kidolgozott tételsor

Országok listájaHungaryDebreceni EgyetemKözgazdaságtudományi KarGazdálkodási és menedzsmentSzervezeti Magatartás I.Vizsgákkidolgozott tételsor

Szervezetelmélet és
Szervezeti magatartás

1. A szervezeti magatartás tárgya, tartalma, modellje


A szervezeti magatartás (OB – Organizational Behavior) olyan tudományterület, amely a szervezeteken belüli magatartásra gyakorolt egyéni, csoportos- és strukturális hatást vizsgálja, hogy ezeket az ismereteket a szervezet hatékonyságának növelésére alkalmazza.

OB modell
FüggQ változók Független változók
- teljesítmény - egyéni- szintq változók
- hiányzás - csoport- szintq változók
- fluktuáció - szervezeti- szintq változók
- munkával való elégedettség

Tartalma  alap témakörök:
motiváció
leader viselkedés és hatalom
személyközi kommunikáció
csoportstruktúrák és folyamatok
tanulás
észlelés és beállítás
fejlesztés
változási folyamat
konfliktus
munkakörtervezés
stressz

Lawrence szerint az OB egyszerre kutatási és gyakorlati terület.
A szervezeti magatartás felhasználja a szociológia, a pszichológia, a közgazdaságtan, a politikatudomány módszertanát. Mint gyakorlati terület elsQsorban a szervezeti és vezetQi teljesítmény javításával foglalkozik. Koncentrál, hogy:
megértse a cselekvési alternatívákat
megértse a teljesítménykritériumokat
megértse és irányítsa a szervezeti változás folyamatát



2. Az egyéni képességek és szerepük a szervezetek hatékony és eredményes mqködésében


Képesség: képességnek nevezzük a valamely teljesítményre, tevékenységre való testi-lelki adottságot, alkalmasságot mindazt, amit meg tudunk tenni. Pl.: egy feladat vagy egy munkakör elvégzésére való rátermettséget, ügyességet.
Szellemi - elsQdleges szellemi képesség:
szóbeli kifejezQképesség
verbális megértés
számolási képesség
térbeli átlátási képesség
emlékezet
vizuális észlelés sebessége
következtetési képesség
Fizikai
erQkifejtés
rugalmasság
testi kondíció
egyensúly
állóképesség

Készség: azokat a speciális képességet nevezzük készségnek, amelyeket gyakorlattal, gyakorlással szerzünk meg.
A szervezetek arra törekszenek, hogy a céljaiknak leginkább megfelelQ képességq embereket válasszák ki. Ehhez:
pontosan meghatározzák, hogy milyen képességekre van szükség
tudni kell mérni a munkavállalóktól elvárt képességeket
a mért adatok alapján elQre kell jelezni a munkavállalóktól várható teljesítményt, és ez alapján felvenni, tovább képezni, fejleszteni.
Vannak képességtesztek, melyek a jövQbeni teljesítményeket jósolják meg, vannak teljesítménytesztek, melyek a tanult képességeket mérik.
A legtöbb szervezet általános és speciális képességeket is megkövetel tagjaitól, amelyek az adott munkahelyhez, munkakörhöz kötQdnek.
Jórészt ilyen speciális képességeket hasznosítanak (pl.: a betanított munkások), de lényegében minden munkakörnek vannak speciális elemei.



3. A személyiség és szerepe a szervezetek hatékony és eredményes mqködésre szempontjából


Az elsQ személyiségtipológia (Hippokratész, i.e. 100)
melankolikus (depressziós)
kolerikus (ingerlékeny)
szaugrikus (derqlátó)
flagmatikus (nyugodt)

Két alapvetQ kérdés:
Mi a szerepe a személyiségünk kialakulásában és változásában az örökletes ill. a tanult tulajdonságoknak?
A viselkedés mennyiben vezethetQ le magából a személyiségbQl, ill. mennyire befolyásolják a környezet más elemei?

Személyiség (két megfogalmazás):
a viselkedésnek, a gondolkodásnak és az érzelmeknek az a jellegzetes mintázata, amely meghatározza, hogy a személy hogyan alkalmazkodik környezetéhez.
jellemzQ tulajdonságaink viszonylag stabil szervezQdése, a tulajdonságok olyan tartós készlete, amely meghatározza egyediségünket és megkülönböztet másoktól.
Személyiségünk meghatározza hogyan reagálunk másokra és hogyan lépünk velük interakcióba.

Személyiségelméletek

Személyes vonásokra, tulajdonságokra alapozott megközelítés.

Ezeket 16 párba lehet csoportosítani. Ezek a kategóriapárok személyiségprofil mérésére is alkalmasak.


nyitott
intelligens
érzelemteli
dominális
vidám
lelkiismeret
bátor
érzékeny
gyanakvó
fantáziadús
számító
bqntudatos
kísérletezQ
önálló
fegyelmezett
feszült



Argyis: érett személyiség felfogása: érett személyiség, ha a függés és passzivitás állapotából az egyén átlép a függetlenség és aktivitás állapotába. Ez megjelenik az érdeklQdési körben, a saját tevékenység felett gyakorolt ellenQrzésben. Jellemzi a felelQsség vállalásának szabadsága.

Covey: kiegészítette Argyis elméletét azzal, hogy ez akkor alakul ki, ha érzéseink és meggyQzQdéseink hangoztatásának bátorságát összhangba tudjuk hozni a mások érzéseinek és meggyQzQdéseinek a tekintetbevételével.

Eysenck: a stabil- labilis ill. introvertált és extrovertált dimenziók körkoordinált rendszerében ábrázolja s tulajdonságokat:
belülrQl irányítottság  az élet kezdetén a szülQktQl átvett, tanult általános célok adják ezt a meghatározottságot, amelyet stabilan követ.
kívülrQl irányított  egy szqkebb csoport vagy egy széles társadalmi réteg a meghatározó, amelynek az elvárásait követi. A változó, mindenkori elvárásoknak meg akar felelni.

Riesman: a személyiségkaraktereket a társadalom sajátosságaiból vezeti le.
belülrQl irányítottság  az átmeneti népességnövekedéssel jellemezheti társadalom adja.
kívülrQl irányítottság  a kezdeti népességcsökkenés adja.
Következtetése: nemcsak viselkedésünket, de személyiségünket is meghatározhatja a társadalmi környezet.

Személyiségszerkezeti megközelítés

A személyiségszerkezet Freud szerint:
felettes én (szuperego): átvett értékek a szülQktQl, erkölcsi normák irányítanak
én (ego): tudatos szint  gyakorlatias
ösztön én: tudatalatti (éhség, szomjúság)
A személyiségszerkezet Berne szerint:
SzülQ én- állapot: ott az egyén ahhoz hasonlóan cselekszik, ahogy szülei
FelnQtt én- állapot: - józan, tárgyilagos
tapasztalatokat szerez
Gyerek én  állapot: alkalmazkodó, életvidám, alkotó
Ezek együtt biztosítják a harmonikus személyiséget.

Lewin MezQ elmélete: a viselkedést a személyiségváltozó és a környezeti változók együttes függvénye határozza meg. Van visszahatása is: Q személyiségünk is hatással van szqkebb vagy tágabb környezetünkre.



4. Hiedelmek, értékek, attitqd (fogalmak, példák, gyakorlati jelentQségük)


A hiedelem olyan összefüggés, amelyet két dolog, vagy dolog és egy tulajdonság között észlelünk. A hiedelmek olyan belsQ térképek, amelyek stabilitást és folytonosságot kölcsönöznek mindennapos viselkedésünkben. Forrásai:
KörnyezettQl, amelybe születtünk
Tanulmányaink
Neveltetésünk
Más jelentQs személyek neveltetése
A világról vagy más emberekrQl szerzett tapasztalataink általánosításával.
AlapvetQ hiedelem: néhány hiedelmünknek tudatában sem vagyunk, axiomatikusan kezeljük. Az egyik legfontosabb ilyen a feltétel nélküli hitünk abban, hogy az érzékszerveink a környezQ világról érvényes képet adnak. Pl.: csak egy kivételesen széles látókörq halban tudatosul az, hogy a környezete nedves.
ElsQszintq hiedelem: alapvetQ meggyQzQdéseinkre további olyan hiedelmeket építünk, amelyek továbbra sem szorulnak logikai megerQsítésre. Ilyenek az észleléseinkre alapozott elsQszintq hiedelmek. A legtöbb közvetlen érzékszervi tapasztaláson alapuló meggyQzQdésünk elsQ szintq hiedelem. Pl.: érzékszerveim azt mondják, hogy a narancs gömbölyq. Érzékszerveim igaza mondanak, tehát a narancs gömbölyq.
Sztereotípia: ha elsQ szintq hiedelmünket általunk érzékszervileg közvetlenül meg nem tapasztalt esetekre általánosított formában kiterjesztjük és általánosan igaznak tekintjük akkor sztereotípiáról.
Magasabb szintq hiedelmek azok, amelyeknél a logikai séma állításainak tudatában vagyunk, azok egyike sem alapvetQ hiedelem. Pl.: a jó vezetQi bánásmód megelégedettséget okoz. Az elégedett munkás jól teljesít. Következtetés: a megfelelQ vezetési stílus jó teljesítményt eredményez.
A hiedelmek gyakorlati jelentQsége: hiedelmeink magatartásunk egyik talán legfontosabb meghatározója. Ha sikerül valakinek a hiedelmét, meggyQzQdését megváltoztatni az szinte mindig magatartásának megváltoztatását is eredményezi. A hiedelmek cselekvést befolyásoló hatása tehát kettQs. EgyfelQl erQs érzékelési szqrQként mqködnek, a megtörtént esetek a hiedelmek szerint értelmezQdnek: egybevágó tapasztalataink megerQsítik hiedelmünket, az ellentéteseket pedig hajlamosak vagyunk kivételt erQsítQ szabálynak tekinteni. MásfelQl a hiedelmek jövQbeni akcióink tervrajzai is. A magunkról kialakított pozitív hiedelmeink olyan energiaforrásként mqködnek, amelyek mozgósítják képességeinket.
Hiedelmeink nem velünk születettek, változnak és fejlQdnek. Ez nem egyszerq dolog, többnyire ragaszkodunk hozzájuk. AlapvetQ hiedelmeink megváltozásait többnyire megrázkódásként éljük meg.

Értékek

Az értékelQ megállapításokat tartalmazó, további magyarázatra nem szoruló preferenciáinkat értékeknek nevezzük. Az értékek tehát olyan alapvetQ meggyQzQdések, amelyek az emberi élet végsQ céljaira (önmegvalósítás, szabadság, üdvözülés, egyenlQség) vagy az életvitel szélesen értelmezett módjára (becsületesség, barátság, erkölcsösség, bátorság) vonatkozó választásainkat, preferenciánkat tükrözik. Az értékek nem feltétlenül racionálisak, bár sajátjainkat mindig annak tekintjük. Egymással kölcsönhatásban állnak és értékrendszert alkotnak, amely azonban nem szükségképpen harmonikus. Különbséget kell tenni vallott és követett értékek között.
Az értékeknek két csoportját különböztetjük meg:
VégsQ értékek: életünk fontos meghatározó döntéseinknél iránytqként befolyásolják választásaink, viselkedésünket. Azaz olyan preferenciák, amelyeket egész életünk során követni kívánunk. Pl.: a család biztonsága, boldogság, kényelmes élet, egyenlQség, üdvözülés.
Instrumentális értékek: eszközként szolgálnak a végsQ értékek eléréséhez, s mint ilyenek meghatározzák a mindennapos cselekvéseinket. Pl.: felelQsség, ambíció, tehetség, önuralom, engedelem, bátorság)
Másikfajta csoportosítási mód:
Szokás- és hagyományQrzQ értékrend. JellemzQi:
modellkövetés
munkaszolgálat
normakövetés
személyes méltóság: központi érték és követelmény
feudalisztikus társadalomkép: alá és fölérendelt viszony
a szélsQségek elutasítása: a közép törvénye
polgári individualista értékrend. JellemzQi:
egyediségre törekvés
birtoklási vágy
önmegvalósítás
sikeres munka
jól informáltság
küzdelem, ambíció
önérvényesítés
utópista-anarchisztikus értékrend. JellemzQi:
lázadás, különállás
ideálok
egyéni cselekvés kultusza
tervszerq életrend elutasítása
anyagi birtoklás lenézése
polgárpukkasztás
elméletiség
felfokozott érzelmek
bürokratikus értékrend. JellemzQi:
szabályok szerinti
óvatosság
szorongás
gépiesség
kötelességteljesítés
semleges emberi kapcsolatok
ítéletalkotás

Az attitqdök  más néven beállítódás  tárgyakról, személyekrQl, vagy eseményekrQl alkotott értékelQ megállapítások. Kiderül belQle a hozzájuk kapcsolódó érzelmünk irányultsága.
Háromféle dologra vezethetjük vissza:
gondolati
érzelmi
magatartási
A véleményeket, meggyQzQdéseket, gondolatokat és ötleteket, valamint az azokból levont következtetéseket, hiedelmeket az attitqdök értelmi (kognitív) összetevQinek, az érzelmeket, érzéseket pedig az attitqdök érzelmi (affektív) összetevQjének nevezzük. Az attitqdöket többnyire az érzelmi összetevQ határozza meg erQteljesebben.
A munkahelyünkhöz kapcsolódó legfontosabb attitqdjeink:
munkával való megelégedettség
munkával való azonosulás
szervezet iránti elkötelezettség


5. Kognitív disszonancia és egyéni magatartásra gyakorolt hatása


A kognitivista pszichológia szerint elQször választunk, s ahhoz igazodva alakítjuk ki attitqdünket. Arra is felhívtuk a figyelmet, hogy viselkedésünk és attitqdjeink, hiedelmeink és gondolataink lehetnek egymással összhangban, de ellent is mondhatnak egymásnak. A kognitív disszonancia elmélete kapcsán ezeknek az ellentmondásoknak a kezelésére térünk ki.
Festinger által feltárt kényszerítQ pszichológiai törvényszerqség, hogy tartósan nem vagyunk képesek elviselni a szubjektív beállítottságunk és a külvilág értékítéletével, elvárásaival ellentétes magatartásunk között érzékelt erQs ellentmondást. Amennyiben ez az összhang nem érvényesül, akkor inkonzisztencia van közöttük. Az elmélet másik alapgondolata szerint erQs késztetés van bennünk viselkedésünk megmagyarázására és igazolására.
Gyakran elQfordul, hogy hiedelmeink ellenében kell cselekednünk. Ez komoly feszültséget okozhat. Az általunk észlelt disszonancia csökkenthetQ a cselekvés elQtt is, mintegy a tervezett cselekvést igazolandó (ezt nevezzük döntési disszonanciának). És a cselekvés után is. Ezt nevezzük döntési disszonanciának.
A mégis megtett, de számunkra továbbra sem tetszQ cselekedeteink eredetén elégtelen megokolásról beszélünk.
Az ellentmondás megszqntetésére többféle stratégiát is követhetünk:
az objektív valóság, a kritika elfogadása. Úgy csökkenthetjük elviselhetQ mértékqre azt ellentmondást, hogy a szükséges mértékig magunkévá tesszük a külvilág értékítéletét. Ez a stratégia kézenfekvQ, de az egyén számára fájdalmas megoldás.
az ellentmondás feloldása a kényelmetlen objektív tények negligálása
az ellentmondásos jelleg csökkentése, ennek módja más összefüggéseket alátámasztó tények felsorakoztatása. Vagyis összefoglalóan „ideológiai gyártásról” beszélhetünk, amelynek eredményként mind a kellemetlen tények, mind a szubjektív tudat érintetlenül marad.
A kognitív disszonancia természetesen akkor a legélesebb, amikor személyesen is érintve vagyunk, ilyenkor hajlamosak vagyunk nem elismerni a rossz döntést és igyekszünk korábbi döntéseink mellett kitartani. Ezt a jelenséget makacs elkötelezQdésnek nevezzük.
A hangsúly a szervezet céljairól áthelyezQdik a szabályok megkövetelte magatartásra. A szabályokhoz való ragaszkodás, amely eredetileg eszköz volt öncéllá válik, ez akár odáig is mehet, hogy a szabályok betartás keresztezheti a szervezet céljait. Nézzünk erre egy ügyintézési példát a bürokrata szemével:
elfogadom az ügyfél panaszának jogosságát, ezzel azonban elismerem, hogy nem tudok eleget. A probléma megoldásához vagy meg kell szegnem a szerzQdés szabályait, vagy kezdeményeznem kell azok megváltoztatását. (Ha egyetértek az ügyféllel akkor sem csinálom meg)
nem tudom mi az ügyfél problémája. Meghallgatom, a jegyzQkönyvet felveszem, így a szabályoknak megfelelQen jártam el (Nincs semmi probléma)
amit akar abban tényleg van valami, de ez már nem az én hatásköröm. Ha nem tetszik, amit csináltam tegyen panaszt a felettesemnél.




6. Tanulás, tanuláselméletek és jelentQségük napjaink modern szervezeteiben.


Tanulás: egy folyamat, melyben tapasztalataink eredményeként magatartásunk viszonylag tartós változása következik be.
A tanulás eredményeként fejlQdnek ki hiedelmeink, értékeink, attitqdjeink is. Az emberek viselkedésébQl ezért arra tudunk következtetni, hogy miként tanulnak. A tanulás bekövetkezhet hosszadalmas folyamat eredményeként, vagy egy-egy élmény, alapvetQ felismerés egyik percrQl a másik percre jelentQs változást eredményezhet. A fenti meghatározásból kiemelhetjük, hogy mindez tapasztalat eredménye. A legtöbb dolgot anélkül tanuljuk meg, hogy személyesen megtapasztalhattuk volna. A legtartósabb magatartásváltozások azonban a saját tapasztalatok eredményeként következik be. Ez vezetett a legelterjedtebb magatartásfejlesztési filozófiához, a tapasztalati tanuláshoz.
Szervezeti szempontból külön figyelemre méltó, hogy a tanulás vezethet kedvezQ és kedvezQtlen magatartás kialakulásához.

Tanuláselméletek

Klasszikus kondicionálás elmélete

Pavlov nevéhez fqzQdik. Lényege: bizonyos ingerekkel olyan viselkedési válaszokat alakítsunk ki, amelyek eredetileg más ingerekhez kapcsolódtak. Szükséges egy olyan inger-válasz kapcsolat, amely reflexszerqen eredményezi a kívánt magatartást. Ha ez létezik, akkor lehetséges az eredeti ingert egy másikkal társítani. Egy idQ után ennek a társításnak az eredményeként a másik inger önmagában is elegendQ lesz a válasz kiváltásához.
A szervezeti gyakorlatban ez viszonylag ritka. MegfigyelhetQ, hogy bizonyos hangokkal idézünk elQ védekezési reakciókat. Ezek azonban nem közvetlen tapasztalás eredményei. Pl.: tqz esetén szól a sziréna, habár nem egy valamikori tqz élménye után ismerjük ezt a hangjelzést.
Ezen elmélet a további tanulási modellek elméleti és logikai alapja is.

Az operáns kondicionálás elmélete

Az elmélet szerint a magatartás a következményei függvényében változik. Az operáns viselkedés tehát olyan magatartás, amely önkéntes és tanult, szemben a reflexszerqen mqködQ, nem tanult magatartásokkal. Nagyobb valószínqséggel ismétlünk meg olyan magatartásokat, amelyeket pozitívan megerQsítenek. A nem jutalmazottakat viszont kisebb valószínqséggel fogjuk megismételni (negatív megerQsítés).
Ez az elmélet gyakori a szervezetek életében (pl.: vezetQi prémiumkitqzés). Az operáns tanulás révén a cél gyakorta a jutalom és nem maga az új magatartás. A kitqzött jutalmak olykor olyan magatartásokat is eredményeznek, amelyek a jutalom kitqzQjének, az adott szervezetnek éppen negatív következményeket eredményez.

