különböztet meg:
Hatalomkultúra: meghatározó eleme egy központi szereplQ, akinek hatalma és befolyása van. Kevés a szabály, csekély a bürokrácia. A szervezet gyorsan képes reagálni a környezeti változásokra, de ez a középpontban álló személy képességeitQl függ. A viszonylag kisebb, vállalkozó típusú szervezetek jellegzetes kultúrája.
Szerepkultúra: a logika és ésszerqség alapján mqködik. Tartóoszlopai a funkcionális szakterületek a maguk szakismeretével és hatáskörével. Itt a szerep, a munkaköri leírás fontosabb, mint a személy, aki betölti. A stabil, változatlan környezetben mqködik jól, a változást lassan észlelik és nehezen alkalmazkodnak hozzá.
Feladatkultúra: munkakör- és project irányultságú kultúra. Leggyakoribb megjelenési formája a mátrixszervezet. LegfQbb törekvés a munka elvégzése, ehhez igyekszik racionális alapon hozzárendelni az erQforrásokat. A befolyás forrása a szakértelem és a személyiség, a formális pozícióknak másodlagos jelentQsége van. A hatalom megosztott. Jó alkalmazkodóképességq. Változó környezet, erQs piaci verseny esetén sikeres ez a kultúra.
Személyiségkultúra: ügyvédi kamarák, partnerek által vezetett tanácsadó és auditáló cégek jellemzQ szervezeti felépítése és kultúrája. Központi alakja a kiemelkedQ szaktudással rendelkezQ személyek, akik szabad akaratukból döntenek úgy, hogy összefogva közös irodát, titkárságot, személyzetet és infrastruktúrát alakítanak ki. Nem tqr semmiféle vezetQi hierarchiát.

Quinn szervezeti kultúra modellje:
Azt vizsgálta, hogy a szervezetek milyen értékek figyelembevételével törekszenek hatékonyságuk növelésére. Két ilyen értéket ismer el: befelé vs. kifelé összpontosítás, rugalmasság vs szoros kontroll.
Támogató: (befelé összpontosító  rugalmas) jellemzQi a kölcsönös bizalom és felelQsség, a részvétel, jó csoportszellem stb. A vezetés számára a munkatársak fontosabbak, mint a környezeti kihívások.
Szabályorientált: (befelé ö.  szoros kontroll) jellemzQi a formális pozíciók tisztelete, szabályozottság, formalizáltság. A vezetés számára az eddig elért eredmények megQrzése a legfontosabb.
Célorientált: (kifelé ö.  szoros kontroll) jellemzQi a racionális tervezés, központi célmeghatározás, a hatékonyság, a vezetQk központi szerepe stb. A vezetés a célok és az azt elQsegítQ részcélok teljesítésére fordítja a figyelmet.
Innovációorientált: (kifelé ö.  rugalmas) jellemzQi a külsQ környezet figyelemmel kísérése, versenyszellem stb. A vezetés a lehetQségek folyamatos feltárására és megragadására koncentrál.




Schein szakmakultúra modellje:
Azt vizsgálta, hogy az egyes szakmai csoportok a maguk sajátos értékrendjével hogyan járulnak hozzá a szervezeti hatékonyság növeléséhez.
Melósok: a szervezet alaptevékenységét végzik: elQállítják a terméket, a szolgáltatást.
Mqszakiak: alaptevékenységet biztosító alaptechnológia, amelyet egy mqszaki csapat tervez meg és kísér figyelemmel. ElQnyben részesítik a rendszereket, gépeket, rutinokat, szabályokat.
Vezérek: szerepük lényege a pénzügyi felelQsség a tulajdonosok felé, övék a felelQsség.

41. Hofstede modellje a nemzeti kultúrákról


Több mint 40 országra kiterjedQ vizsgálat eredményeként négy olyan dimenziót tudott kimutatni, amelyek mentén a nemzeti kultúrákban meglévQ különbségek megragadhatóak.
Hatalmi távolság index: milyen a hatalomgyakorlás elfogadott módja és ehhez milyen magatartási szabályok kapcsolódnak.
Bizonytalanságkerülés index: azt jelzi, hogy milyen erQs a szabályokhoz való ragaszkodás mértéke, mekkora az érzékelt stressz nagysága, és mekkora a munkaerQ fluktuációja.
Individualizmus  kollektivizmus: az egyén és a közösség kapcsolatának alapvetQ jellemzQit írja le egy adott társadalomban.
Férfias  nQies értékek: a legtöbb kultúrában a férfiaktól elsQsorban a rámenQséget, míg a nQktQl inkább a gondoskodást mint alapvetQ szerepet várják el. Azok a szervezetek, amelyeknek férfias céljaik vannak, inkább alkalmaznak férfiakat.