A társas tanulás elmélete

Ezt behelyettesítQ tanulásnak is nevezzük. A magatartás itt is valamilyen más korábbi viselkedés következménye. Ez a tanulás azonban megnyitja a megfigyelés útján való tanulás lehetQségét, és felveti az észlelés szerepét is. Nem a tényleges, hanem az észlelt és értelmezett következmények befolyásolnak. Viselkedésünket döntéseinket mások viselkedésének megfigyelésével alakítjuk ki. A behelyettesítQ tanulás feltételei:
fel kell figyelni a modellezendQ személyre
kellQ mennyiségq információ kell a viselkedés lemintázásához
elégséges készség és képesség szükséges
a pozitív megerQsítés várása
A tanulásnak ez a formája nagyon gyakori mind a munkahelyen, mind életünk egyéb szféráiban. A szervezetek életében ez az egyik legfontosabb tanulási folyamat. Az új szervezeti- és csoporttagok ezáltal sajátítják el azokat az értékeket, amelyek révén beilleszkedhetnek az adott közösségbe. Ezt tanulási folyamatot szocializációnak is nevezzük.

Komplex tanulás

Az elméletek legösszetettebb formája. Lényege, hogy az intelligens ember a világ számos tényét, vonatkozását gondolatilag elképzeli, és ezeken a gondolati képeken hajt végre különbözQ logikai mqveleteket. Tehát nem a valós világból származó megfigyelések, tapasztalatok, hanem gondolati szimulációk szolgálnak a tanulás alapjául.
E tanulás során úgynevezett kognitív térképeket használunk, ezek egyedi tapasztalatainkból, hiedelmeinkbQl stb. építkeznek.
Tanulásról azonban csak akkor beszélhetünk, ha ez magatartásváltozást eredményez.

Tudatos- tudattalan tanulás

Tanulásunk végeredményes sok esetben egy rutinszerqen gyakorolt cselekvés, amelyet négylépcsQs folyamat eredményeként érhetünk el:
tudattalan hozzá nem értés – nemcsak, hogy nem tudjuk hogyan kell valamit csinálni, hanem azt sem tudjuk, hogy mindezt nem tudjuk.
tudatos hozzá nem érték – tudjuk, hogy mit nem tudunk
tudatos hozzáértés – itt tanuljuk a legtöbbet, lassan elsajátítva a szükséges tudást.
tudattalan hozzáértés  összeáll minden apró részlet, tudatosan meghatározzuk a kívánt eredményt, és a végrehajtást a rutinszerqen elQhívható magatartásra bízzuk. Felszabadítva tudatos figyelmünket, ezáltal több mindenre tudunk figyelni.


Egy- és kéthurkos tanulás

Egyhurkos nevezzük azt a tanulást, amikor vizsgáljuk egy magatartás következményeit és megállapítjuk, hogy az adott következmény megfelel-e elvárásainknak. Szükség esetén módosítunk az adott viselkedésen, vagy éppen megerQsítve azt tovább folytatjuk.
Kéthurkos tanulásról akkor beszélünk, ha az elvárásainknak meg nem felelQ következmény esetén elQször a magatartást meghatározó tényezQket vizsgáljuk felül és megváltoztatjuk, és ennek eredményeként változik viselkedésünk.
Ezek a meghatározó tényezQk lehetnek hiedelmeink, vallott értékeink, de lehetnek olyan normák, szervezeti elvárások és szabályok, amelyek meghatározzák cselekvésünket és többnyire elfogadjuk Qket. Nemcsak az egyének, hanem a csoportok és szervezetek is képesek addigi viselkedésük megváltoztatására, azaz tanulásra.

A változás tanulása

Az életben és a szervezetekben gyakran kerülünk olyan helyzetbe, hogy tudatos, vagy rutinszerqen alkalmazott tudattalan hozzáértésünket módosítani kell, vagy éppen teljesen újjal helyettesíteni. Ez nehéz feladat. Lewin szerint egy kialakult magatartás megváltoztatásához 3 lépésben juthatunk el:
kiolvasztjuk a jelenlegi viselkedésformát
új viselkedésformával helyettesítjük be
az új viselkedést visszafagyasztjuk



7. Érzékelés, észlelés, ítéletalkotás (konkrét példákkal)

Az érzékelés egyszerq ingerek (fény, hang, íz, szag, forma) érzékszervi tapasztalásai (látás, hallás, ízlelés, szaglás, tapintás). Kétségtelen, hogy érzékszerveink pontosságában, élességében vannak eltérések. Több érzékszervünk egyidejq érzékelésével jobban fel tudjuk fogni az eseményeket, ezáltal pontosabbá és világosabbá tehetjük azokat. Pl.: a vakoknak sokkal kifinomultabb a többi érzékszervük.
Az észlelés egy folyamat, melynek során érzékszervi tapasztalásainkat egységes képpé rendezzük és a külsQ világ számunkra értelemmel bíró belsQ képét jelenítjük meg. Az észlelés több is, más is, mint az érzékelés. Észlelésünk ugyanis nem független attól, ami a dologról a fejünkben korábban már megvolt. Az észlelés során az érzékszervi tapasztalást két módon is átalakíthatjuk: részben a fejünkben lévQ kép alapján szqrjük, szelektáljuk, részben pedig hozzá is teszünk, kiegészítjük.
Az észlelés folyamata:
érzékelés
osztályozás
értelmezés
Az értelmezés függ:
az észlelQtQl
az észlelés tárgyától
a szituációtól
Az észlelQt befolyásolja:
múltja, tapasztalata
tudása
értékei, hiedelme, attitqdjei
érzelmei, motivációi
neveltetése, kulturális háttér
öröklött tulajdonságai
személyisége
Az észlelés tárgyának befolyásolása:
újdonság tartalma
mérete
dinamizmusa
ismétlQdése
kontrasztja
kétértelmqsége
A szituációt befolyásoló tényezQk:
fizikai körülmények
társadalmi környezet

Vegyük sorra ezeket a szubjektumhoz kötQdQ, magatartási alapú tényezQket:
korlátozott mértékq felfogás
az emberi figyelem, koncentrálóképesség nem egyenletes
az egyén szqri, szelektálja a hozzá érkezQ információkat. A filtereket a korábbi tapasztalatokkal, hiedelmekkel azonosíthatjuk.
Rejtett értékei, elQfeltevései, elQítéletei alapján is negligálhat üzeneteket az egyén, vagy minden további nélkül azonosulhat velük. Az egyén, az Qt körülvevQ világról leképezett, kialakult és megszilárdult képe és értékítéletei meghatározzák azt, hogy az ún. objektív valóságból mit hajlandó elfogadni.
A küldQ iránti bizalma mérsékelt
Gestalt : az egyén az észlelt és közölt információkat mint mozaikdarabokat olyan képpé igyekszik összerakni, amely számára logikus, összefüggQ.
A tények hiányából adódó információs vákumot az egyén a tények módosításával, vagy akár új tényezQk generálásával hidalja át.
Felértékeljük, nagyobb jelentQséget tulajdonítunk a térben és idQben közeli tényekre és eseményekre vonatkozó információknak, üzeneteknek. MásfelQl pedig leértékelhetünk, diszkontálhatunk tényeket.
Az emberek fogékonyak azon üzenetekre, amelyek pozitív formában vannak megfogalmazva.
Elutasítja azokat az üzeneteket, amelyeket személyük elleni támadásként érzékelnek.
Embertársaink is befolyásolják észlelésünket.
Ugyanaz az esemény különbözQ helyzetekben más észleléshez vezet.
Az észlelést befolyásolják maguk a tárgynak és eseményeknek a tulajdonságai.
Az ítéletalkotás: összekapcsolódik az attribúciós elmélettel. (8. tétel)


8. Attribúciós elmélet (konkrét példákkal)


Tulajdonítási probléma: megfigyelünk egy magatartást, és több lehetséges magyarázat van rá, de nekünk kell eldönteni, melyiknek tulajdonítunk jelentQséget.
A legtöbb attribúciós tétel az együttes változás (kovariancia) vezethetQ vissza. Általában oksági kapcsolatot tételezünk fel ott, ahol valamely feltétel megléte esetén megfigyelhetQ valamely hatás bekövetkezése, ill. a feltétel hiánya esetén a hatás is hiányzik. Az attribúció nem feltétlenül azonos a viselkedés valódi okának felfedezésével, hanem kísérlet a világ oksági értelmezésére.
Az attribúciós elmélet alapkérdése, hogy viselkedésünk belsQ vagy külsQ okokra vezethetQ-e vissza.
Táblázat! 65.old.
Aszerint, hogy az eredmény egyszeri vagy tartós, különbözQ magyarázatokat találhatunk belsQ és külsQ okok esetén. Vizsgáljuk meg, hogy egy jól vizsgázó diák milyen ön-attribúciókat fogalmaz meg:
Tartós eredmény/belsQ ok: képesség
Egyszeri eredmény/belsQ ok: erQfeszítés
Tartós eredmény/külsQ ok: feladat jellemzQi (könnyq vizsgasorok)
Egyszeri eredmény/ külsQ ok: szerencse
AlapvetQ attribúciós hiba: az elQbbi megállapításokat hajlamosak vagyunk tendenciózusan alkalmazni, azaz az eredményeket belsQ okokra visszavezetni. Erre példa: aki ma munkanélküli, az vagy lusta, vagy nem elég képzett, csak magát okolhatja. Aki akar, talál magának munkát. Aki nem talált, azt kapja, amit megérdemelt.
Ítéletalkotási tendenciák:
Szelektív észlelés
ElsQ benyomás: gyakran rövid idQ alatt, az elsQ pillanatban, nagyon kevés információra támaszkodva formálunk véleményt. Az újabb információkat hajlamosak vagyunk aszerint szqrni, hogy egybevágnak-e a már kialakult véleményünkkel. PL.
Glória, vagy halo-hatás: ha valakirQl általános véleményt formálunk egyetlen, számunkra fontos vagy szimpatikus tulajdonsága alapján. Az egyént tehát egy vagy néhány jellemzQje alapján ítéljük meg. Ha valaki például rosszul öltözött, akkor hajlamosak vagyunk az egész személyrQl egy negatív képet alkotni.
Kivetítés: a saját tulajdoságainkat tulajdonítjuk másoknak is. E torzítás eredményeként az embereket sokkal homogénebb tulajdonságúaknak tekintjük, mint valójában, így elvesznek az egyéni különbségek. Ha valakirQl úgy véljük, hogy trükkös egy szerzQdés megkötésénél, akkor ez valószínqleg azt jelenti, hogy hasonló helyzetben mi is élnénk trükkökkel.
Sztereotipizálás: az egyént annak a csoport jellemzQ tulajdonságaival ruházzuk fel, amelyikbe tartozik. Sokféle csoport szolgálhat a sztereotípia alapjául: például az idQs emberek, a faji vagy etnikumi kissebségek stb. egy profi sportolók általában egészségesek. Ám tévedés azt hinni, hogy minden profi sportoló egészséges.
Általánosítás
Implicit személyiség elmélet: határozott elképzeléseink vannak arról, hogy milyenek az emberek. Hajlamosak vagyunk arra, hogy különbözQ tulajdonságokat  egymáshoz nem feltétlenül kapcsolódó - összekapcsolva tulajdonítsunk másoknak.
ElQítéletrQl akkor beszélünk, ha valamely hiedelmünkre, meggyQzQdésünkre alapozva elQzetesen egyoldalúan megítéljük valakinek a cselekvését, mielQtt az még bekövetkezett volna.


9. Az észlelés szerepe a szervezeti folyamatokban


McGregor híressé vált munkájában két olyan elQfeltevés- rendszert ír le, amely egy-egy korszak vezetQinek gondolkodását tükrözte beosztottjaikról.
Abból indult ki, hogy minden vezetQ tevékenysége, döntése mögött felfedezhetQk az emberi természetrQl és viselkedésrQl alkotott feltételezések. A klasszikus iskola vezetQinek az emberi természetrQl alkotott hiedelmeit az X- elmélet az alábbiak szerint foglalja össze:
az átlagemberben idegenkedés van a munkával szemben, és ha lehet elkerüli azt
a legtöbb embert kényszeríteni, ellenQrizni, irányítani és büntetéssel kell fenyegetni azért, hogy rábírhassuk Qket a szervezet céljai érdekében történQ erQfeszítésre
az átlagember szereti, ha irányítják, igyekszik elhárítani a felelQsséget
Ha a vezetQ elvárásai ilyenek, nem bízik abban, hogy beosztottja jól fog dolgozni, s folyamatosan figyeli, ellenQrzi Qt.
Az Y-emberkép az X-nek szinte tökéletes ellentéte:
az átlagember nem idegenkedik a munkától
ha az ember elkötelezi magát bizonyos szervezeti célok iránt, akkor a célokkal való azonosulás esetén az ember képes magát irányítani és ellenQrizni
az emberi szervezeti célok iránti elkötelezettsége azon is múlik, hogy a szervezet milyen jutalmat kínál cserébe
megfelelQ feltételek esetén az átlagember elvállalja, sQt keresi a felelQsséget
az alkotóképesség, a lelemény, a képzelQerQ a legtöbb ember veleszületett képessége
a modern ipari élet feltételei között az átlagember szellemi potenciálját csak részben használja ki



























Ide csak sejtjük, hogy ez kell, nem tuti


10. Egyéni döntés, problémamegoldás


A döntés alternatívák közötti választás, amelyekre valamilyen probléma felmerülése miatt kerül sor. Problémáról általában akkor beszélünk, ha különbség van a jelenlegi helyzet és a kívánatos helyzet között, és ezt a különbséget szeretnénk megszüntetni. Bartee szerint problémának nevezzük egy észlelt jelen idejq állapot és egy kívánatosnak észlelt állapot közötti különbséget, amennyiben a megoldás nem kézenfekvQ. Az észlelésnek központi szerepe van a probléma meghatározásában és a probléma megoldásában is. A probléma megoldása független a tényleges helyzettQl és csak az észlelt helyzettQl, állapottól függ.
Egy adott objektív helyzetben annyi probléma merül fel, ahány résztvevQ van. A probléma megfogalmazások eltérése két forrásból táplálkozik.
A kívánatos helyzet másságából
Az észlelt állapot másságától
A probléma megoldása nem más, mint átvezetni a szervezetet a jelenlegi helyzetbQl a kívánatos állapotba. Ez több kérdést is felvet. A vezetQk számolnak-e a kívánatos állapothoz kapcsolódó kockázatokkal?! A problémát az észlelt és a kívánatos állapot között észleljük, és ezt próbáljuk megoldani?! A probléma megoldásához célszerq azt is számba venni, milyen a probléma felmerülésének gyakorisága. Az ismétlQdQ vagy egyedi jelleg megállapítása nem fontossági sorrendet takar. A kétféle problémacsoporthoz kétféle probléma-megoldási és döntési eljárás illeszthetQ. Simon az egyik eljárást programozott, a másik eljárást nem programozott döntéseknek nevezi, miszerint az ismétlQdQ problémákat érdemes algoritmizálni, s ezáltal rutinszerqvé tenni, míg az egyedi problémákhoz egyedi, kreatív problémamegoldással kell közelíteni.
Táblázat
A döntési folyamat a következQ lépésekre bontható:
Döntés szükségességének a felismerése
Döntési kritériumok meghatározása
Döntési kritériumok súlyának meghatározása
Alternatívák generálása
Az egyes alternatívák döntési kritériumok szerinti kiértékelése
A legjobb alternatíva kiválasztása
A racionalitás modellje (döntési elQfeltételek) feltételezi, hogy:
Nincs célkonfliktus, megfogalmazható egy világos cél
Valamennyi alternatíva megfogalmazható
Valamennyi alternatíva következménye is megfogalmazható
A döntéshozó preferenciái egyértelmqek
A döntéshozó azt az alternatívát választja, amelyik a maximális eredményt kínálja
A gyakorlatban azonban ez a modell nem mqködik. A gyakorlatban ezt a modellt a korlátozott racionalitás modellje váltja fel. Eszerint a döntéshozó nem vizsgálja meg az összes lehetséges alternatívát, hanem a probléma teljes komplexitásától elvonatkoztatva az elsQ kielégítQ alternatívát választja. A kielégítQ szintet a döntéshozó törekvései (aspirációi) határozzák meg. Az aspirációs szint dinamikusan változhat.


11. A motiváció fogalma, hiedelmek a motivációval kapcsolatban


A motiváció késztetés arra, hogy bizonyos módon viselkedjünk. Hajlandóság a szervezeti célok megvalósítása irányába mutató erQfeszítésekre, amellyel egyben egyéni szükségleteket elégítünk ki.
A szervezeti magatartástudomány a motiváció-felfogásában a szervezeti célokat megvalósító egyén erQfeszítéseire koncentrál. Az egyén erQfeszítése és a teljesítménye nem azonos. Az egyéni teljesítmény négy dologra vezethetQ vissza.
Az egyén tulajdonságaira, készségeire, képességeire
Hogy miként van a munkakör kialakítva
Az adott helyzetre (erQforrások)
ErQfeszítésre és motivációra
Az erQfeszítést vizsgálva megkülönböztetünk fizikai és szellemi energiákat mozgósító erQfeszítéseket.
A másik kulcsszavunk a szükséglet. A szükséglet olyan belsQ állapot, amely vonzóvá tesz bizonyos dolgokat. A kielégítetlen szükséglet belsQ feszültséget okoz.
A motiváció folyamata:
Kielégítetlen szükséglet
belsQ feszültség
hajtóerQ
keresQ magatartás
kielégített szükséglet
belsQ feszültség csökkenése

Hiedelmek a motivációról:
A motiváció szervezeti célok megvalósításának hajlandósága: aki így vélekedik az a motiváció lényegét véti el. A motiváció ugyanis az egyén céljairól, törekvéseirQl, kielégítendQ szükségleteirQl szól , és nem a szervezetéirQl.
A motiváció egyéni tulajdonság: téves, hiszen különbözQ idQpontokban és helyzetekben ugyanaz a személy ugyanazzal a motivációval nagyon eltérQen viselkedhet, látszólag hasonló cselekvéseket végrehajtva. Például egy vannak könyvek (tankönyvek) amelyeket fél óráig sem vagyunk képesek olvasni, míg vannak olyanok, amelyeket egész este le sem rakunk.
A motiváció közvetlen kapcsolatban áll a pénzzel: VITATÉMA
A motivációval minden megoldható: számos egyéb tényezQ (technológia) is befolyásolja egy szervezet sikerességét, nemcsak a motiváció.



12. A motiváció tartalomelméleteinek és folyamatelméleteinek összehasonlítása


A motiváció elméleteit két nagy csoportba osztjuk:
1. Tartalomelmélet. Azokat az elméleteket, amelyek azt tárják fel, hogy mit akarnak a munkavállalók, mire van szükségük, s ezért milyen vezetQi eszközökhöz nyúlhatnak a vezetQk munkatársaik serkentésére a motiváció tartalomelméleteinek nevezzük. Ezek a modellek nem konkrét vezetQi ajánlások. A modellek csak olyan elméleti keretek, amelyek segítenek megérteni, hogy a munkatársaink valószínqleg mire törekednek.
Tartalomelméletek
Maslow szükségletek hierarchiája
Hertzberg kéttényezQs modellje
Alderfer létezés-kapcsolat fejlQdés modellje
McClelland kapcsolat-teljesítmény-hatalom elmélete
Hunt cél-motiváció elmélete

2. Folyamatelmélet. Megvilágítják, hogyan hasznosíthatják a vezetQk a szükségletekrQl, egyéni törekvésekrQl megszerzett ismereteiket a magatartás megfelelQ irányba terelésére.
Folyamatelméletek
Célkitqzés elmélet
Skinner megerQsítés elmélet
Elvárás elmélet
Méltányosság elmélet
A motiváció folyamata szempontjából megkülönböztethetünk két feltételes kapcsolatot.
Teljesítmény-következmény kapcsolat. A magatartás révén elért egyéni/szervezeti teljesítmény eredményeként juthat a munkavállaló a következményhez. Ilyenkor teljesítményszabályozást alkalmazunk: a magatartás eredményeként létrejövQ teljesítményt mérem és következmények változtatásával szeretném elérni annak változásait.
Viselkedés-következmény kapcsolat. Egy adott magatartás produkálása vagy ismétlése révén juthat a munkavállaló a következményekhez. Ilyenkor magatartásszabályozást alkalmazunk: azt mérem, hogy a számomra kívánatos magatartást követi-e, és következmények változtatásával szeretném elérni a nem kívánt magatartás megváltoztatását.



13. Hasonlítsa össze Maslow és Herzberg motiváció elméletét


Maslow szükséglet-hierarchiára alapozott motivációelmélete.

Két lényeges elQfeltevésre építi modelljét:
A motiváció szükségleteinkre vezethetQ vissza
A szükségletek hierarchikus rendbe állíthatók
Öt hierarchikusan egymásra épülQ szükséglet van:
Fiziológiai (élettani) szükségletek. Éhség, szomjúság, stb.
Biztonsági szükséglet. Arra vonatkoznak, hogy fiziológiai szükségleteink tartósan is kielégíthetQek legyenek. Fontos az állandóság és a kiszámíthatóság.
A szeretet szükséglete. Másokhoz tartozni, befogadottnak lenni. Beleértjük a szeretet adását és kapását is. Család, gyermek iránti vágy.
Az elismerés, megbecsülés iránti szükséglet. Mások elismerésébQl pozitív én-kép alakulhat így ki. Ha ez kielégül, akkor jó értelemben vett hatalom és kompetencia érzetéhez vezet.
Az önmegvalósítás szükséglete. Azon vágyunkat teljesíti, hogy értelmet adjunk életünknek, hogy kiteljesítsük önmagunkat. Maslow az önmegvalósítás élményét csúcsélménynek is nevezi.
A fiziológiai és biztonsági szükségleteket szokás alacsonyabb rendq szükségletnek (a hozzájuk tartozó motivációkat pedig külsQdlegesnek), míg a szeretet/kapcsolat, megbecsülés és az önmegvalósítás irántiszükségleteket magasabb rendq szükségleteknek (a hozzájuk kapcsolódó motivációkat bensQnek) nevezni.
Ez az ötszintq hierarchia kiegészíthetQ még kettQvel:
Tudás, megismerés iránti vágy. Kíváncsiság, tudásvágy, ismeretszerzés.
Esztétikai szükséglet. A szimmetria iránti vágy.
Maslow hierarchia alatt nemcsak a sorrendet érti hanem, hogy a magasabb rendq szükségletek mindaddig nem lesznek fontosak, míg az egyén az alacsonyabb rendqeket ki nem elégítette. Másrészt pedig a kielégített szükségletek nem motiválnak tovább.
Szervezeti szinten ezáltal ismerhetjük meg a munkatársaink szükségleteit, így alakítva ki az ösztönzQ eszközöket. (táblázat, 86.old.)
Az elméletnek azonban vannak hiányosságai. A kritika:
Nem minden szükséglet sorolható be a rendszerbe
A munkavállalók nem tudnak különbséget tenni gyakorlati szinten az egyes szükségletek között. Nem igazolható, hogy a kielégítetlen szintek motiválnak, sem az, hogy a kielégített szintek újakat aktiválnak.
A magasabb rendq szükségletekben nagyok a különbségek.

Herzberg kéttényezQs modellje

Kiindulópontja a munkával való elégedettség tényezQi. Herzberg azt tapasztalta, hogy lényeges különbség van azok között a tényezQk között, amelyek megelégedettséget okoznak és azok között, amelyek a munkával való elégedetlenségért felelQsek.
Motivátoroknak azok a tényezQk bizonyultak, mint az elért teljesítmény, az elismertség, az elQmeneteli lehetQség, nagyobb felelQsség. Ezek mind bensQ motivációs tényezQk.
Higiéniás tényezQknek bizonyultak a munkakörnyezet fizikai és szervezeti jellemzQi és a munkatársas környezete. Ezek mind külsQdleges motiváló tényezQk.
Herzberg elméletének igen fontos gyakorlati következményei vannak. Eredményei cáfolják azt a korábbi felfogást, hogy a szükségletek valamennyi szintje képes motiváló lenni. Herzbergnél motivációról csak akkor beszélhetünk, ha az nem szorul állandó külsQ megerQsítésre, hanem maga akar cselekedni, egyfajta belsQ generátor hajtja.
Motivátorok esetében: A megelégedettségnek nem az elégedetlenség az ellentéte, hanem az elégedettség hiánya.
Higiéniás esetben: A munkával való elégedetlenségnek pedig nem az elégedettség az ellentéte, hanem az elégedetlenség hiánya.
Kritika:
A vizgálat eredményeit részben megmagyarázhatjuk az alapvetQ attribúciós hiba szerint is.
Az elmélet tulajdonképpen nem is motivációelmélet, hanem attitqdvizsgálat.
Nincs benne átfogó elégedettségi mérce.
Herzberg feltételezi, hogy a termelékenység és a megelégedettség között közvetlen összefüggés van. Az általa alkalmazott kutatásmódszertan ugyanakkor csak a megelégedettséget mérte, a termelékenységet nem.

Összehasonlítás

A pénz, mint motiváló eszköz:
Maslow a szükséglet alsó szintjeihez is kapcsolható motiváció
Herzberg szerint nem
IdQben:
Maslow a 40-es évek amerikai átlagemberét vette alapul
Herzberg a 60-as évek jóléti társadalmában élQket
EbbQl adódik az a lényeges különbség, hogy Herzberg válaszadóinak fiziológiai, biztonsági szükségletei nagy valószínqséggel kielégítettek és feltehetQen társas szükségletei is. Így nem meglep, ha az alacsonyabb szinteken lévQ szükségletekrQl azt derítette ki a vizsgálat, hogy azok nem motiválnak. Ez azonban nincs ellentmondásban Maslow tételével sem: a kielégített szükségletek nem motiválnak.


14. Hasonlítsa össze Maslow, Alderfer, McClelland és Hunt elméleteit


Alderfer létezés-kapcsolat-fejlQdés elmélete

Három szükséglet létezik szerinte, ellentétben a maslow-i öttel:
Létezés: alapvetQ anyagi szükségletek és a fizikai fenyegetettségtQl való védettség.
Kapcsolat: a társas kapcsolatok iránti szükséglet. (mások elfogadjanak)
FejlQdés: személyes fejlQdés. Lényegében ez a malow-i elismertség bensQ tényezQi és önmegvalósítás kategóriája.
Az elmélet újdonsága az volt, hogy fenntartva a hierarchiát, de lazított a maslow-i kielégülés-következQ szintre lépés elv merevségén. Szerinte:
Egyidejqleg több szükséglet iránti szint is aktívan befolyásolhatja motivációnkat
Ha egy magasabb szintq szükséglet korlátokba ütközik, akkor az frusztrációt okoz és visszalépünk egy alacsonyabb szintre.
A szintek kielégítésük esetén még fontosabbá válnak az egyén számára.
Egy szükséglet motivációt befolyásoló ereje akkor is nagy, ha a szükséglet nagyon intenzív, de akkor is nagy, ha kielégítése erQteljes korlátokba ütközik.
Egyszerqbb, áttekinthetQbb, mint Maslow elmélete.

McClelland kapcsolat-teljesítmény-hatalom elmélete

Motivációelméletét a tanult szükségletekre építette. Három szükségletet különített el.
Kapcsolatmotiváció: az elfogadottság, szeretettség iránti vágyunk. Ezek az emberek figyelmüket társas kapcsolatok kialakítására és fenntartására fordítják.
Teljesítménymotiváció: belsQ hajtóerQ a sikerre, a magunk elé tqzött célok elérésére. A teljesítménymotiváltakat valójában nem a sikerért járó jutalom, hanem maga a siker vágya hajtja. Szeretik a személyes felelQsséget, a kihívó feladatokat.
Hatalmi motiváció: az a vágy, hogy hatással, befolyással legyünk másokra, kontrolláljunk másokat. Kedvelik a versengQ helyzeteket. Igyekeznek úgy viselkedni, hogy erQs érzelmi hatást váltsanak ki az emberekbQl. Az Q megközelítésében a hatalmi motiváció nem negatív, hanem pozitív. SQt szükségeltetik a jó vezetQvé váláshoz.
Az elmélet lényeges megállapítása az, hogy ezek a motívumok nem örökletes jellegqek, hanem tanultak és eltérQ jellemzQket mutatnak. Ezek a tanult szükségletek fejleszthetQk és növelhetQ a szükségletek erQssége.
Ellentétben Maslow-val nem tárgyal alapvetQ szükségleteket, hiszen azokat örökletesnek tekinti. Nem feltételez továbbá hierarchikus alá- fölérendeltséget. Sem pedig kielégülés-továbblépés kapcsolatot.

Hunt cél-motiváció elmélete

Szerinte a motiváció az egyéni célokból érthetQ meg. Az elmélet szerint hat célt különböztetünk meg:
Komfort, anyagi jólét: életstílusunk, életszínvonalunk
Strukturális: tisztázott munkakörre, biztonságra törekszik
Kapcsolat: fontosnak tartja a csoporthoz való tartozást, az azonosulást
Elismertség: megbecsülés, elismert teljesítmény, megfelelQ státusz
Hatalom: fölény, mások irányítása, vezetQi hatalom
Autonómia, kreativitás, fejlQdés: önmegvalósítás, tanulás, kihívás, függetlenség
Hunt osztja Alderfer megállapítását az egyes célok erQsségérQl. A célok nem egyértelmqen határozzák meg magatartásunkat, inkább orientálják viselkedésünket. Az egyes célok nem rendezhetQek egyértelmqen hierarchiába, hanem dinamikus struktúrát alkotnak.

Összefoglaló megállapítások (táblázat 97. old.  fontos)

Az elméletek tartalmát összehasonlítva kiemelkedQ, hogy McClelland nem foglalkozott alacsonyabb rendq szükségletekkel, ugyanakkor teljesítmény- és hatalommotivációi mégsem feleltethetQk meg maradéktalanul sem Maslow magasabb rendq szükségleteinek, sem Herzberg motivátorainak, sem Alderfer növekedési szükségletének. Az alapvetQ különbség mégis az, hogy a szükségleteket úgy tekinti, mint amelyet a társadalmi környezettQl sajátítunk el, tanulunk meg. További különbséget jelent, hogy Maslow merev, statikus szükséglet-hierarchia rendszert állít fel, amelyben nincs tekintettel az egyéni különbségekre. Alderfer rugalmas háromelemq szerkezetet ajánl, Hunt pedig hatelemq, helyzettQl és életpályaszakasztól függQen dinamikusan változó célstruktúrát javasol. Herzberg a bensQ és a külsQdleges elégedettségi tényezQket megkülönböztetve különválasztja az elégedettséget és az elégedetlenséget befolyásoló munkatényezQket.


15. Ismertesse Skinner megerQsítés elméletét, szemléltesse egy konkrét példával


A megerQsítéselmélet atyjának Skinner tekintik. Alapgondolata a következQ: a magatartás környezeti hatások következménye. Miután nem is foglakozik azzal, mi a magatartás indítéka, sokan nem is tekintik a szó klasszikus értelmében motivációelméletnek. Inkább tanulási elméletnek nevezhetnénk. Viszont erQteljes eszköz a magatartás szabályozásának elemzéséhez, megkerülhetetlen, hogy a motivációelméletek kapcsán is tárgyaljuk.
A cselekvések befolyásolásától, szabályozásától függetlenül beszélhetünk pozitív és negatív megerQsítésrQl, de viselkedésmódosítású hatású a büntetés és a megszqntetés is.
Pozitív megerQsítésrQl akkor beszélünk, amikor a cselekvéshez pozitív következményeket kapcsolunk, s ettQl azt várjuk, hogy hasonló helyzetben nagyobb valószínqséggel fogja ezt a viselkedést ismételni, mint bármely másikat. A pozitív megerQsítés alapgondolata világos és egyértelmq, mégis elQfordul, hogy tévesen alkalmazzák. Két tipikus hibát lehet elkövetni:
a következmény látszólag igen, de valójában nem függ a magatartástól (a jutalomosztás automatikussá válik ( ha elmarad nagy a felzúdulás)
a megerQsítés a kívánt magatartást csak jóval késQbb követi
Negatív megerQsítés esetén valamely magatartás gyakoriságának növelését attól várjuk, hogy feloldjunk valami olyan nem kívánatos következményt, amit munkatársunk szeretne elkerülni. Ez szintén növelni fogja az adott cselekvés ismétlQdésének a valószínqségét. ( a fQnök ellenQrzi a beosztottat, aki jobban dolgozik, hogy elkerülje a zaklatást ). Hátrányai: állandó feszültség, nem mindig segíti elQ azon magatartásformák kialakulását, amit a fQnök kívánatosnak tart.
A büntetésen alapuló megerQsítésrQl akkor beszélünk, ha a következmény megszüntet olyan magatartásokat, amelyek azt maguk után, vagy legalábbis csökkenti e viselkedés gyakoriságát. Ez a következmény alapvetQen kétféle formában jelenhet meg:
érhetik negatív következmények az illetQtQt (elbocsátás, fegyelmi)
elmaradhatnak az egyén számára fontos pozitív következmények (prémiummegvonás)
Alkalmazását érdemes elkerülni, hatásuk kiszámíthatatlanabb, mint a jutalmaké, ellenQrizhetetlen érzelmi reakciókat válthat ki.
A megszüntetés egy további lehetQség a viselkedések befolyásolására: lényegében a pozitív megerQsítés fordítottja, nem- megerQsítésnek is nevezhetnénk. Már korábban kialakult viselkedésformák módosítására alkalmas: lényege az, hogy megvonjuk azokat a következményeket, amelyek hatására a cselekvés rendszeresen ismétlQdött. (pl.: egy sörgyári vezetQ jutalmat kapott, mert a szqkös készletekbQl a preferált vevQket szolgálta ki. Ez a jutalom a piaci verseny kialakulásával elmaradt, lassan hozzászokott, hogy mindenkit kiszolgáljon) A megvont következmény lehet pozitív és negatív is, alkalmazása a szervezetekben erQsen korlátozott.
A megerQsítéselmélet empirikus tesztelése azt mutatta, hogy a szervezetek világában a szituációk bonyolultsága nehezen teszi lehetQvé a konkrét viselkedésformák és azok következményeinek egyértelmq összekapcsolását. A teljesítmények mérése önmagában is nehéz feladat, holott a megerQsítést éppen ezekre kellene alapozni.


16. Ismertesse a célkitqzés elméletet, szemléltesse egy konkrét példával


A célkitqzés-elmélet kiindulópontja gyökeresen más, mint a megerQsítéselmélet. Herzberg szerint a büntetés nem képes valódi motivációt teremteni. Az elmélet ezért abból indul ki, hogy mit gondol, mit akar elérni maga a munkavállaló: a meghatározott és nehéz célok nagyobb teljesítményre fogják sarkallni.
A cél meghatározza számunkra, mit kell tennünk, mekkora erQfeszítést kell kifejtenünk. Ez a megközelítés feltételezi, hogy azt tesszük amit szeretnénk. Következésképpen aki többet akar, az többet fog tenni a cél elérésnek érdekében, és ha pontosan tudja mit akar, akkor nagyobb erQbedobással próbálja majd elérni azt.
Azok a tényezQk, melyek kihívóbb célok és nagyobb teljesítmény elérését eredményezik:
a cél minél konkrétabb formában fogalmazódik meg, annál nagyobb teljesítményre sarkall. Nem a tégy meg minden tQled telhetQt a leghatékonyabb.
a nehezebb, összetettebb, bonyolultabb célok ugyancsak nagyobb eredményre sarkalnak, feltéve, ha elfogadjuk, és magunkénak tekintjük azokat. Nem haladhatja meg az illetQ képességeit.
a célt a vezetQ fogalmazza meg a beosztott számára
a sikeres végrehajtást segíti a természetes visszacsatolás: hol tartok a kitqzött cél teljesítésében.
javítja a hatékonyságot, ha célokat nyilvánosan fogalmazzuk meg  külsQ nyomás
Az elmélettel kapcsolatban számos kritika fogalmazódott meg:
jobban alkalmazható egyszerqbb munkakörökre, de ahol a teljesítmény mérése nehéz a lehetQségei behatároltak (értelmiségi munkakörök)
játszmákhoz vezet: a beosztottak alacsony célokat szeretnek kitqzni ( látványos teljesítés. A vezetQk viszont feszített célokat szeretnének kitqzni.
a célkitqzés nem más, mint a munkatárásának kontrollálásának egy újabb eszköze
a célelérés szenvedéllyé válhat
a feszített cél önmagában nem garantálja a nagyobb teljesítményt, ehhez szükséges a cél iránti elkötelezettség
a kitqzött cél dinamikus változónak tekintendQ: a jó eredmény feszített célokat, a kudarcok szerényebb célkitqzéseket eredményeznek.
Az elmélet nehezen egyeztethetQ össze McClelland teljesítménymotiváció kapcsán kifejtett tételével, miszerint a közepesen kihívó, se nem könnyq, se nem túl nehéz célok motiválnak leginkább
A kritikák ellenére a célkitqzés-elmélet pozitívumai vitathatatlan. A vezetQk számára megfogalmazható legfontosabb üzenet az, hogy megfelelQ munkakörökre, feladatokra alkalmazva a jól megfogalmazott, feszített céloknak igen erQteljes a motivációs hatása. A célok feszítettsége mellett azonban figyelmet kell szentelnünk azok elfogadottságára is.