A hatalmi távolság és bizonytalanság kerülése nagy hatással van arra, hogy milyen típusú szervezeti struktúrákat részesítenek elQnyben az adott országban. Ez alapján 4 szervezeti ideáltípus van:
Piac: (kis hatalmi távolság  gyenge bizonytalanságkerülés) alacsony a vertikális tagozódás, az autonómiát és a mellérendeltségi viszonyokat részesítik elQnyben. Pl. angolszász és skandináv országok
Jól olajozott gépezet: ( kis h. t.  erQs b.) munkafolyamatra orientált bürokrácia. Pl. német nyelvq országok.
Család: (nagy h. t.  gyenge b. ) személyorientált bürokrácia. Pl. délkelet-ázsiai orsz.
Piramis: (nagy h. t.  erQs b.) teljes bürokrácia, a szervezetre az erQteljes vertikális tagozódás jellemzQ. A hatalom forrása a hierachiában elfoglalt hely. Pl. latin o., iszlám o..










42. ErQs és gyenge kultúra, szubkultúra


Szubkultúrák:

A legtöbb szervezetre igaz, hogy a domináns kultúra mellett kialakulnak szubkultúrák is. domináns kultúrának nevezzük a szervezeti tagok többsége által közösen vallott értékeket, szubkultúrának pedig az egyes szervezeti egységekre, csoportokra jellemzQ mini-kultúrákat, amelyek a domináns kultúra értékeit az adott részlegre jellemzQ további értékekkel egészítik ki. Sajátos szubkultúrát alakíthat ki egy szakmai csoport, egy szervezeti egység, egy földrajzilag elkülönült divízió.
A szubkultúrák önmagukban konzisztens értékrendszert alkotnak, de a szubkultúrára jellemzQ megkülönböztetQ értékek konfliktusba kerülhetnek más szubkultúrák egyes értékeivel. De két szubkultúra állhat egymással semleges, vagy harmonizáló viszonyban is. Ritkán az is elQfordul, hogy a szubkultúra a szervezeti kultúra egészével kerül konfliktusba. Ezt ellenkultúrának hívják.
A szubkultúrák a környezethez való alkalmazkodást elQsegítQ differenciáltság megjelenési formái, a szervezeti kultúra pedig az ezeket integráló, összekapcsoló mechanizmus. A szubkultúra lehetQvé teszi, hogy szervezeti szinten csökkenjen az észlelt bizonytalanság mértéke.
Vannak azonban hátrányai is, ha a szubkultúrák olyan erQsek, hogy nincs olyan domináns kultúra, amely integrálhatná azokat: a szervezeti kultúra nem más, mint a szubkultúra egymás mellett élése. Ez azt jelenti, hogy nincs olyan közös értelmezés, amely egyértelmqvé tenné, mi az elfogadott és mi a nem kívánatos magatartás.

Van erQs szervezeti kultúra is. ElQnyei:
kiszámítható viselkedést eredményez, amellyel a vezetQ tartósan számolhat, mindezt rendszeres vezetQi beavatkozás és ellenQrzés nélkül.
ErQs szervezet iránti lojalitást, elkötelezettséget, azonosulást eredményez.
NQ a szervezet megtartóképessége, kisebb a fluktuáció.
Átveheti a formális szervezeti szabályok helyét a szervezeti tagok magatartásának meghatározásában.

Az erQs szervezeti kultúra hátrányai ott mutatkoznak meg, ahol éppen rugalmasan változó magatartásra, a dinamikusan változó környezet kihívásaira adott új válaszokra van szükség.

















43. A szervezeti változások céljai, típusai, folyamata


Szervezeti változás: a szervezetek lényeges jellemzQiben bekövetkezQ változás.

Adaptációs módszerek: - reaktív változás: passzív, alkalmazkodó.
preaktív változás: a várható környezeti változásoknak elébe menQ.
proaktív változás: a környezeti feltételrendszer megváltoztatására törekvQ.

A szervezet végsQ célja a szervezeti teljesítmény fenntartása vagy javítása.
A szervezetekben lezajló, ill. vezetQik által irányított változások mértékét tekintve beszélhetünk inkrementális és radikális változásokról.