17. Ismertesse az elvárás elméletet, szemléltesse egy gyakorlati példával


A szervezetek vizsgálatakor két motivációs és célrendszert kell vizsgálni: az egyénét és a szervezetét. Rámutattunk két hatás-következmény (a teljesítmény-következmény és a viselkedés-következmény) kapcsolat különbözQségére. A szervezet kifizet, az egyén megkap valamennyi pénzt. Ami az egyiknek kívánatos cél, az a másiknak költség. A találkozási pontot tehát másképp ítélik meg, és az egyén és a szervezet más-más hatás-következmény kapcsolatra koncentrál: a szervezet a juttatásért maximális teljesítményt vár el, míg az egyén adott erQfeszítésért maximális juttatást.
Az elváráselmélet ennek a kettQs elvárásrendszernek az erQterében keresi a választ az egyén motiváltságára, motiválhatóságára. Az elmélet (alapjait Vroom fektette le) arra az elQfeltevésre épül, hogy az egyének olyan erQfeszítésekre hajlandók, amelyek számunkra kívánatos eredményekre vezetnek: ez a motiváció racionális megközelítése. Feltételezi továbbá, hogy az emberek elQre becslik a különbözQ cselekvési alternatívák ráfordításait és hozamait, majd ezek ismeretében választják ki a legkedvezQbb alternatívát. Az elmélet lényege az, hogy motiváltságunk azon múlik, mennyire vonzó számunkra az eredményért kapott jutalom.
Az elváráselméletnek három kulcskategóriája van:
a vonzerQ megmutatja, hogy mennyire kívánatos számunkra egy adott következmény, mennyire törekszünk elérésére. Lehet pozitív (nagyon akarjuk), negatív (nagyon szeretnénk elkerülni), vagy semleges
a várakozás olyan, az egyén által becsült valószínqség, amely azt az általunk tulajdonított esélyt tükrözi, hogy adott cselekvésnek meghatározott következménye lesz. Kétfajta van:
az ErQfeszítés- Teljesítmény (E-T) várakozás azt becsüli elQre, hogy az erQfeszítés, amelyet egy adott cselekvés során kifejtünk, milyen eredményre fog vezetni. E becslést két tényezQ befolyásolja: mennyire tartjuk nehéznek magát a feladatot és milyen esélyt látunk a sikerre
a Teljesítmény- Következmény (T-K) várakozás azt valószínqsíti, hogy az adott teljesítmény elérése esetén milyen eséllyel nyerjük el az általunk vágyott következményt
a kötés a magatartás eredménye (E-T) és az eredmény következménye (T-K) között észlelt kapcsolatot tükrözi: mennyire számíthatunk arra, hogy ha erQfeszítésünk eredménnyel jár akkor megkapjuk a számunkra vonzó jutalmat
Az elváráselmélet gondolatmenet szerint a motiváció erQssége a munkavállalók három hiedelmére alapozódik:
hiszünk abban, hogy cselekvéseink számunkra vonzó jutalmakhoz vezetnek
hiszünk abban, hogy ez a jutalom fontos számunkra
hiszünk abban, hogy képesek vagyunk az elvárt szinten teljesíteni
E hiedelmeket három fontosabb tételre fordíthatjuk le:
a teljesítmény a képességeink és a motivációk szorzataként értelmezhetQ
a motivációnk a teljesítmény vonzerejének és a teljesítményelvárásának a szorzata
a teljesítmény vonzerejét a következmény vonzereje és a kötés szorzata adja
Az elváráselmélettel szemben is fogalmazódtak meg kritikák. Ezek szerint:
az empirikus vizsgálatok mindig azonos szervezetekbQl választott, hasonló munkát végzQ alkalmazottakat hasonlítottak össze ( nem általánosítható
az elmélet hallgatólagosan feltételezi, hogy minden motivációnk tudatos, és explicit módon végig kalkuláljuk az elmélet szerinti módon és a szerint választunk. Nem mond semmit a tudatalatti motivációnkról
a motiváció kialakulásának folyamatára koncentrál, s nem foglalkozik az egyén számára kívánatos következmény tartalmát.


18. Ismertesse a méltányosság elméletét, szemléltesse egy konkrét példán


A méltányosságelmélet szerint nem elég egy célról azt tudunk, hogy vonzó, azt is mérlegeljünk, hogy elég vonzó-e a befektetett energiáinkhoz, erQfeszítéseinkhez képest. Az elmélet felfogásában a méltányosság nem más, mint a munkavégzésbe fektetett inputjaink és az ennek következményeként nyert eredmények között és észlelt arány. Állandóan összevetjük az inputjainkat az eredményekkel, és a hányadosuk, vagy méltánytalannak ítéljük.
Az eredmény/input aránynak önmagában is értékítéletet tulajdoníthatunk, de általában inkább összehasonlítjuk valamivel. Ennek alapjául gyakorlatilag bármi szolgálhat, leggyakrabban mégis fizetésünket, végzettségünket, illetve a szervezetnél eltöltött szolgálati idQt szoktuk az összehasonlításokban felhasználni. Akikhez mérjük a saját hányadosunkat, az lehet valaki a saját szervezetekbQl, de lehet más szervezetbQl is. Az elmélet mögött tehát az a hiedelmünk húzódik meg, hogy erQfeszítésünk és teljesítményünk elismerése másokhoz képet méltányos legyen. Ez az összehasonlítás nem más, mint az elváráselmélet erQfeszítés (input) és következmény (eredmény) összevetése.
Ez az elmélet annyiban más, hogy nem foglalkozik a teljesítmény kategóriával, azaz a szervezet szempontjából a legfontosabb tényezQz átugorja. Mind az input; mind az eredmény tehát az egyénre vonatkozik: az egyén erQfeszítését veti egybe az egyén jutalmával. További lényeges eltérés, hogy míg az elváráselmélet az erQfeszítés-teljesítmény és teljesítmény-következmény közötti kötést használja mértlegelésre, a méltányosságelmélet külsQ viszonyítási alapot keres: másokhoz mérten vizsgálja erQfeszítéseink eredményét.
Az elméletnek tehát három kulcskategóriája van:
inputok  azok az erQfeszítések, amelyeket a munkába invesztálunk: szakértelem, képességeink, gyakorlatunk, munkába fordított idQ
eredmények  várakozásunk szerint ezeket kell megkapnunk erQfeszítéseinkért, az elvégzett tevékenységért cserébe (fizetés, de lehet negatív is)
referenciák – akikhez vagy amikhez viszonyítjuk, hasonlítjuk inputjainkhoz és eredményeinket, és ehhez képest találjuk méltányosnak vagy méltánytalannak saját eredmény/input arányunkat.
A méltánytalanság érzete nem csupán a kapott outputok összevetése, hanem az eredmény /input arányokra vonatkozik. Ha valaki úgy kap többet, hogy többet is dolgozott, akkor ezt az elmélet szerint nem észleljük problémának. Akkor van feszültség, ha valaki kevesebb munkáért ugyanazt, vagy ugyanazért a munkáért több pénzt kap mint máskor.
Mit tehetünk, ha méltánytalanságot észlelünk? Több lehetQség van, amelyek lényege, hogy vagy magatartásunkat változtatjuk, vagy pszichológiai folyamatok segítségével csökkentjük a feszültéséget:
változtatok az inputon  kevesebb energiát és idQt szertelek a méltánytalanul díjazott munkának vagy többet
változtatok az eredményen  fizetésemelést kérek
változtatok a munka iránti attitqdön  megváltoztatom a beállítódásomat
megváltoztatom a referencia inputját (vagy eredményét) - másik fél észlelésén változtatok
a referencia személy megváltoztatása  máshoz hasonlítok
megváltoztatom a szituációt  felmondok
Összegzésként elmondhatjuk, hogy a méltányosságelmélet igen erQs üzenetet fogalmaz meg a beosztottaikat motiválni szándékozó vezetQknek: a jutalmaknak nemcsak az abszolút nagyságrendje számít, hanem a másokhoz viszonyított relatív mértéke is. Az elmélet számos problémát felvet. A vezetQk és a beosztottak rendre mást tekintenek inputnak és eredménynek a maguk szemüvegén keresztül. Emellett máshoz súlyoznak és máshogy észlelik azok változásait.


19. Csoportok létrehozásának elQnyei és hátrányai egyéni és szervezeti szempontból


Csoportnak két vagy több olyan egymástól kölcsönös függésben és interakcióban álló egyént tekinthetünk, akik valamilyen cél érdekében közösen cselekszenek vagy együttmqködnek.
Az egyének csoporthoz tartozásának elQnyei:
biztonság  az egyedüllét bizonytalanságát a csoport csökkenti
státusz  mind egyéni, mind a csoportteljesítmény presztízst jelent és státuszt kölcsönöz a csoport tagjainak; a csoport és a csoporton kívül is elismerésben részesítik a tagokat
önbecsülés  a csoport tagjai olyan feladatokat kaphatnak és olyan teljesítményt érhetnek el, amelyek megerQsítik kompetenciaérzésüket, fejlQdési igényüket, önértékelésüket
valahová tartozás (affiliáció)  a csoport biztosítja tagjai számár azt, hogy társas kapcsolatokat tartsanak fenn, és elkerüljék az egyedüllétet és elszigeteltséget
támogatás, elfogadottság  a csoporttagok kölcsönösségen alapuló egymást segítése, a személyes szimpátián alapuló kölcsönös támogatás egyike a csoport legfontosabb erQforrásainak
hatalom  ez iránti igényünket nem élhetjük ki egyedül, a csoport egyszerre kínálja a saját és mások teljesítménye kontrollálásának lehetQségét
célok megvalósítása  a szervezeti célok gyakran csak különbözQ ismeretek, képességek, tehetségek együttes mozgósításával érhetQk el.
Az egyének csoporthoz csatlakozásának hátrányai:
feszültség  a társas kapcsolatok kezelése ezzel járhat (alkalmazkodás)
személyes befektetés  ahhoz hogy csoporttól várt elQnyhöz jussunk, elQször áldozni kell valamit (lehet tagdíj, vagy idQbeli ráfordítás is)
elutasítás  a csoport büntet, szankcionál bizonyos magatartásformákat
ellentétek  a tagok eltérQ céljai vezethetnek ellentétekhez
ellenkezés  az egyén szabadságvágyát a csoport figyelmen kívül hagyja
Az emberek azért csatlakoznak tehát csoportokhoz, mert az elQnyök/hátrányok egyenleget jobbnak találják, mint ha egyénileg cselekednének. A társadalmi csere elmélete szerint az egyének azokhoz a csoportokhoz csatlakoznak, amelyek a lehetQ legkisebb költség mellett a lehetQ legnagyobb, az egyén által sokra értékelt jutalmat kínálják.

A szervezetek milyen költségek árán, milyen elQnyökre számíthatnak a csoportok révén? ElQnyök:
több tudás és információ  a csoport összesen többet tud, mint bármely tagja
többoldalú probléma-megközelítés  több szem többet lát
a döntés jobb megértése  ha csoport oldja meg a problémát, hozza meg a döntést, akkor mindenki számára világos, mit és hogyan kell végrehajtani
részvétel- elfogadás  a problémák megoldásához rendszerint kell a csoporttagok támogatás, nem elég csak a jó problémaérzékelés és a szakmailag jó döntés.
A csoportoknak a szervezet szemszögébQl is vannak hátrányos vonásai, költségei:
bizonytalan felelQsség  sikertelen döntési kimenetel esetén nehéz megállapítani a felelQsséget
konformitás, csoportnyomás  csoport környezetében az ember máshogy ítél meg dolgokat és máshogy formál azokról ítéletet, mintha azt egyénileg tenné. Hogy jó csoporttagnak tartsák, az ellenvéleményét elhallgatja
egyéni dominancia  domináns személy befolyása a csoport véleményére, döntéseire nagyobb, mint bármely más csoporttagé. Sok mindenen alapulhat: formális pozíción, meggyQzQképességen, kiemelkedQ szakmai tudáson stb.
társas lógás  a csoport együttes teljesítménye kisebb, mint a tagok egyéni teljesítményeinek összege. Több kutatás igazolja, hogy a csoport méretének növekedésével az egyéni hozzájárulások átlaga fordítottan arányos.
vita megnyerése, versus problémamegoldás  a csoporttagok között sokszor keletkezik konfliktus egy-egy probléma megoldásának módjáról. A konfliktus feloldása során olykor presztízsszempontok kerülhetnek elQtérbe: a vita megnyerése fontosabbá válhat, mint a sikeres problémamegoldás


20. Csoportos döntéshozatal és problémamegoldás (elQnyei, hátrányai)


A csoportos döntéshozatal eltér az egyénitQl. Egy csoport tagjaként máshogy észlelünk, máshogy viselkedünk és máshogy is döntünk, mint egyénileg. A csoportos döntések elQnyei közé sorolják a nagyobb tudást, a szerteágazóbb információt, a döntések jobb megértését és elfogadottságát. Árnyoldalai: idQigényes, a csoporttagok konformitása, egyesek dominanciája és a bizonytalan felelQsség (19. tétel).
Néhány olyan csoportdinamikai jelenség, amelyek a csoportos döntésekkel együtt járnak:
szavazás versus konszenzuskeresés: a csoport dönthet egyszerq statisztikai módszerekkel. Ilyenkor mindenki kinyilvánítja preferenciáit (szavaz), és azokat valamilyen szabály szerint összesítik. A konszenzuson alapuló döntési folyamatot viszont a dominanciára törekvQk és az egyéni véleményeket háttérbe szorító konformitás veszélyeztethetik.
csoportnyomás: csoport környezetében észlelésünk, véleményalkotásunk nem független a többiekétQl. A többségi véleményhez való tartozás és a konformitás eltérítheti az egyéni véleményeket.
csoportszellem: a konformitáshoz igen közel álló jelenség, jól összeszokott és összetartó csoportokra jellemzQ, amelyeknek erQs koncepcióval rendelkezQ, határozott vezetQje van. Ezen csoportokban a konszenzus, mint kikényszerített norma elnyomja a csoporton belüli szokatlan, kisebbségi vagy népszerqtlen véleményt. A csoport sebezhetetlennek érzi magát. Az ellenzéki véleményeket elnyomják, így a csoport  a hallgatást beleegyezésnek tekintve  az egyhangú egyetértés illúziójának áldozatává válik. Következményei: a csoport a döntési alternatívák szqk körét veszi fontolóra, azok kockázatát viszont nem értékeli. Nincs alternatívája azok negatív következményeire.
A csoport kockázatvállalása eltér az egyes csoporttagok kockázatvállalásától. A bizonytalan felelQsség miatt a csoportok hajlamosak jóval nagyobb kockázatvállalásra, mint tagjaik egyenként. De elQfordulhat fordítottja is.
A csoportos döntéshozatal komoly lehetQségeket kínál az egyéni döntés minQségének javítására, vezetQi szemmel azonban ügyelni kell arra, hogy a csoportközeg negatív hatásait kiküszöböljük, és minden vélemény, ötlet, gondolat azonos esélyt és szabad utat kapjon a döntés során.


21. A hatékony csoport jellemzése, a jellemzQk értékelése


A hatékony csoport jellemzQi:
a tagok kiegészítik egymást
középút az egyéni különbségekben
motivált, elkötelezett tagok
az egyéni célok elérése lehetséges a közös célok révén
minden tag aktív részvétele
kialakult, megismert szerepe
meghatározott, elfogadott célok
elfogadott szabályok, normák, rutinok
a változtatás állandó lehetQsége és igénye  csoportos tanulás
teljesítményértékelés  folyamatos fejlesztés kényszere és igénye
magas teljesítmény jutalmazása
nyílt légkör, kritika lehetQsége
konstruktív konfliktuskezelés
általában konszenzusos döntés

A jellemzQk értékeléséhez lásd a többi tételt.



22. A csoportok viselkedését és teljesítményét magyarázó dimenziók


A csoport viselkedését és teljesítményét az alábbi dimenziók mentén magyarázhatjuk:
a csoport külsQ feltételrendszere  sok külsQ szervezeti tényezQ befolyásolja a csoport eredményét
szervezet stratégiája, amely kijelöli a célokat, meghatározza a csoportokhoz rendelt erQforrásokat, egyes csoportokat domináns, másokat kevésbé hangsúlyos pozícióba kényszerít
hatásköri viszonyok (autoritás)  kijelölik a döntési és az utasítási-jelentési jogosítványokat, kijelölik a csoport formális hierarchián belüli helyét és a csoport formális vezetQjét
szabályok, elQírások, eljárások: a csoportoknak követniük kell azokat a formalizált szabályokat, amelyeknek követését a szervezet elQírja és betartásukat szankcionálja
erQforrások: befolyásolja a csoport rendelkezésére álló erQforrások
a szervezeti személyi kiválasztási rendszere  a szervezeti szinten dQl el, hogy ki lesz alkalmazott egy vállalatnál, s csak ezt követQen kerülnek a csoporthoz
teljesítményértékelés és érdekeltségi rendszer: meghatározott teljesítményelvárásokat, kritériumokat fogalmaz meg, jutalmakkal elismer
szervezeti kultúra  értékkövetését várja el tQlük, amelyek sok tekintetben kijelölik, hogy melyek az elfogadható magatartásformák
fizikai munkafeltételek
a csoporttagok személyes erQforrásai
képességek, készségek (2. tétel)
motivációk (11. tétel)
a csoport struktúrája  a csoport struktúrája leírható különbözQ változókkal:
csoport mérete (25. tétel)
csoport összetétele (25. tétel)
szabályok, csoportnormák (25. tétel)
státusz (25. tétel)
csoporton belüli szerepek (24. tétel)
a csoportfolyamatok  a csoportok viselkedésének másik lényeges jellemzQje a csoport tevékenysége során lezajló folyamatok milyensége. Ide tartoznak:
a csoport fejlQdése (23. tétel)
a csoporton belüli információcsere, kommunikáció (26. tétel)
csoporton belüli döntési folyamatok (20. tétel)
a csoport feladata
teljesítmény megelégedés



23. A csoportok feljQdése, a fejlQdési szakaszok jellemzése (példák)


A csoportok kialakulásának folyamatát öt szakaszra bonthatjuk:
Kialakulás: a csoport fejlQdésének elsQ szakasza, amelynek legfontosabb jellemzQje a bizonytalanság. Nem tisztázott a csoport célja, belsQ struktúrája, nem alakultak még ki szerepek, ideértve a vezetQi szerepet is. E fejlQdési szakasznak akkor van vége, ha a csoport tagjaiban kialakult a mi tudat, kezdik magukat a csoport részeinek tekinteni.
Viták: ezt a fejlQdési lépcsQt a konfliktusok sora kíséri. Jóllehet a tagok a csoporttagoknak tekintik magukat, ellenállnak a mások által rájuk kényszeríteni szándékozott korlátozásoknak, a nekik nem tetszQ szerepvállalásnak. Ennek a szakasznak a tétje a csoport feletti kontroll kérdése is: ekkor ütköznek meg egymással a tagok a formális és informális vezetQi szerepek elnyerésért. A szakasz végét jelzi, hogy a csoport kialakult hierarchiával és elfogadott vezetQkkel rendelkezik.
Normaképzés: tulajdonképpen csak ebben a szakaszban válnak igazán szorosság a személyközi kapcsolatok, kialakul az összetartozás érzése, az erQs csoportazonosság és a tagok közötti kölcsönös támogatás és szolidaritás. Elfogadottá válnak a normák és szerepek, s a szakasz végére mindenki pontosan érzékeli, mi a tQle elvárható magatartás és teljesítmény.
Teljesítés: a csoport ebben a fejlQdési szakaszban teljes figyelmével és energiájával az elQtte álló feladat teljesítésére, probléma megoldására törekszik, itt válik tényleges teljesítményt felmutató csapattá.
Szétválás: a maghatározott idQre létrehozott csoportok létének utolsó állomása a tevékenység eredményeinek összegzésével és értékelésével, a csoportban kialakult társas kapcsolatok más munkacsoportokra való átörökítésével telik. A csoport felkészül a szétválásra, ez eddigi szálak eloldására.
Ez a séma nem jelenti, hogy minden csoport egyenes vonalúan járja végig ezt a fejlQdési pályát. Lehetnek visszalépések is.
A kialakulástól a normaképzésig terjedQ szakaszban a társas kapcsolatokra irányuló szerepek dominálnak, és csak a teljesítés szakaszában kerülnek elQ a feladatorientált szerepek. A kialakulás és viták szakaszában gyakori az önmagunkra irányuló szerepek jelentkezése. A szétválás szakaszában azután ismét elQtérbe kerülnek a kapcsolatorientált szerepek.
Példákat mindenki magától.


24. Csoport szerepek (példák a szemináriumi csoportból)


A szerepek a csoport tagjainak egymás viselkedésére vonatkozó elvárásai. A szerep abban különbözik a normától, hogy személyhez, egy adott pozíció betöltéséhez kapcsolódik. Viselkedésünk a szereplésünktQl függ. Ezt egyfelQl a csoport tagjai szerep-elvárásként fogalmazzák meg és kommunikálhatják felénk. Ha nem lehetünk biztosak abban, hogy mely viselkedésünket fogadják el, és melyeket utasítják el, szerep-kétértelmqségrQl beszélünk. Ha a szerep összhangban van értékeinkkel, hiedelmeinkkel, akkor szerepazonosításról beszélünk. EltérQ szerepeink nemegyszer olyan elvárásokkal szembesítnek, amelyek egymással konfliktusban állnak. Ezeket szerepkonfliktusnak nevezzük, amely számottevQ stresszforrás életünkben.
A csoportokban általában három szerepet különböztetünk meg:
feladatorientált szerepek: elQsegítik és koordinálják a söntés és a feladat végrehajtását
célok kijelölése: új csoportcélok megfogalmazása
kezdeményezés: új vagy módosító ötletek kitalálása
információgyqjtés: megfelelQ tényanyag keresése
információnyújtás: megbízható tények biztosítása
koordináció: javaslatok közötti összefüggések összegyqjtése és a csoporttagok cselekvéseinek összehangolása
értékelés: értékelQ megállapítások megfogalmazása
kapcsolatorientált szerepek: a problémamegoldók problémáit kezelik, hogy a csoport képes legyen tényleges feladatára koncentrálni
bátorság: dicséret, egyetértés és összetartozás-érzés teremtése a csoporton beül
békéltetés: a csoporton belüli konfliktus megoldása
unszolás: a csoporttagok részvételének, aktivitásának bátorítása
normázás: sztenderdek felállítása
követés: együttmqködés baráti csoporttagként
szemlélQdés: függetlenül értékelQként a csoporton kívül maradva visszacsatolás a csoportról
önmagunkra irányuló szerepek: egyéni célok hangsúlyozása a csoport rovására
blokkolás: negatív hozzáállás, látszólag ok nélküli ellenállás
elismerés hajszolása: figyelemfelkeltés, dicsekvés
dominancia: tekintélyteremtés, a pozíciók elismertetése, mások figyelmének megragadása
visszahúzódás: távolságtartás másoktól, elszigetelQdés






25. A csoport mérete, összetétele, szabályok, normák, státusz


A csoport nemcsak több tudást, információt fog össze, hanem a személyiségek, gondolkodásmódok, képességek sokszínqsége is közelebb visz a probléma eredményesebb megoldásához.
A csoport létrejöttének céljától függ, hogy mennyire igényli a csoportösszetétel változatosságát. Ha ugyanis nagyok az eltérések a csoporton belül, több a konfliktus, nagyobb a fluktuáció, de kreatívabb. Ezért az ilyen csoportok azokat a feladatokat látják el eredményesen, ahol a kreativitás, a problémamegoldás az elsQ számú szempont. Ahol azonban a feladat végrehajtása az elsQdleges, ott célszerq homogénebb összetételq csoportot kialakítani.
MegemlítendQ a kohorsz fogalma: egy kohorszba az azonos tulajdonsággal rendelkezQ tagok kerülnek. Minél eltérQbb kohorszokhoz tartoznak a tagok, annál nagyobb a csoportösszetétel változatossága.
A csoport teljesítményét a csoportméret is befolyásolja, hatása a teljesítményváltozóktól függQen eltérQ lehet. A csoportméret nagysága bizonyos szempontokból lehet elQnyös, más szempontokból pedig hátrányt jelenthet.
Az alábbi táblázat összefoglalja, hogy mikor elQny és mikor hátrány a kis illetve a nagy csoport:

Csoport Kiscsoport Nagycsoport Kommunikáció kevesebb több Kapcsolatok intenzitása növekszik csökken Problémamegoldó ismeret, készség kevesebb több Kohézió nagyobb kisebb Elégedettség nagyobb kisebb Hiányzás kisebb nagyobb Fluktuáció kisebb nagyobb Társas lógás kisebb nagyobb Hatékonyság nem egyértelmq
Szabályok, csoportnormák

A szervezetekhez hasonlóan a csoportok is szabályokat alakítanak ki a csoporttagok viselkedésének befolyásolására, ezek többnyire íratlanok. A csoporttagok viselkedését elQíró, mindenki által elfogadott szabályokat normáknak nevezzük. Megfogalmazhatnak elvárt követésmintát, de olyan magatartásformákat is, melyeket a csoport nem tolerál. Sokszor általános erkölcs vagy jogi imperatívuszokban gyökereznek. Szélesebb társadalmi közegben elfogadott értékeken alapulnak. Forrása lehet a szervezet is, annak írott és íratlan szabályai, értékei és a csoport normái kialakulhatnak egyes csoporttagok hiedelmeibQl, értékeibQl is. Néhány norma a csoport mqködése közben alakul ki. KülönbözQ csoportok különbözQ normákat követhetnek, de minden csoportnak megvan a rá jellemzQ normakészlete (leginkább ez a négy):
teljesítménynormák: mi az elvárt output, mennyire keményen kell dolgozni, hogyan kell elvégezni a munkát. Lehet negatív is: eredmény-visszatartás. A normagyilkost büntetik
erQforrás-elosztásra vonatkozó normák: lehetQségek és jutalmak igazságos elosztása, ki mennyi jövedelmet kapjon, hogyan osszák el a nehéz és könnyq munkákat, ki kaphatja a csoport új eszközeit
külsQ megjelenés, nyilvános viselkedés
informális közösségi normák: a csoport társas kapcsolatai szabályozó íratlan szabályok
A normák elfogadását, a normák szerinti viselkedést konformitásnak nevezzük: egy személy viselkedésének vagy véleményének olyan változása, amely valamely egyéntQl vagy csoporttól származó, valódi vagy vélt nyomás következtében alakult. A közgondolkodás sokszor egyéni jellemgyengeségnek tartja. Több lehetséges oka van a konform viselkedésnek !23ijkmƒ„ ÆÇÊË8 9 q { N
R
òâòâÐâÀ°yePPPy@hÐ{dCJ OJQJaJ mH sH (hÐ{dh"ÇCJ NHOJQJaJ mH sH 'hÐ{dh"Ç6CJ OJQJaJ mH sH 'hÐ{dh"Ç5CJ OJQJaJ mH sH hÔ,CJ OJQJaJ mH sH $hÐ{dh"ÇCJ OJQJaJ mH sH -hÐ{dh"Ç:OJQJmH sH -hŒxh.>Ô:CJDaJDmH sH #hŒxhŒx:CJDNHaJDmH sH -hŒxhŒx:CJDaJDmH sH hŒx:CJDaJDmH sH 3ijkp q { J
¦
ü
\

¢
Ø
ì


,

L

T

j

u

‰

÷÷÷÷ïããããïããããããïØØØØØØØØ
$
&
Fa$gd7a,
$„h`„ha$gd7a, $a$gd7a, $a$gdŒx(ýR
j
v
¦
Ê
ü
$
`
d
®

·

O
P
f
– ˜ ² ´ À  êìðòŒŽ–íÝíÝíÝíÝíÉí´í¤í´í´í¤í‘}l}V}+hÖh¬hËSk:CJNHOJQJaJmH sH !hX8U:CJOJQJaJmH sH 'hÖh¬hËSk:CJOJQJaJmH sH $hÐ{dh]0•CJ OJQJaJ mH sH h7a,CJ OJQJaJ mH sH (hÐ{dh"ÇCJ NHOJQJaJ mH sH 'h7a,h"Ç6CJ OJQJaJ mH sH hÐ{dCJ OJQJaJ mH sH $hÐ{dh"ÇCJ OJQJaJ mH sH ‰

”

¥

­

®

ð

æ 0zèê얘š`²ä.bv®ôôôèèèÝÝÝèèÕèÕÕÊ¿¿¿¿¿¿
$
&
Fa$gd7a,
$
&
Fa$gd7a, $a$gd7a,
$
&
Fa$gd7a,
$„h`„ha$gd7a,
$
&
Fa$gd7a,–˜š¬TV*,l z $&¨ªÚÜðò¬¶âäöø\^`íÝÉí´í´íÉí´íŸí´í´í´í´íŒíŒí´íydyíy(hÐ{dhfj-CJ NHOJQJaJ mH sH $hÐ{dhfj-CJ OJQJaJ mH sH $hÐ{dh¾&CJ OJQJaJ mH sH (hÐ{dhËSkCJ NHzOJQJaJ mH sH (hÐ{dhËSkCJ NHOJQJaJ mH sH 'h7a,hËSk5CJ OJQJaJ mH sH h7a,CJ OJQJaJ mH sH $hÐ{dhËSkCJ OJQJaJ mH sH !®Þî < P j l J(¢$6F^`b „ôéôôôôôÝÝÝÒÒÒÝÝÝÝÝÊÝÝÝ $a$gd7a,
$
&
F-a$gd7a,
$„h`„ha$gd7a,
$
&
Fa$gd7a,
$
&
Fa$gd7a,`b


TlFp„ÈÊ(*BDÞàîð(-*-íÝËݸ¨¸”¸€¸m¸mXm¸mXmXmD'h7a,hÀ¢5CJ OJQJaJ mH sH (hÐ{dhÀ¢CJ NHOJQJaJ mH sH $hÐ{dhÀ¢CJ OJQJaJ mH sH 'h7a,hfj-5CJ OJQJaJ mH sH 'h7a,hfj-6CJ OJQJaJ mH sH h7a,CJ OJQJaJ mH sH $hÐ{dhfj-CJ OJQJaJ mH sH #hz*hfj-:NHOJQJmH sH -hz*hfj-:OJQJmH sH $hÐ{dh]0•CJ OJQJaJ mH sH „ºêDFpD(-*-l-š Ö!E"F"["\"š"›"##
#ôôôôèèÝÝèèÒÒèèÊèÊèè»»$
&
F„h`„ha$gd7a, $a$gd7a,
$
&
F"a$gd7a,
$
&
F!a$gd7a,
$„h`„ha$gd7a,
$
&
F a$gd7a,*-B-j-l-þ- 0 2 Š Œ !!¸!º!Ê!Ì!;"<"F"["\"]"™"š"›"Î"ù"îÞ˸£¸Þ¸£¸£¸£¸£¸£¸|hTh|¸|'h7a,h¾&:CJ OJQJaJ mH sH 'h7a,h6-ú:CJ OJQJaJ mH sH $hÐ{dh6-úCJ OJQJaJ mH sH 'h7a,h¾&:CJOJQJaJmH sH (hÐ{dh¾&CJ NHOJQJaJ mH sH $hÐ{dh¾&CJ OJQJaJ mH sH $h7a,hÀ¢CJ OJQJaJ mH sH h7a,CJ OJQJaJ mH sH !h7a,5CJ OJQJaJ mH sH ù"ú"###E#W#h$j$v$%%ö%ø%€&‚&¨&ª&¶&Ú&d'f'( (D(F(X(Z(\(ëØŲ؟²Ø‹²v²v²v²c‹²cNcNcNc²c(hÐ{dh(*

CJ NHOJQJaJ mH sH $hÐ{dh(*

CJ OJQJaJ mH sH (hÐ{dhPCJ NHOJQJaJ mH sH 'hÖh¬hP5CJ OJQJaJ mH sH $hÐ{dhú(+CJ OJQJaJ mH sH $hÐ{dhPCJ OJQJaJ mH sH $hÐ{dh¾&CJ OJQJaJ mH sH $hÐ{dh6-úCJ OJQJaJ mH sH (hÐ{dh6-úCJ NHOJQJaJ mH sH
##"#,#2#?#E#N#W#c#k#$.$<$V$f$h$j$¨&ª&Z(\(Z)t*Ð+Ò+ðððððððððððððððäääääääÙÙä
$
&
F8a$gdÖh¬
$„h`„ha$gd7a,$
&
F„h`„ha$gd7a,\(l(")$)&)()+ +œ+ž+Ò+â+----^-Ž-’-P.R.d.f.h.¬.®.´.Ú.Ü.ëØÃØÃØÃØÃØëØÃذذذ›°ˆt`ˆPˆPhÖh¬CJ OJQJaJ mH sH 'hÖh¬h¾&:CJ OJQJaJ mH sH 'hÖh¬h6-ú:CJ OJQJaJ mH sH $hÐ{dh…h#CJ OJQJaJ mH sH (hÐ{dh¸tÎCJ NHOJQJaJ mH sH $hÐ{dh¸tÎCJ OJQJaJ mH sH (hÐ{dh(*

CJ NHOJQJaJ mH sH $hÐ{dh(*

CJ OJQJaJ mH sH 'hÖh¬h(*

5CJ OJQJaJ mH sH Ò+j,-’-d.f.¬.®.ú.œ/ê/@0Œ01r1 12r2t244óèèóóàóàÑÑÑཽ½½à­àó$„Єh^„Ð`„ha$gd7a, $
&
F<
Æ –³„³^„³a$gdÖh¬$
&
F„h`„ha$gd7a, $a$gdÖh¬
$
&
F;a$gdÖh¬
$„h`„ha$gd7a, Ü.æ.’/”/@0F0j0l0n0x0ˆ0 11,1H1 122p2r2t223ëØÃس yëfØÃسØSØSC ShÒ2×CJ OJQJaJ mH sH $hÐ{dhÒ2×CJ OJQJaJ mH sH $hÐ{dhÎ0çCJ OJQJaJ mH sH 'hÖh¬hÖh¬5CJ OJQJaJ mH sH $hÖh¬hÖh¬CJ OJQJaJ mH sH $hÐ{dhÖh¬CJ OJQJaJ mH sH hÖh¬CJ OJQJaJ mH sH (hÐ{dh…h#CJ NHOJQJaJ mH sH $hÐ{dh…h#CJ OJQJaJ mH sH 'hÖh¬h…h#5CJ OJQJaJ mH sH 2343ò3ô344 44 4ª4¬4®4°4Ä4b5d56 6B6D6R6f6Â7è7^8ëØëØëØŲžŽ{hTh?h?h?hThTh(hÐ{dh1CJ NHOJQJaJ mH sH 'hÖh¬h15CJ OJQJaJ mH sH $hÐ{dh1CJ OJQJaJ mH sH $hÐ{dhÔ,CJ OJQJaJ mH sH h1CJ OJQJaJ mH sH 'h 'h1:CJOJQJaJmH sH $hÐ{dh]0•CJ OJQJaJ mH sH $hÐ{dhËSkCJ OJQJaJ mH sH $hÐ{dhÒ2×CJ OJQJaJ mH sH (hÐ{dhÒ2×CJ NHOJQJaJ mH sH 4 4ª4¬4®4j6¬6È6ä6*7Â7 :>=Ð>AhFäGæGöGøGK²K N OÞOóëóóóÜÜÜÜÜóóóóóóóóóóóÑÑó
$
&
F=a$gdÖh¬$
&
F„h`„ha$gd7a, $a$gdÖh¬
$„h`„ha$gd7a,^8`80929l9::: :H:Ê:Ì:¦;J=V=ô=ö=À>Â>Ð>?t?v?Ê?>@@@Ø@Ú@AAëØëØÅ°Å؜Øë؉t‰Å°Å°ÅØ`‰t‰t‰`‰t‰Å°Å°ÅØ'hÖh¬h–x€5CJ OJQJaJ mH sH (hÐ{dh–x€CJ NHOJQJaJ mH sH $hÐ{dh–x€CJ OJQJaJ mH sH 'hÖh¬h15CJ OJQJaJ mH sH (hÐ{dhjSCJ NHOJQJaJ mH sH $hÐ{dhjSCJ OJQJaJ mH sH $hÐ{dh1CJ OJQJaJ mH sH (hÐ{dh1CJ NHOJQJaJ mH sH %A¸AºABtBvBÚBÜB6C8CøCúCDjElE6F8FVFXFfF°G²GæGöGþG HhIjIJ J{J|JÞJßJ1K2KEKíØíÈíØíµíØíØíµ µ µ µxddxxxxx'hÖh¬hâSö5CJ OJQJaJ mH sH (hÐ{dhâSöCJ NHOJQJaJ mH sH $hÐ{dhâSöCJ OJQJaJ mH sH (hÐ{dhyLCJ NHOJQJaJ mH sH $hÐ{dhyLCJ OJQJaJ mH sH hÖh¬CJ OJQJaJ mH sH (hÐ{dhjSCJ NHOJQJaJ mH sH $hÐ{dhjSCJ OJQJaJ mH sH %EKjKkK€KKK±KLL¦L¨LäLTMVMNN

N NPZPzP”PøPjQÂQRFRfR„R RÂRæRS`SˆS˜SÌS
T>T`TxT¢TðååååååðÚÚÚÚÚÚÚðÏÏÏÏÏÏÏÏ
$
&
FCa$gdÖh¬
$
&
FAa$gdÖh¬
$
&
F?a$gdÖh¬$
&
F„h`„ha$gd7a,ÌS¢TÐTÌUÐUÔUäUæU&W(W.W0WhXjXZZJZj[l[n[ð[ò[íÙíƵٵí íÙí í ízgWGhltÖCJ OJQJaJ mH sH -hltÖhs5a:OJQJmH sH $hÐ{dh]0•CJ OJQJaJ mH sH $hÐ{dhs5aCJ OJQJaJ mH sH $hÐ{dhÞÐCJ OJQJaJ mH sH (hÐ{dh.‚CJ NHOJQJaJ mH sH !hÖh¬5CJ OJQJaJ mH sH $hÖh¬hÖh¬CJ OJQJaJ mH sH 'hÖh¬h.‚5CJ OJQJaJ mH sH $hÐ{dh.‚CJ OJQJaJ mH sH ¢TèTU$U8ULUvU®UÊUÌU0W|WW W¸WLZ¼ZøZ*[l[ðåååååååÙÍÙÂÂÂÙÙ··¬
$
&
FGa$gd7a,
$
&
FGa$gdød·
$
&
FFa$gdÖh¬
$„h`„ha$gdÖh¬
$„h`„ha$gd7a,
$
&
FEa$gdÖh¬$
&
F„h`„ha$gd7a,l[ð[ò[ô[¼^&bdjeòeÒg.h2ijjÌlÖnîoöpøpúpüp˜qšqœq÷÷÷ëëëëëàààëëÕÕÕÉÉÉÁÉÉ $a$gdÔ,
$„h`„ha$gd7a,
$
&
F­a$gdltÖ
$
&
F¬a$gdltÖ
$„h`„ha$gdltÖ $a$gdltÖò[ô[°\²\¾\À\6^8^¼^Î^T`V`¼a¾aìaîaœcžcrdtdBeDeŽff$g&gÂgÄgxhyhÁhÂh$i%i‹iŒiéiêi k"k(k*k¬l®lvmxm¾nÀnŠoŒo¤p¦pöpøpðàÎàÎàÎàºàÎàÎàÎàÎà¨àÎàÎàÎàÎàÎàÎàÎàÎàÎàÎàÎàÎàÎàÎàÎàÎà”'hÐ{dhltÖ:CJ OJQJaJ mH sH "hltÖCJ NHzOJQJaJ mH sH 'hltÖhltÖ6CJ OJQJaJ mH sH "hltÖCJ NHOJQJaJ mH sH hltÖCJ OJQJaJ mH sH hÔ,CJ OJQJaJ mH sH 5øpúpüpŠqŒq’q˜qšqœqªqLrNrZr\rDsFstt ttxuzu€u‚uzv{vÈvíÚʸʤ”mZEZEZEZEZEZEZEZEZ(hÐ{dh¢R7CJ NHOJQJaJ mH sH $hÐ{dh¢R7CJ OJQJaJ mH sH 'hød·h¢R75CJ OJQJaJ mH sH $hÐ{dhÔ,CJ OJQJaJ mH sH h¢R7CJ OJQJaJ mH sH 'hÐ{dh¢R7:CJ OJQJaJ mH sH #hz*h¢R7:NHOJQJmH sH -hz*h¢R7:OJQJmH sH $hÐ{dh]0•CJ OJQJaJ mH sH $hÐ{dhÞÐCJ OJQJaJ mH sH œqŠráv²x´xÞxàx$y&yˆ|®~>@„†œ‚… …T…V… ˆöˆp‰À‰ú‰V‹W‹óóóóëóëóóóóóëóóóóëóóààààóó
$
&
FHa$gdød· $a$gdød·
$„h`„ha$gd7a,ÈvÉvpxrx†xˆx°x´xÖxÞxàx$yÎyÐy”{Â{Ä{Æ{"|$|j|l|8}:}²}´}>ëØëØëØűŠvÅaÅQÅQÅaÅaÅaÅaÅhÐ{dCJ OJQJaJ mH sH (hÐ{dhPCJ NHOJQJaJ mH sH 'hød·hP5CJ OJQJaJ mH sH $hÐ{dhÞÐCJ OJQJaJ mH sH 'hød·h¢R7:CJ OJQJaJ mH sH 'hød·hP:CJ OJQJaJ mH sH $hÐ{dhPCJ OJQJaJ mH sH $hÐ{dh¢R7CJ OJQJaJ mH sH (hÐ{dh¢R7CJ NHOJQJaJ mH sH >@„8€:€´¶l‚r‚t‚v‚x‚˜‚š‚œ‚4ƒ„„&„(„¨„ö„ø„…… …T… †íÙíÄíÄí±œ±œ±í±í‰t‰t‰±œ±íaMa'hød·hÎ0ç5CJ OJQJaJ mH sH $hÐ{dhÎ0çCJ OJQJaJ mH sH (hÐ{dh‹ ßCJ NHOJQJaJ mH sH $hÐ{dh‹ ßCJ OJQJaJ mH sH (hÐ{dhcCûCJ NHOJQJaJ mH sH $hÐ{dhcCûCJ OJQJaJ mH sH (hÐ{dh(*