A változás folyamata:
elemzés, problémák feltárása, okainak feltárása
a szükséges változásokhoz vezetQ tényezQk elemzése:
Kinél van ellenállás?
Kinél van lényeges információ?
Érintettek viszonya
Változtatási stratégia és taktika kidolgozása


44. A szervezeti változásokkal szembeni ellenállás

Okai: - személyes okok
szervezeti okok
rosszul irányított változások

Személyes okok: - szokások
biztonság
gazdasági tényezQk
félelem az ismeretlentQl
szelektív információ feldolgozás

Szervezeti okok: - strukturális tehetetlenség
csoport tehetetlenség
a változás fókuszának korlátozása
szakértQket fenyegetQ veszély
hatalmi kapcsolatokat fenyegetQ veszély
erQforrás elosztást fenyegetQ veszély








45. Változásvezetési stratégiák és alkalmazásukat befolyásoló tényezQk


Változásvezetési stratégiák:
inkrementális: nem minden elQre megtervezett, és a változtatásokba sokakat bevonnak, így minimalizálják az ellenállást.
radikális: pontos akciótervet kívánnak, és az érintettek viszonylag kis részvételével járnak együtt.

Befolyásoló tényezQk:
Az ellenállás elQre jelezhetQ mértéke és formái: minél nagyobb a várható ellenállás, annál jobb megoldás az inkrementális stratégia.
A kezdeményezQ és az ellenállók pozíciói, különös tekintettel hatalmukra: minél kisebb a változást kezdeményezQ hatalma, annál inkább lassan kell változtatni. És minél nagyobb a hatalma, annál inkább gyorsabban.
Kik azok a személyek, akiknél a változás megtervezéséhez szükséges lényeges információk vannak és akiknek erQfeszítéseire számítunk a változás megvalósítása során? Minél inkább mások információira és elkötelezettségére szorul a kezdeményezQ, annál inkább inkrementális stratégiát alkalmaz.
A változás tétje: minél nagyobb a teljesítmény és a túlélés rövid távú kockázata a jelenlegi helyzet változatlansága esetén, annál inkább gyorsan kell változtatni.



48. A tanuló szervezetek jellemzQi


külsQ nyitottság
belsQ nyitottság
támogató, bizalmon alapuló kultúra
folyamatos fejlesztés
innovativitás, flexibilitás, adaptivitás
változás
részvételen alapuló döntéshozatal
lapos hierarchia
a teljes kép nyújtása (rotáció)
képzés, tréningek.











46. Változásvezetési taktikák

A taktika lényege, hogyan tudja csökkenteni költségeiket vagy növelni a változás révén megszerezhetQ elQnyöket.

Zaltman-Duncan-féle változási taktikák: a változások külsQ kezdeményezQinek szempontjából elemzik a szóba jöhetQ eszközöket, módszereket.
RásegítQ taktika: a változás kezdeményezQi felkarolják az érintettek önkéntes változási szándékát, és segítik annak véghezvitelét. Feltételezi, hogy az érintettek
már felismerték a megoldandó problémát,
elfogadják a változást, mint a problémából kivezetQ utat,
nyitottak a külsQ segítségre.
Különösen akkor sikeres, ha az érintettek által felismert, de számukra leküzdhetetlen akadályok állnak a változások elQtt.
Felvilágosító-oktató taktika: ha az érintettek józan ésszel belátják a változás szükségességét, akkor elkötelezetté válnak a változások iránt, és önállóan végre is hajtják azokat. Célja, hogy az érintettek számára eljuttassa mindazokat az ismereteket, amelyek a változás iránti elkötelezettség kialakulásához szükségesek. Akkor célszerq, ha valamilyen tudati-ismereti korlátja van a változásoknak.
Manipulatív taktika: a vezetQk az érintettek változásához való érzelmi és tudati viszonyulásukat igyekeznek manipulálni úgy, hogy a változás negatívumait elhallgatják.
Hatalmi taktika: elsQsorban kényszerítQ eszközöket használ. Akkor célszerq alkalmazni, ha az idQ kevés, és mindenképp áttörést kell elérni a változás során.