CJ NHOJQJaJ mH sH 'hød·h(*

5CJ OJQJaJ mH sH $hÐ{dh(*

CJ OJQJaJ mH sH ††.‡0‡š‡œ‡ž‡ ‡ê‡ì‡lˆnˆÀ‰ø‰ú‰SŠTŠ·Š¸Š;‹<‹V‹W‹g‹‘‹°‹É‹Ê‹^Œ`ŒëØÈØëØëØÈØëصص µ µ µyfQQQ(hÐ{dh e‰CJ NHOJQJaJ mH sH $hÐ{dhäNèCJ OJQJaJ mH sH 'hød·h e‰5CJ OJQJaJ mH sH $hÐ{dh e‰CJ OJQJaJ mH sH (hÐ{dhÒ2×CJ NHOJQJaJ mH sH $hÐ{dhÒ2×CJ OJQJaJ mH sH hød·CJ OJQJaJ mH sH $hÐ{dhÎ0çCJ OJQJaJ mH sH (hÐ{dhÎ0çCJ NHOJQJaJ mH sH -W‹g‹h‹f`Ž


DF&©ß6‘Þ“à“â“””–ЗJšLštšvšcœ÷ëëëëë÷ëëààààëë÷ëëëëë÷ëë
$
&
FIa$gdød·
$„h`„ha$gd7a, $a$gdød· Ž"Ž2Ž4Ž\ŽöŽøŽ


Dòô rs&‘'‘T“V“b“¼“¾“Ü“Þ“â“íØíØíÅ°ÅíŜŰŰŰŰŰʼnt‰dThÐ{dCJ OJQJaJ mH sH h]0•CJ OJQJaJ mH sH (hÐ{dh6eûCJ NHOJQJaJ mH sH $hÐ{dh6eûCJ OJQJaJ mH sH 'hød·h]0•5CJ OJQJaJ mH sH (hÐ{dh]0•CJ NHOJQJaJ mH sH $hÐ{dh]0•CJ OJQJaJ mH sH (hÐ{dh e‰CJ NHOJQJaJ mH sH $hÐ{dh e‰CJ OJQJaJ mH sH ⓔʔ̔ؔڔž• •Ä–Æ–”—–—‚˜„˜>™@™š šJšLštš”š–š,›.›ò›ô›YœZœcœoœ£œ´œÇœÛœëÛÉÛÉÛÉÛÉÛÉÛÉÛÉÛÉÛ¹¥¹•¹ƒ¹ƒ¹ƒ¹o¹^¹^!h7a,5CJ OJQJaJ mH sH 'h7a,h7a,5CJ OJQJaJ mH sH "h7a,CJ NHOJQJaJ mH sH hød·CJ OJQJaJ mH sH 'hød·h7a,5CJ OJQJaJ mH sH h7a,CJ OJQJaJ mH sH "hÐ{dCJ NHOJQJaJ mH sH hÐ{dCJ OJQJaJ mH sH 'hød·hÐ{d5CJ OJQJaJ mH sH "cœœµœÙœÚœÛœ

¡Ö¤¥¥0¥F¥n¥Š¥¶¥Ô¥¦2¦ôôôìììàÔÔÔÉÉɽ²²²½§
$
&
FRa$gdød·
$
&
FQa$gdød·
$„h^„ha$gdød·
$
&
FPa$gdød·
$„h`„ha$gdød·
$„h`„ha$gdtJ¯ $a$gd7a,
$
&
Fa$gd7a,ۜž¨žªž¶ž¸ž4 6 ö ø ¡¡
¡¡"¡À¡Â¡B¤D¤Ö¤¥©<©šªœª¤ª¦ª,­.­l°n°± ±à±â±´ïßË߹߹߹߹߹ߩ•©ƒ©ƒ©•©o©ƒ©ƒ©ƒ©ƒ©ƒ©ƒ©'hìxahød·5CJ OJQJaJ mH sH "hød·CJ NHOJQJaJ mH sH 'hød·hød·5CJ OJQJaJ mH sH hød·CJ OJQJaJ mH sH "htJ¯CJ NHOJQJaJ mH sH 'hød·htJ¯5CJ OJQJaJ mH sH htJ¯CJ OJQJaJ mH sH -hød·h7a,:OJQJmH sH %2¦@¦|¦¦¦ä¦§,§v§š§¨§À§Ø§ð§ ¨V¨~¨¨¨ª¨>©x©æ©êªôôôôôôèÝÝÝÝÝÝèÒÒèÆ»»»
$
&
FUa$gdød·
$„h`„ha$gdød·
$
&
FTa$gdød·
$
&
FSa$gdød·
$„h^„ha$gdød·
$
&
FRa$gdød·êªP­’­´®´¯D±ð±˜²ô²v³´R´S´~´´€´¶$¹ê¹ º”»ôôôôôôôôôôììäØØÌÌ̼Ì$„Єh^„Ð`„ha$gdÈ<¶
$„h`„ha$gdÈ<¶
$„Ð`„Ða$gdìxa $a$gdìxa $a$gd[@¤
$
&
FUa$gdød· ´´%´Q´R´S´~´´€´Ž´à´á´Š··¶·¸· ¹¹ê¹ú¹ ºz»|»ú¼,½¬½®½|¾~¾L¿N¿|¿²¿Ö¿ðàðÐðÀаœÐŠÐzЊЊÐiUЊМЊЊЊМð'hÈ<¶hìxa6CJ OJQJaJ mH sH !hÈ<¶6CJ OJQJaJ mH sH hÈ<¶CJ OJQJaJ mH sH "hìxaCJ NHOJQJaJ mH sH 'hÈ<¶hìxa5CJ OJQJaJ mH sH hÔ,CJ OJQJaJ mH sH -hÈ<¶hìxa:OJQJmH sH hìxaCJ OJQJaJ mH sH hød·CJ OJQJaJ mH sH h[@¤CJ OJQJaJ mH sH !”»Ú»*¼¬¼ú¼|¿²¿Ø¿¬ÁÄÒÆZÉvÉH˪̬ÌÍÍ Í<ÎôôôôèÜÑÑÑÑÑÑÑèèÉÉÁµ
$„h`„ha$gdÊr¢ $a$gdÈ<¶ $a$gdìxa
$
&
F\a$gdÈ<¶
$„Ð^„Ða$gdìxa
$„h`„ha$gdÈ<¶
$
&
FZa$gdÈ<¶Ö¿|À~À ÁÁ¤ÁªÁLÂNÂìÂî”ÖØÚôĶÄLÅNÅÆƆLjÇÐÈÒÈìÈîÈtÉvÉ:Ë<ËFËHËøËú˪̬ÌÍÍ ÍðÞðÞðÊðÞðÞðÞðÞðÞðÞðÞðÞðÞðÞð¶ðÞð¥ðÞð•…ðuhÈ<¶CJ OJQJaJ mH sH -hÈ<¶hìxa:OJQJmH sH hltÖCJ OJQJaJ mH sH !hìxa5CJ OJQJaJ mH sH 'h[@¤h[@¤5CJ OJQJaJ mH sH 'hKEhìxa5CJ OJQJaJ mH sH "hìxaCJ NHOJQJaJ mH sH hìxaCJ OJQJaJ mH sH ' Í$ÍÆÍÈÍØÍÚͶϸÏÎÏÐÏöÏ
ÐRÐTÐØÐÚÐÒҌӎӘӚÓÌÓàӘ՚Õ@ÖBÖ×ײ״×.Ø/ØOØPØiؒؓØëÛÉÛÉÛÉÛÉÛµÛ¥ÛÉÛÉÛÉÛÉÛµÛÉÛÉÛÉÛÉÛÉە…r•$hÔ,hÔ,CJOJQJaJmH sH hÔ,CJOJQJaJmH sH hÔ,CJ OJQJaJ mH sH hÈ<¶CJ OJQJaJ mH sH 'hûwahûwa5CJ OJQJaJ mH sH "hûwaCJ NHOJQJaJ mH sH hûwaCJ OJQJaJ mH sH 'hûwahûwa6CJ OJQJaJ mH sH &<ÎTÐðÐ>ÒÒÒÆÓ,Ô~ԨՊÖ*×Ò×NØOØPØQØRØSØTØUØVØWØXØYØóèèèóóÝÝÝÝÝÝÕÕÍÍÍÍÍÍÍÍÍ $a$gdÔ, $a$gdÔ,
$
&
Fûa$gdûwa
$
&
Fúa$gdûwa
$„h`„ha$gdûwaYØZØ[Ø\Ø]Ø^Ø_Ø`ØaØbØcØdØeØfØgØhØiؒؓطظعØÄÜàÝÞ÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷ïçççÛÛÐ
$
&
Faa$gdÈ<¶
$„h`„ha$gdÈ<¶ $a$gdÈ<¶ $a$gdÔ, $a$gdÔ,“طظعØ{Ù|Ù¶ÙÚHÛJÛ~܀܀݂ÝÖßØߜàžàââ*â,âžã ãÞãàãÌäÜäÞäàäå$çNç<ë>ëììØìÚìüìþìïßÏ߽ߩ߽߽߽߽߽߽߽߽߽ߩ“ßß߽߽߽ßoh+;CJ OJQJaJ mH sH 'hÈ<¶hÈ<¶5CJ OJQJaJ mH sH *hÈ<¶hÈ<¶6:CJ OJQJaJ mH sH 'hÈ<¶hÈ<¶6CJ OJQJaJ mH sH "hÈ<¶CJ NHOJQJaJ mH sH hÔ,CJ OJQJaJ mH sH hÈ<¶CJ OJQJaJ mH sH -hÈ<¶hÈ<¶:OJQJmH sH (ÞZÞÌäÞäDååÔå*æZæÚæ ç¦çè^èÎèéÀéüìþì|í~íôèÜèÑÑÑÑÑÑèÆÆÆÆÆèè¾²
$„h`„ha$gd+; $a$gd+;
$
&
Fca$gdÈ<¶
$
&
Fba$gdÈ<¶
$„Ð`„Ða$gdÈ<¶
$„h`„ha$gdÈ<¶
$
&
Faa$gdÈ<¶ þì|í~í€í„í–í>î@îzð|ð¶ò¸ò€ó‚óô6ô(õ\õö
öÖöØö¾÷À÷vøxø–ø˜øÎùÐù

û ûbûdûôûöûüüüüïßÏ߻ߩߩߩߩ߻߻ߩߩߩߩߩߩߩߙ…o…™Ï™+hÔ,hux~:CJNHOJQJaJmH sH 'hÔ,hux~:CJOJQJaJmH sH hux~CJ OJQJaJ mH sH "h+;CJ NHOJQJaJ mH sH 'h+;h+;5CJ OJQJaJ mH sH hÔ,CJ OJQJaJ mH sH h+;CJ OJQJaJ mH sH -h+;h+;:OJQJmH sH '~í€íïÎð6ñ‚ñÄñþñÊòô6ôhôŠôœôÀôîô&õ(õ\õ$÷ÜùTú`ûóóóèèèèóóóÝÝÝÝÝÝÑóÆÆÆÆ
$
&
Fha$gd+;
$„h^„ha$gd+;
$
&
Ffa$gd+;
$
&
Fga$gd+;
$„h`„ha$gd+;`ûbûdûüüüjü¤ÿÈÿ
H¢@B¢Æì$Dnóëã×××××ÌÌÌÌÌÀ××µµµµ×
$
&
Fma$gdux~
$„Ð^„Ða$gdux~
$
&
Fla$gdux~
$„h`„ha$gdux~ $a$gdux~ $a$gdÈ<¶
$„h`„ha$gdÈ<¶üfühüpüüý ýÚýÜýZÿ\ÿ’ÿ”ÿÈÿÖÿ
HX¢¶Hh`¼¾`b#$NoóôD E U V — ˜ ™ ëÚÊëʸʸʸʸʤʤʤʤʤÊëʸÊëʸʸʸʸÊëʸʸʸʔ„h¾p7CJ OJQJaJ mH sH hÈ<¶CJ OJQJaJ mH sH 'hux~hux~6CJ OJQJaJ mH sH "hux~CJ NHOJQJaJ mH sH hux~CJ OJQJaJ mH sH !hux~5CJ OJQJaJ mH sH 'hux~hux~5CJ OJQJaJ mH sH /N— ˜ ™ Õ Ö × &(€Ü8 š
D
V

¼
&†òôôìàØØØØØÐÅÅкºººº®®
$„h`„ha$gd¾p7
$
&
Fya$gd-|
$
&
Fxa$gd-| $a$gd-| $a$gd¾p7
$„h^„ha$gdÈ<¶ $a$gdÈ<¶
$
&
Fna$gdux~ ™ Õ Ö × &8 > z Ž ¾
À
Ü
Þ
ô
ö









°
²
d f ž ¶¸vxâîN P ŠŒœž°ÆÒïßκߺߺߨߨߨߨߨߨߨߨߨߨߨߨߔߨߨߨ߄q$h-|h¾p7CJ OJQJaJ mH sH h-|CJ OJQJaJ mH sH 'h-|h¾p76CJ OJQJaJ mH sH "h¾p7CJ NHOJQJaJ mH sH 'h-|h¾p75CJ OJQJaJ mH sH !h-|5CJ OJQJaJ mH sH h¾p7CJ OJQJaJ mH sH -h-|h¾p7:OJQJmH sH +ò€âÌ Ø"R np¬®’è²-G Ä Î P"è"ôôèÜÜÑÑÑÉÉÉè¾¾èèèè³³
$
&
Fa$gd-|
$
&
F~a$gd-| $a$gd¾p7
$
&
F}a$gd-|
$„h`„ha$gd-|
$„h`„ha$gd¾p7
$
&
F{a$gd-| ÒÔÖØ £¤ùú p¬®*‚„PR ¢,rŠ–˜\-^-3 4 ? @ ¯ ° Ä Î ##ä#æ#ëÚɹ¥¹“¹“¹“¹l¹¥¹“¹“¹“¹¥¹¥¹“¹“¹“¹“¹“¹¹“¹“$hž^h¾p7CJ OJQJaJ mH sH 'h-|h¾p75CJ OJQJaJ mH sH "h¾p7CJ NHOJQJaJ mH sH 'h-|h¾p76CJ OJQJaJ mH sH h¾p7CJ OJQJaJ mH sH !h¾p75CJ OJQJaJ mH sH !h-|5CJ OJQJaJ mH sH 'hž^h¾p75CJ OJQJaJ mH sH *è"8#Ô$Ö$ö$ø$6%²%Ü%ì%Z&À&Ø)Ú)d*f*h*Â*Ä*F+ôôìììàÕÕàÊÊྶ¶¶¶¶ª
$„h`„ha$gdfd› $a$gd¼O
$„h^„ha$gdÈ<¶
$
&
Fa$gd-|
$
&
F€a$gd-|
$„h`„ha$gd¾p7 $a$gd¾p7
$
&
Fa$gd-|æ#Œ$Ž$¼$¾$Ö$ö$6%B%²%Â%ì%ø%Z&l&'('6(8(X(Z( )")V)b)Ø)Ú)d*f*h*Â*F+ðÞðÞðÊð¶ð¶ð¶ð¶ð¶ðÞðÞðÞð¶ð¦–†ua†'h¼Oh¼O5CJ OJQJaJ mH sH !h¼O5CJ OJQJaJ mH sH h¼OCJ OJQJaJ mH sH -h¼Oh¼O:OJQJmH sH h8.kCJ OJQJaJ mH sH 'h-|h¾p76CJ OJQJaJ mH sH 'h-|h¾p75CJ OJQJaJ mH sH "h¾p7CJ NHOJQJaJ mH sH h¾p7CJ OJQJaJ mH sH -F+V+ð+,€,’,*-,-8-:-Ü/Þ/R1T12,2B2¨2X3~344

4 44¼4H5J5
6

6t6–6|8~8Š8Œ8˜:š:º:Æ:R;T;$<&<62>®>Æ>4?D?š?Ü?<@ëÛëÛëÛÉÛÉÛÉÛÉÛµÛëÛëÛÉÛÉÛëÛÉÛÉÛëÛÉÛÉÛÉÛµÛÉÛÉÛëÛÉÛ¡Û¡Û¡Û¡Û¡Û¡Û'ho
˜h¼O5CJ OJQJaJ mH sH 'hfd›h¼O6CJ OJQJaJ mH sH "h¼OCJ NHOJQJaJ mH sH h¼OCJ OJQJaJ mH sH 'hfd›h¼O5CJ OJQJaJ mH sH $„h`„ha$gdfd›
$
&
Fˆa$gdfd› $a$gd¼O
$
&
F‡a$gd¼O
$„h`„ha$gd¼O
$
&
F†a$gd¼Op<:=¨=>®>4?š?<@6B8B¬B®BÚIÜI|J~J€JÖM0ORSóèèèèèèÜÔÔÔÜÌÌÀÀÀÀÀµ
$
&
F#a$gd8.k
$„h`„ha$gdtJ¯ $a$gd˜u $a$gd¼O
$„h`„ha$gdo
˜
$
&
F‰a$gdfd›
$„Ð`„Ða$gd¼O <@D@T@d@ô@ö@ÈAÊA8BnBpB¨BªB¬B®BC2C`CbC0D2DND\D¦D¸DàDðDôDöD4F8FTFVFGGdGtGÄGÌGÞGàG H"H˜H¨HXIZIÊIÌIÚIëÛëÛÉÛÉÛµ¤€Û€ÛëÛÉÛÉÛëÛëÛëÛÉۀÛÉÛÉÛëÛëÛÉÛÉÛëÛÉÛÉÛho
˜CJ OJQJaJ mH sH 'ho
˜ho
˜6CJ OJQJaJ mH sH !ho
˜5CJ OJQJaJ mH sH 'ho
˜h¼O5CJ OJQJaJ mH sH "h¼OCJ NHOJQJaJ mH sH h¼OCJ OJQJaJ mH sH 'ho
˜h¼O6CJ OJQJaJ mH sH 1ÚIÜIrJtJzJ|J~J€J¼JÊJ4K6K´L¶LÜLÞL†MˆMœNžN0O\OâOäOèOêOºP¼P”R–RÖRØRŒSòâÐâÀ° °Œ°z°z°z°z°z°f°z°z°z°z°S°$ jÞðh8.kCJ OJQJaJ mH sH 'h Hßh8.k5CJ OJQJaJ mH sH "h8.kCJ NHOJQJaJ mH sH 'h˜uh8.k6CJ OJQJaJ mH sH h˜uCJ OJQJaJ mH sH h8.kCJ OJQJaJ mH sH -h˜uhtJ¯:OJQJmH sH #h˜uh8.k:NHOJQJmH sH -h˜uh8.k:OJQJmH sH h¼O:OJQJmH sH SŽS6WY¢Y@ZD[8`¼b¾bTcVcXcÝd8hähjvkÜk¨lFmôèèÝÝÑÑÑÑÉÑÑÑÑѾ¾¾¾¾
$
&
F%a$gd©KÄ $a$gd/Q
$„h`„ha$gd.TÈ
$
&
F$a$gd3HX
$„h`„ha$gdÛb9
$
&
F#a$gdÛb9 ŒSŽS´SNTPTÈUÊU¼V¾V8WNWìWîWjXºX¼XîY"Z$ZøZúZ[[B[D[H[`[Î[´\¶\Î\Ð\ðÜðÊðÊðÊðÜðÊ𺨺˜†˜†˜†˜º˜r˜bPbP"h— ¹CJ NHOJQJaJ mH sH h— ¹CJ OJQJaJ mH sH 'h Hßh.TÈ5CJ OJQJaJ mH sH "h.TÈCJ NHOJQJaJ mH sH h.TÈCJ OJQJaJ mH sH "h3HXCJ NHOJQJaJ mH sH h3HXCJ OJQJaJ mH sH "hÛb9CJ NHOJQJaJ mH sH 'h HßhÛb95CJ OJQJaJ mH sH hÛb9CJ OJQJaJ mH sH -Ð\4^6^ú^ü^``6`8`ò`ô`fbhbŽbbºb¾bÆbÊbRcTcXc\c€cd dÇdÈdògôg h"hFhXhœhähritiòiôi0kðÞðÞðÞðÎðÞðÞðÞ𾮞®ž¾ŽzŽhŽhŽhŽhŽzŽzŽhŽhŽ"h©KÄCJ NHOJQJaJ mH sH 'ho
˜h©KÄ5CJ OJQJaJ mH sH h©KÄCJ OJQJaJ mH sH -h Hßh— ¹:OJQJmH sH -h Hßh/Q:OJQJmH sH h/QCJ OJQJaJ mH sH h.TÈCJ OJQJaJ mH sH "h— ¹CJ NHOJQJaJ mH sH h— ¹CJ OJQJaJ mH sH (0k2kl’l¨lmDmFmŠm˜mRoTo^o`onopo†pˆphqjqXrZr¼rHsNsPs\s^sêtìt¸uºuuvîÞîÞμÎÞΨΕμμμμμ΅ucucucucu"h
³CJ NHOJQJaJ mH sH h
³CJ OJQJaJ mH sH hV7-CJ OJQJaJ mH sH $ jÞðhýToCJ OJQJaJ mH sH 'ho
˜hýTo5CJ OJQJaJ mH sH "hýToCJ NHOJQJaJ mH sH hýToCJ OJQJaJ mH sH h©KÄCJ OJQJaJ mH sH "h©KÄCJ NHOJQJaJ mH sH !FmÀmÊnôo’pÒp°q¼r6tvvwvÂvÃvÄvèzÎ0€¸ ƒH…–†JˆóèèèèèèèÜÜÔÜÜÜÜÜÉɾ¾É
$
&
F,a$gd Hß
$
&
F,a$gd Hß $a$gdl
$„h`„ha$gd
³
$
&
F&a$gdýTo
$„h`„ha$gdýTouvvvwvÂv"w#wKwŒwxÄxÆx,z.zæzèz®{°{$}&}B}D}„}rt®°ø$€4€B€xzŠŒ¶¸¼ÎäðàÐð¾ð®œ®œ®œ®ð®œ®œ®œ®ŒzŒzŒfŒfŒzŒzŒ®ŒfŒ'h Hßhú%Û5CJ OJQJaJ mH sH "hú%ÛCJ NHOJQJaJ mH sH hú%ÛCJ OJQJaJ mH sH "h6/vCJ NHOJQJaJ mH sH h6/vCJ OJQJaJ mH sH "hlCJ NHOJQJaJ mH sH -h Hßhl:OJQJmH sH h˜uCJ OJQJaJ mH sH hlCJ OJQJaJ mH sH &䁂@‚d‚f‚|‚Ђ҂&ƒfƒ8„:„Ä„Æ„@…B…L…Œ…^†`†‚†„†”†–†š†¤†8‡:‡Ò‡à‡â‡úˆðàðÎðà¼à¨à¼à¼à¼à¨à¼à¼à˜à„à¼àtbt"h_V²CJ NHyOJQJaJ mH sH h_V²CJ OJQJaJ mH sH 'h HßhW+ò5CJ OJQJaJ mH sH hlCJ OJQJaJ mH sH 'ho
˜hW+ò5CJ OJQJaJ mH sH "hW+òCJ NHOJQJaJ mH sH "h<¿CJ NHOJQJaJ mH sH hW+òCJ OJQJaJ mH sH h<¿CJ OJQJaJ mH sH -úˆüˆ¬‰®‰ÂŠ‹‹0Œ2Œ4F ŽŽZŽ\Žìîgh‡ˆ‰ÒîÞÎÞ¾Þ¾¬¾˜¾¬¾…¾¬¾¬¾uhXH-h Hßh},:OJQJmH sH -h Hßh˜
þ:OJQJmH sH hltÖ:OJQJmH sH h˜
þCJ OJQJaJ mH sH $ jÞðhÞ1¯CJ OJQJaJ mH sH 'ho
˜hÞ1¯5CJ OJQJaJ mH sH "hÞ1¯CJ NHOJQJaJ mH sH hÞ1¯CJ OJQJaJ mH sH hW+òCJ OJQJaJ mH sH h_V²CJ OJQJaJ mH sH "h_V²CJ NHOJQJaJ mH sH Jˆ‰®‰Š–Š‹”‹8ŒÐŒd†Žˆ‰ÒÓÔˆ”¸™óèèèóÔÔÔÈ´´´¬¬¬¬
$„h`„ha$gd}, $a$gd˜
þ $
&
F*
Æ 8„8^„8a$gd Hß
$„h`„ha$gd Hß $
&
F)
Æ 8„8^„8a$gd Hß
$
&
F(a$gd_V²
$„h`„ha$gd_V²ÒÖê>“@“”””””-”‡”ˆ”þ”º–¼–Ò–Ô–D˜F˜l˜n˜¶™¸™:›<›˜œ¾œÀœ~€’ÄðÜðÊðÊðºªðªšªŠxŠxŠxŠxŠªŠxŠhVhVhVh"hè:|CJ NHOJQJaJ mH sH hè:|CJ OJQJaJ mH sH "h`*{CJ NHOJQJaJ mH sH h`*{CJ OJQJaJ mH sH hÞ1¯CJ OJQJaJ mH sH hr°CJ OJQJaJ mH sH h,LÌCJ OJQJaJ mH sH "h},CJ NHOJQJaJ mH sH 'ho
˜h},5CJ OJQJaJ mH sH h},CJ OJQJaJ mH sH !¸™Æ&ž*Ÿ% à d¢ê£Â¤&¥¶¥l¦Þ¦.§®ª°ªV«X«Z«º¬ ­óóèèèÜÜÑÑÑÑÑÑÅܽÜÜÜ­$
Æã„h`„ha$gd¹D$ $a$gd¹D$
$„h`„ha$gd“H
$
&
F0a$gd“H
$„h`„ha$gdc<Ü
$
&
F/a$gdè:|
$„h`„ha$gd
³ ĝƝ&ž4žÖžØž*Ÿ>ŸÌŸÎŸ% 0 x y Ç È Õ Ö à –¡—¡ô¡õ¡¢¢¼¢Þ£à£è£ê£ ¤¢¤¨¤À¤$¦b¦ðàÌàÌàºàÌàºàÌàºàºàºàª˜ª˜ª˜ªˆvˆªˆvˆfˆfhÖk³CJ OJQJaJ mH sH "h“HCJ NHOJQJaJ mH sH h“HCJ OJQJaJ mH sH "hc<ÜCJ NHOJQJaJ mH sH hc<ÜCJ OJQJaJ mH sH "hè:|CJ NHOJQJaJ mH sH 'ho
˜hè:|5CJ OJQJaJ mH sH hè:|CJ OJQJaJ mH sH hýToCJ OJQJaJ mH sH %b¦d¦j¦l¦Þ¦.§b§d§f§è§ê§ªª®ª°ªL«N«T«V«Z«h«¬îÞξήήΜΜΌxbxNŒ:Œ'ho
˜h¹D$5CJ OJQJaJ mH sH 'ho
˜h“H:CJOJQJaJmH sH +ho
˜h¹D$:CJNHOJQJaJmH sH 'ho
˜h¹D$:CJOJQJaJmH sH h¹D$CJ OJQJaJ mH sH "h“HCJ NHOJQJaJ mH sH ho
˜CJ OJQJaJ mH sH hÄIBCJ OJQJaJ mH sH h“HCJ OJQJaJ mH sH hÖk³CJ OJQJaJ mH sH "hÖk³CJ NHOJQJaJ mH sH ¬¬¬¬­­ ­(­’­ ­Ð®Ò®ê®ì®ø®

¯4°6°H°J°R°t°±±œ±Ì±4²6²Î²Ð²è²ê²³³¢³¤³´"´H´Ä´îÞîÞÊÞÊÞÊÞîÞîÞÊÞîÞîÞÊÞîÞ¶¦”¦”¦”¦¶¦”¦„p„'ho
˜hž& 5CJ OJQJaJ mH sH hž& CJ OJQJaJ mH sH "hë`2CJ NHOJQJaJ mH sH hë`2CJ OJQJaJ mH sH 'ho
˜hë`25CJ OJQJaJ mH sH 'ho
˜h¹D$5CJ OJQJaJ mH sH h¹D$CJ OJQJaJ mH sH "h¹D$CJ NHOJQJaJ mH sH ' ­’­ø®R°œ±³"´0µ’µ"¶:·È·B¸Ð¸p»r»0¼Ê¼>½`¾–¿ôôôôôééÝÒÒÒÒÒÆÆÆ»»»»
$
&
F3a$gdy]


$„h`„ha$gdtJ¯
$
&
F2a$gdž&
$„h`„ha$gdž&
$
&
F1a$gdÛb9
$
&
F1a$gd¹D$ Ä´Æ´|µµ’µ¦µ ¶"¶J¶:·N·È·Ü·B¸V¸„¹†¹üºþºn»p»v»Œ»¼"¼$¼.¼0¼b¼Ê¼
½

½îÞÊÞÊÞºÊÞÊÞÊÞÊÞîÞîÞªš‡šs]sšsšsš+ho
˜hy]

5CJ NHOJQJaJ mH sH 'ho
˜hy]

5CJ OJQJaJ mH sH $ho
˜hy]

CJ OJQJaJ mH sH hy]

CJ OJQJaJ mH sH htJ¯CJ OJQJaJ mH sH hÛb9CJ OJQJaJ mH sH 'ho
˜hž& 5CJ OJQJaJ mH sH hž& CJ OJQJaJ mH sH "hž& CJ NHOJQJaJ mH sH -

½ ½½<½>½l½â½ä½`¾ˆ¾ø¾ú¾¿¿ú¿À6ÀbÀÞÀàÀöÀ.Á>Â@ ÂÄÂ4Ã6ÃÔÃÖÃNÄfÄîÄðĆňŎŐÅÆXƘƚÆ0Ç2ÇÊÇÌÇìÇîÇ8È:ÈÄÈÆÈÊÈðàðàÌðºðÌðºðºðÌðÌðºðÌðºðÌðºðºðÌðºðºðºðÌðºðºðºðºðªšŠª-ho
˜h.%::OJQJmH sH -ho
˜hÒ?h:OJQJmH sH hÒ?hCJ OJQJaJ mH sH "h.%:CJ NHOJQJaJ mH sH 'ho
˜h.%:5CJ OJQJaJ mH sH hy]

CJ OJQJaJ mH sH h.%:CJ OJQJaJ mH sH 4–¿6ÀöÀ ÂNÄÆ8È:ÈÆÈÈÈÊÈê˘ÌFϾÐôÕ²×àÙâÙVÚóèèèèèÜÔÈÈÈȽ½½½±È© $a$gdÞ ì
$„h`„ha$gdÞ ì
$
&
F©a$gd6y
$„h`„ha$gdÒ?h $a$gdÒ?h
$„ ^„ a$gd.%:
$
&
F4a$gd.%:
$„h`„ha$gd.%:ÊÈ|É~É:Ê<ʾËÀ˘ÌÜÌ>Í@ÍFÏ`ϬЮкмоÐÚÐ0ÑvÑxіÒÔÔ(Ô*ÔÂÕÄÕòÕôÕøÕ,ÖžÖ ÖN×P×b×d×tØvØâÙðÞðÞðÞðÊðÞðÊðÞðºðÊ𪘪º†º†º†ºðºrº†º†º†º†º'hÞ ìhÞ ì5CJ OJQJaJ mH sH "hÞ ìCJ NHOJQJaJ mH sH "hˆe
CJ NHOJQJaJ mH sH hˆe
CJ OJQJaJ mH sH hÞ ìCJ OJQJaJ mH sH 'hÞ ìh6y5CJ OJQJaJ mH sH "h6yCJ NHOJQJaJ mH sH h6yCJ OJQJaJ mH sH )âÙTÚXÚßßߘߚߢßLàŒàŽààááDáFáHá`á<â>â"ã$ãÐãÒã~ä€äåïâÒ¿¯â â|k|YFFYYYY$h¸0h¸0CJ OJQJaJ mH sH "h¸0CJ NHOJQJaJ mH sH !h«q…5CJ OJQJaJ mH sH 'h¸0h¸05CJ OJQJaJ mH sH h¸0CJ OJQJaJ mH sH h¿B:NHOJQJmH sH -hÞ ìh6y:OJQJmH sH $hÊr¢hÊr¢CJ OJQJaJ mH sH hÊr¢CJ OJQJaJ mH sH h¿B:OJQJmH sH -hÞ ìhÞ ì:OJQJmH sH VÚXÚZږÚÎÚÛJÛ¸ÛðÛ*ÜjܶÜ4ݸÝöÝ:ÞvÞ²Þ´Þ ßßß ß¢ß÷ïïääääääääääääääïïØØ÷÷
$„h`„ha$gdÊr¢
$
&
Fùa$gdÊr¢ $a$gdÊr¢ $a$gdÞ ì¢ß¤ßLàárââã2å¼åüæ
èé@éŒéÎéüéšêÐêëZë‚ëÎëúìóóèÝÝÝÝÝÝÝÝÒÇÇÒ¼¼¼¼¼Ò
$
&
Føa$gd

3Ø
$
&
Føa$gdÊr¢
$
&
Føa$gd

3Ø
$
&
Føa$gd¸0
$
&
Føa$gdÞ ì
$„h`„ha$gd¸0å åæåúæüæžç ç¨èªè@éˆéŠéŒéÌéÎéâéæéúéüé&ê–ê˜êšêÎêÐê ëëXëZë€ë‚ëÌëÎëøë~ì€ìøìúìîÞÎÞμμΨ—†vbÎvΨ—Î¨—ΨΨΨΨΨ—μΨ'hÊr¢hÊr¢5CJ OJQJaJ mH sH hÊr¢CJ OJQJaJ mH sH !hÊr¢5CJ OJQJaJ mH sH !h

3Ø5CJ OJQJaJ mH sH 'h

3Øh

3Ø5CJ OJQJaJ mH sH "h

3ØCJ NHOJQJaJ mH sH h

3ØCJ OJQJaJ mH sH h¸0CJ OJQJaJ mH sH "h¸0CJ NHOJQJaJ mH sH %úì

í î&îjîlînîpîúîüîzï|ïï(ð*ðÞðàð(ò*ò4ò>òíÝɸɨ•ˆ|l\Hl6l6l6lH"hÄ-KCJ NHOJQJaJ mH sH 'h°

hÄ-K5CJ OJQJaJ mH sH hÞ ìCJ OJQJaJ mH sH hÄ-KCJ OJQJaJ mH sH h[@¤OJQJmH sH h[@¤:OJQJmH sH $h¸0h

3ØCJ OJQJaJ mH sH h¸0CJ OJQJaJ mH sH !h

3Ø5CJ OJQJaJ mH sH 'h

3Øh

3Ø5CJ OJQJaJ mH sH h

3ØCJ OJQJaJ mH sH $h

3Øh

3ØCJ OJQJaJ mH sH úì:í´í î:îlînîpîúîüîþî|ï4òüõÀøfú°ü¦ýj¨ôôôééááÙÍÁÁ¶¶¶¶¶ªªª
$„h`„ha$gdD]Ç
$
&
F«a$gdÄ-K
$„h`„ha$gdÄ-K
$„h`„ha$gd[@¤ $a$gdÞ ì $a$gd

3Ø
$
&
Føa$gd

3Ø
$
&
Føa$gd

3Ø>òâòäòŽóó6ô8ôˆõŠõðõòõüõö¨öªöj÷l÷Žøø”ø–øÀøÔøØù$ú&úHúJúfúxú
û

û®û°ûÆûÈûrýtýdþfþ<ÿ>ÿhž ¦ðÞðÞðÞðÞðÞðÊðÞðÞðÞðÞðÊ𺨺¨º”º¨º¨º¨º¨º¨º¨º„ºðh°

CJ OJQJaJ mH sH 'h°

hD]Ç5CJ OJQJaJ mH sH "hD]ÇCJ NHOJQJaJ mH sH hD]ÇCJ OJQJaJ mH sH 'h°

hÄ-K5CJ OJQJaJ mH sH "hÄ-KCJ NHOJQJaJ mH sH hÄ-KCJ OJQJaJ mH sH -¨ª°( Ü >¤ f >
¢
¦
H

°

2
v
Ð
ˆ žóëóóßßÔÉÉÉÉÉÉÔÉÉÉÉÉÉÔÉÉ
$
&
Fía$gd"¸
$
&
Fía$gd"¸
$„h`„ha$gd"¸ $a$gdò)A
$„h`„ha$gdD]ǦªØ"2ÐÒÚÜvRT>Ll*’”BLNšœ( Z Ú Ü ô ö ¢
Ø
4

6

T ðàÓàð¿ð­ð­ð‹‹zfzf‹f‹‹fð‹f‹'hE0h"¸5CJ OJQJaJ mH sH !hE05CJ OJQJaJ mH sH "h"¸CJ NHOJQJaJ mH sH h"¸CJ OJQJaJ mH sH "hò)ACJ NHOJQJaJ mH sH 'hE0hò)A5CJ OJQJaJ mH sH hò)A:OJQJmH sH -hò)Ahò)A:OJQJmH sH hò)ACJ OJQJaJ mH sH (T V ` b ˆ À ŒŽ$(*,¨Z\ðò¸º ’ `b68¨îÞÌÞ¸ÞÌÞ¨˜ˆxePePePePePePe(h°

h°

CJ NHOJQJaJ mH sH $h°

h°

CJ OJQJaJ mH sH -h°

h°

:OJQJmH sH h°

CJ OJQJaJ mH sH hÄ-KCJ OJQJaJ mH sH hò)ACJ OJQJaJ mH sH 'hE0h"¸5CJ OJQJaJ mH sH "h"¸CJ NHOJQJaJ mH sH h"¸CJ OJQJaJ mH sH "h"¸CJ NHzOJQJaJ mH sH ² "$&(,¨ª¬
ŠÄˆŠš°ÈôôèàÔÔÔÔÔÔÈÈÈÈÈȸ¸¸„hdh$If^„hgdˆ!è
$„h`„ha$gd°


$„h`„ha$gdD]Ç $a$gd"¸
$„h`„ha$gd"¸
$
&
Fía$gd"¸¨¶øúÚÜ ¢F†ˆŠÊ"$üþ0èêàëØÃØÃØÃس£³“„s„³_O=O"hE0CJ NHOJQJaJ mH sH hE0CJ OJQJaJ mH sH 'hÄ
ÛhE05CJ OJQJaJ mH sH hˆ!èhˆ!èCJ NHOJQJaJ hˆ!èhˆ!èCJ OJQJaJ -hˆ!èhˆ!è5CJ OJQJaJ h°