Nutt féle változási taktikák: egyértelmqen a váltzás által érintett szervezeti egység vezetQje szempontjából írja le a különbözQ taktikákat.
Beavatkozási taktika: a vezetQ egyszemélyben beavatkozik a dolgok menetébe, kezdeményezi és bevezeti a változásokat. A vezetQ megpróbálja beleültetni a szervezet kulcsembereinek tudatába azt, hogy változásokra van szükség: a meglévQ rendszerrel egy új normákra, követelményekre épülQ rendszert állít szembe. Ezzel azt demonstrálja, hogy változásokra van szükség.
Részvételi taktika: a vezetQ kezdeményezi az új elképzelés kialakítását, bevezetését. Az induló ötlet kifejlesztésére létrehoznak egy csoportot, amely kézben tartja a változtatási terv elkészítését és bevezetését. A csoportban olyan emberek vannak, akik érintettek a változás által, és olyanok, akik értenek a megváltoztatandó területekhez.
SzakértQi meggyQzésen alapuló taktika: a vezetQ a felkért külsQ szakértQre támaszkodik. A vezetQ felkér szakértQket vagy maguk a szakértQk keresik meg a változás gondolatával a vezetQt. Mindkét esetben a szakértQk a vezetQ által megadott elképzelések alapján, de önállóan dolgoznak. Ha a terv elkészült, akkor szakmai érvekkel igyekeznek meggyQzni a vezetQt, hogy a terv a vezetQi szándékokat szolgálja.
KényszerítQ taktika: a vezetQ az általa elkészített terv elfogadását hatalmi eszközök segítségével éri el.








49. Új irányzatok a szervezeti magatartás gyakorlatában és elméletében

Új szervezeti megoldások:
Projekt jellegq szervezetek: lásd korábban. Ez a felépítés jellemzQ a tanácsadó vállalatokra, és az új termékek és szolgáltatások elQállításában élenjáró szervezetekre.
Hálózat (network) jellegq szervezetek: BelsQ felépítésüket tekintve folyamatosan cserélQdQ és kapcsolataikat újraszervezQ cégekbQl állnak. A stratégiai irányokat kijelölQ kis létszámú központi szervezet a további feladatokat alvállalkozói szervezetekkel végezteti. Pl. divatcégek.
Total Quality Management: a vállalati folyamatok állandósult fejlesztése magasabb minQség és az eredményesebb fogyasztói igények kielégítése érdekében. A tevékenységet, egy a vállalat legfelsQbb vezetQibQl álló csoport, a MinQségi Tanács irányítja és koordinálja, és a megvalósítás is csoportokon alapszik. Határozatlan élettartamú és meghatározott célfeladattal rendelkezQ teamek mqködnek együtt.
A vállalati folyamatok újraszervezése (Business Process Reengineering): napjaink legdivatosabb koncepciója. Radikális változtatás és folyamatorientáltság jellemzi. Elveti a hagyományos funkcionális alapokon történQ szervezeti felépítést, és értékteremtQ folyamatok rendszerére építi fel az átalakított vállalatokat úgy, hogy az a leggyorsabban és a leghatékonyabban tudja kielégíteni a fogyasztói igényeket.

Hasonló témájú dokumentumok

Egyelőre még egyetlen hasonló témájú file sincs feltöltve a rendszerbe

A mások által feltöltött dokumentumokat értékelheted. Ha úgy ítéled meg, hogy a vizsgára való felkészülés szempontjából hasznos volt egy dokumentum, akkor adj rá sokcsillagos értékelést.
Ha hibákat tartalmaz, vagy egyéb probléma van vele, akkor keveset.
A dokumentumok sorrendje az értékelések alapján adódik. Ami fentebb van a listában, azt hasznosabbnak ítélték társaid. Az új dokumentumok pedig (értékelések hiányában) szintén a lista tetején kezdenek.

Hozzászólások

Ha észrevételed van egy dokumentummal kapcsolatban (például hibát találtál benne), akkor a Hozzászólások részben jelezheted. Az olyan jellegű kérdéseket mint pl.: A 2. feladat 4. sorából milyen átalakítással jutottunk az 5. sorban szereplő képlethez? - szintén ide érdemes írni

Egy tipp az oldalhoz! - Szavazz a feltöltött dokumentumokra az alapján, hogy mennyire volt számodra használható vagy épp használhatatlan (mondjuk azért, mert tele van hibával). A dokumentumok a szavazataitok alapján sorrendeződnek így hosszútávon a legjobb pontokat kapó dokumentumok lesznek a lista elején. Csak a saját szakod dokumentumaira szavazhatsz.