CJ OJQJaJ mH sH hˆ!èCJ OJQJaJ mH sH (h°

h°

CJ NHOJQJaJ mH sH $h°

h°

CJ OJQJaJ mH sH 'h°

h°

5CJ OJQJaJ mH sH ÈÊäöqaaa„hdh$If^„hgdˆ!èkd$$If–FÖÖFºÿû
<}!A
A
A

tàÖ0ÿÿÿÿÿÿ ö6ööÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿ4Ö4Ö
laö&2FVqaaa„hdh$If^„hgdˆ!èkd‘$$If–FÖÖFºÿû
<}!A
A
A

tàÖ0ÿÿÿÿÿÿ ö6ööÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿ4Ö4Ö
laö&VXš¬¶qaaa„hdh$If^„hgdˆ!èkd"$$If–FÖÖFºÿû
<}!A
A
A

tàÖ0ÿÿÿÿÿÿ ö6ööÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿ4Ö4Ö
laö&¶¸ÈØæqaaa„hdh$If^„hgdˆ!èkd³$$If–FÖÖFºÿû
<}!A
A
A

tàÖ0ÿÿÿÿÿÿ ö6ööÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿ4Ö4Ö
laö&æè qaaa„hdh$If^„hgdˆ!èkdD$$If–FÖÖFºÿû
<}!A
A
A

tàÖ0ÿÿÿÿÿÿ ö6ööÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿ4Ö4Ö
laö& "4BRqaaa„hdh$If^„hgdˆ!èkdÕ$$If–FÖÖFºÿû
<}!A
A
A

tàÖ0ÿÿÿÿÿÿ ö6ööÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿ4Ö4Ö
laö&RTjxˆqaaa„hdh$If^„hgdˆ!èkdf$$If–FÖÖFºÿû
<}!A
A
A

tàÖ0ÿÿÿÿÿÿ ö6ööÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿ4Ö4Ö
laö&ˆŠ¤²ÂqWWW„hdh$If^„hgdˆ!èlÆÿ'§kd÷$$If–FÖÖFºÿû
<}!A
A
A

tàÖ0ÿÿÿÿÿÿ ö6ööÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿ4Ö4Ö
laö&ÂÄÜúqW:$„hdh$If^„ha$gdˆ!èlÆÿ\„hdh$If^„hgdˆ!èlÆÿ\kdˆ$$If–FÖÖFºÿû
<}!A
A
A

tàÖ0ÿÿÿÿÿÿ ö6ööÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿ4Ö4Ö
laö&úüþ02z#Ö$X&¦&T'ö„xxxxmmmma
$„h`„ha$gdèH
$
&
Fîa$gdE0
$„h`„ha$gd°

zkd$$If–FÖÖ0ºÿû
}!A
‚
tàÖ0ÿÿÿÿÿÿ ö6ööÖÿÿÖÿÿÖÿÿÖÿÿ4Ö4Ö
laö&
àò. 0 R T v"x"8#:#z#ž#($*$Ö$ %2&4&X&¤&¦&Ü&T'¼'Ø'p)r)˜)š)*ö.ö0öD÷îÞÌÞÌÞÌÞÌÞ¸ÞÌÞ¸ÞÌÞ¤¸¤”„s„a„a„_„”„U"h8NyCJ NHOJQJaJ mH sH !h8Ny5CJ OJQJaJ mH sH h8NyCJ OJQJaJ mH sH hèH CJ OJQJaJ mH sH 'hÄ
ÛhèH 5CJ OJQJaJ mH sH 'hÄ
ÛhE05CJ OJQJaJ mH sH "hE0CJ NHOJQJaJ mH sH hE0CJ OJQJaJ mH sH !hE05CJ OJQJaJ mH sH !:
a csoport viselkedése
szeretné elkerülni a büntetést, elletve jutalomban kíván részesülni
a szituáció bizonytalansága
A konform viselkedést a csoport jutalmazza és megerQsíti, ezzel szemben a normák áthágóit a csoport bünteti. Az egyén a csoport nyomására háromféleképpen reagálhat:
behódolás, engedelmesség: ezt a viselkedést a kilátásba helyezett jutalom elnyerés, illetve a büntetés elkerülése motiválja. Addig tartható fenn, amíg a jutalom vagy fenyegetés hat. Egyértelmq alá-fölé rendeltségi viszonyok dominálják
azonosulás (identifikáció): az egyén hasonlítani szeretne a befolyásolókhoz. Már jóval több az önkéntesség, sokkal inkább hisz az átvett magatartásformákban
internalizáció: a normák elfogadása azért következik be, mert az konzisztens az egyén saját értékeivel, hiedelmeivel, ezért követésük belülrQl jutalmaz
Devianciának nevezzük a csoport normáihoz alkalmazkodni nem tudó vagy nem akaró viselkedést. A deviáns viselkedésre a csoport többnyire szankciókkal és a normák szigorításával válaszol. VezetQként érdemes odafigyelni a deviáns magatartásokra.

Státusz

A státusz olyan csoportok vagy csoporttagok közötti rangsor, relatív pozíció, amelyet mások tulajdonítanak nekünk. A státusz rávilágít a csoporttagok rangjára, az értékekre.
Nagyon különbözQ jellemzQk alapján alakulhatnak ki:
szervezetben elfoglalt formális pozíció
iskolai végzettség, hozzáérték, szakértelem
díjak, elismerések
jövedelem nagysága
bizonyos foglalkozások
személyes tulajdonságok (kor, nem, ruházkodás, jó megjelenés)
A magasabb státusz elérése részben függhet saját magunktól, részben rajtunk kívül álló hatások alapján dQlnek el. A szervezetek, csoportok ragaszkodhatnak az elfoglalt státusz elismeréséhez. Fontos, hogy a státusz-hierarchiában méltányosság érvényesüljön. Ha a csoport tagjai méltánytalanságot észlelnek, azonnal korrekciót kezdeményeznek.






26. Kommunikációs zajok


A kommunikáció az a tevékenység, amelynek során két vagy több ember bizonyos szimbólumok segítségével információk, gondolatok közös értelmezésére, meghatározására törekszik. A kommunikáció annál sikeresebb, minél inkább hasonlít egymásra a kibocsátóban és a fogadóban megfogalmazandó üzenet. A hasonlóságot támogató, illetve azt gátló tényezQket zajnak nevezzük. MeglehetQsen elvontan definiált és kezelt zaj a szervezeti életben tapasztalt kommunikációk java részénél magatartási eredetq és természetq, azaz a küldQ és a fogadó maguk okozzák. A magatartási eredetq zajokat négy csoportba sorolhatjuk:
a kommunikáció érzelmi, csoportdinamikai és kulturális jellegzetességeiból eredQ zajok: a közlés tartalma és módja függ a fogadóról meglévQ elQzetes ismeretektQl. A fogadóról igényelt elQzetes információk nemcsak racionális természetqek, hanem érzelmi tartalmuk is van. A csoportos döntéshozatallal kapcsolatos kutatások szerint hatékony munka 5-9 fQs csoportoktól várható, de az esetleg érdeminek szánt üzenetek igen rossz hatásfokkal érnek célba. A 20-22 fQs létszám valószínqleg az a határ, amely felett a zaj maradéktalan elcsendesedésének valószínqsége minimálisra zsugorodik. Az elsajátított normarendszer és kultúra oldást is jelent, az emocionális zaj csökkentQ szakasz áthidalására, ami után gyorsabban rá lehet térni az érdemi kommunikációra.
küldQ szándékából származó zajok: két csoportot különböztetünk meg:
a küldQ maga sem tudja pontosan megfogalmazni a kommunikáció célját. Számára bizonytalanságokkal, homályos részletekkel terhes az üzenet. Lehet, hogy éppen a kommunikációtól várja saját gondolatai tisztázását
amikor a küldQ valamilyen okból szándékoltan zajos üzenetet bocsát útra, jóllehet maga számára céljai, szándékai egyértelmqek. A beosztottak is rendelkeznek olyan eszközökkel, amelyek többé-kevésbe ellensúlyozzák a felsQbb szint információs monopóliumát. Pl:
kemény információk visszatartása, blokkolás
információdömping: áttekinhetetlen mennyiség
információk csomagtervként való tálalása: szqrt információkból áll össze
az egyetlen alternatíva stratégiája: kényszerpályára tereli a további kommunikációt
az egyéni érdekek szélesebb érdek köntösében való felmutatása
a fogadó észlelésébQl és értelmezésébQl eredQ zajok: az üzenet megszqrt, csorbított vagy éppen átalakított, kiegészült tartalommal válik tényleges üzenetté. A kettQ között nagy lehet az eltérés.
a visszacsatolás során felmerülQ zajok: a kommunikációs visszacsatolás lényege, hogy segítse közelíteni egymáshoz a szándékolt és a fogadó által értelmezett üzenetet. Visszacsatoló jellegq kommunikációs lépések nem visznek közelebb az üzenet pontosságához, sQt adott esetben akár ellentétes hatásúak is lehetnek:
a kritika, ellenvélemény személyes megtámadásként való értelmezése esetén a kialakuló párbeszéd jellemzQen a személyes támadás-védekezés síkján fut tovább, teljesen elkanyarodva és függetlenedve az üzenet tartalmától
a visszacsatolás nem feltétlenül érinti az üzenet egészét, s tovább futhat annak egyetlen részletén is
csatlakozva az elQttem szólóhoz jelenség: a visszacsatolási lánc megmarad az adott szqk gondolatkör keretein belül
a visszacsatolás nem automatikus, sokszor nem is igényelt vagy engedélyezett. Ugyanakkor sok esetben akkor is elmarad, amikor az üzenet nem világos, vagyis szükséges lenne visszacsatolásra.

27. Csoportok napjaink szervezeteiben


Autonóm munkacsoportok: az 1970-80-as években jelent meg. Ennek lényege, hogy a technológia és az érintett emberek között kell megtalálni azt a lehetséges legnagyobb illeszkedést, amely elvezet a szervezet céljainak teljesítéséhez. A természetes módon létrejövQ csoportokat kezdik támogatni.
A magasabb rendq szükségleteinek kielégítésén keresztül igyekeznek motivációjukat biztosítani. Ezen munkacsoport tagjai:
befolyásolhatják a csoport céljait
eldönthetik, hogy külsQ képviseletükre saját vezetQt akarnak-e kinevezni
meghatározhatják, hol és mikor akarnak dolgozni
döntéseket hozhatnak a munkamódszerre vonatkozóan
meghatározhatják a belsQ munkamegosztást
megválaszthatják a csoport tagjait
a belsQ feladatok irányítására vezetQt választhatnak
a munkavégzésre vonatkozóan döntéseket hozhatnak
Teamek:
megosztott vezetQi szerepek
egyéni és közös felelQsség
a csoportnak van saját megfogalmazott célja is
kollektív munkatermékek
bátorítják a nyitott vitákat, és az aktív problémamegoldó megbeszéléseket
a teljesítményt közvetlenül a kollektív munkatermékekkel mérik
megvitat, dönt és a tényleges munkát közösen végzi
MinQségi körök: Japánból származnak. Önkéntes alapon létrejövQ, felelQsséggel és döntési jogkörrel felruházott, viszonylag kis létszámú csoport, amelyek rendszeresen összejönnek és a termeléssel és minQsséggel kapcsolatos problémákat vitatják meg.
Névleges csoport módszer (NCM): olyan strukturált technika, amely kreatív csoportos problémamegoldást segít elQ, amikor a csoporton belül nincs megegyezés vagy a csoporttagok részleges tudással rendelkeznek. A módszer öt lépésre tagolódik:
az egyéni ötletek szótlan leírása: rövid állítások formájában célratörQ megfogalmazással leírják ötleteiket. A csoporttagok látják egymást. Ötletük azonnal meghatározza a csoport további gondolkodását.
az ötletek feljegyzése falívekre, körbejáró módon: mindenki számára látható mód. Nincs elveszett ötlet. A közös lista személytelen és elejét veszi az esetleges személyes konfliktusoknak.
az elgondolások megbeszélése, tisztázása: egyenként megvitatják az ötleteket. Célja a közös értelmezés.
az ötletek csoportosítása, összevonása: nagyobb, gyqjtQ kategóriákba sorolják az ötleteket. Így az egyes részletekbQl egy összefüggQ kép rajzolódik ki.
rangsorolás: egyénileg rangsorolnak, majd ezeket egyeztetik, s így születik meg a végsQ döntés. A legtöbb rangszámot kapott ötletekre célszerq a továbiakban cselekvési programot kidolgozni.


28. A hatalom fogalmi meghatározása, alapjai, forrásai (példákkal)


Fogalma: személyek vagy szervezeti egységek esélye mások befolyásolására, az események megváltoztatására, saját akaratunk keresztülvitelére az ellenszegülés ellenére.
A hatalom sohasem egyoldalú, a hatalmi viszony elszenvedQjének is mindig van valamennyi választási lehetQsége, szabadsága. A hatalom potenciális lehetQség mások befolyásolására. Hatalom lehet akkor is, ha nem élek vele.
Alapja:
Szqkösség: a mások számára fontos erQforrások, dolgok birtoklása vagy kontrollja függést eredményez. Az a függés azonban csak akkor jön létre, ha az adott erQforrás szqkös. Az erQforrás lehet bármi: pénz, anyag, tudás, helyismeret, kapcsolat. A szqkös erQforrások elosztása egyébként nemcsak szervezeti, de társadalmi szinten is hatalmat eredményez.
HelyettesíthetQség hiánya: A szaktudás nem pótolható. Átmeneti vagy tartós helyettesítésük vagy megoldhatatlan, vagy többe kerül, mint a követelések teljesítése. Például egy MÁV sztrájk.
Bizonytalansága: lényegében információhiány jövQbeli eseményekrQl. A szervezeti struktúrák egyik legfontosabb környezeti változója. A bizonytalanság azonban lehet szervezeten belüli is: eredhet szervezeti folyamatokból. Általában nem járható út a bizonytalanság megkerülése vagy csökkentése. Ezért, ha valaki a szervezet bizonytalanságait kezelni tudja, a bizonytalanságokat mások számára bizonyossággá változtatja, az számára számottevQ hatalmat eredményez.
Negatív hatalom: ha nem teszünk meg valamit, amivel a másikat segíthetem.

Forrásai:
Magától a személytQl származtatható hatalomforrások:
Karizmatikus hatalom: személye erQre alapozott. Vonzása a mások által elismert vonzó személyisége, amihez a követQk hasonlítani szeretnének. A vezetQ tettei utánzásra találnak
SzakértQi hatalom: egyik legerQsebb. Forrása olyan valós vagy feltételezett tudás, ami mások számára fontos és azok kevésbé tudják
HelyismeretbQl származó hatalom: a szervezeti hatalom összefügg a személyekhez, információkhoz és eszközökhöz való hozzáféréssel.
A szervezet által biztosított hatalomforrások
Pozícióból eredQ hatalom: a szervezet általkínálta erQforrásokat használják fel jutalmazásra, büntetést pedig a szervezet által biztosított saját pozíciójukból eredQen adnak.
Jutalmazó hatalom: forrása olyan anyagi és nem anyagi jellegq dolgok ellenQrzése, amire mások áhítoznak.
KényszerítQ hatalom: az engedelmességet pszichikai, érzelmi, ritkán fizikai fenyegetéssel kényszeríti ki.
Információkhoz és közös döntésekhez való hozzáférés
Centralitásból származó hatalom: a szervezeti egységeknek a szervezeten belüli kölcsönös függés rendszerben elfoglalt helye
Kapcsolódás-típusok:
Közös érdeken alapuló egymásrautaltság: a szervezeti egységek tevékenysége közvetlenül nem kapcsolódik egymáshoz, minden egység egyedileg járul hozzá a szervezet egészének teljesítményéhez. pl: holdingok
Soros egymásrautaltság: az egyik szervezeti egység közvetlenül függ egy másiktól, mert annak outputját használja a saját tevékenysége inputjaként. pl: konszernek
Kölcsönös egymásrautaltság: az egyik szervezeti egység kibocsátását a másik inputként használja, ugyanakkor az utóbbi outputját pedig az elQbbi használja fel. pl: marketing- és fejlesztQrészleg viszonya
A centralitás két felfogása:
Kapcsolatrendszer kiterjedtsége
Tevékenység nélkülözhetetlensége
A szervezet külsQ függésébQl származó hatalomforrások: a szervezet függése és a szervezet számára megszerzett kritikus erQforrások tehát hatalommá transzformálhatók a szervezeten belül. Ez a hatalom azután felhasználható a szervezeten belüli lényeges döntése, így pl a részlegek közötti erQforrás-elosztás és a szervezet vezetQi kiválasztásának befolyásolására.

Mire használható a hatalom
szervezeti célok meghatározása
szqkös erQforrások elosztása
vezetQi kiválasztás
személyes karrier
intézményesült hatalmi struktúrák kialakítása


29. A szervezet politikai célja, eszközei, szerepe a hatalomgyakorlásban


A szervezte politikai célja:
A szervezeti célok meghatározása: a szervezet tagjai törekszenek arra, hogy saját céljaikat a szervezeti célok között megjelenítsék, hogy aktív részesei legyenek a szervezeti célok kialakításának. A szervezet céljai a szervezeti tagok közötti tárgyalási folyamat eredményeként fogalmazódnak meg. A szervezetek célját végül az alkufolyamatban még aktív domináns koalíció határozza meg.
A szqkös erQforrások elosztása: a szervezetek növekedésével a szervezetei egységek közötti erQforrások elosztása egyre kevésbé a piaci teljesítmény, egyre inkább belsQ erQforrás-allokációs döntések eredményeként történik. Itt érvényesíthetQ a kritikus erQforrások megszerzése során nyert hatalom: akik kritikus erQforráshoz segítik a szervezetet, ezzel arányosan részesednek a megszerzett erQforrásokból
A vezetQ kiválasztása: A hatalom mint alkalmazkodást közvetítQ mechanizmus révén a vezetQk a kritikus környezeti források átsúlyozódását követve változnak a szervezetek élén.
A személyes karrier: . A pénzügyi források mellett a pozíciók és a jutalmak a szervezetek legfontosabb elosztható erQforrásai. A szervezetek az érdemek, a teljesítmény alapján jutalmazzák és léptetik elQ munkatársaikat. Nemcsak érdemek, de politikai természetq eszközök is komoly szerepet játszanak az elQmenetelben.
Az intézményesült hatalmi struktúrák kialakítása: A struktúra kialakítása elsQsorban a szervezetet mozgató hatásköri és kontroll rendszerek kialakítását jelenti, amely az egyes szervezeti pozíciókhoz döntési jogosítványokat és pozícióból fakadó hatalmat rendel. A szervezeti centralizációnak mint strukturális jellemzQnek számottevQ hatalmi-politikai vonatkozásai vannak. A döntések jellegzetes politikai folyamat eredményeként tolódnak magasabb szintek felé. A struktúraalakítás hatalmi vonatkozásai közé tartozik a hatalom intézményesítésére való törekvés is: bizottságok, döntéshozó testületek létrehozása.

A szervezet politikai eszközei:
Célzatosan megválasztott döntési kritériumok: A szervezeti döntések egyik legnagyobb problémáját a döntési alternatívák bizonytalansága és a szervezeti tagok eltérQ érdekei és céljai okozzák. Politikai szempontból a döntési folyamat másik igen fontos lépése annak meghatározása, hogy milyen döntési kritériumok szerint értékeljük a számba vehetQ döntési alternatívákat.
KülsQ szakértQk: A külsQ tanácsadók objektivitást visznek a döntési folyamatba. A tanácsadók által feltárt problémaleírások és az általuk javasolt megoldások ritkán tárnak fel valami váratlan, a szervezeti tagok számára teljesen meglepQ ismeretlen dolgokat. Két elQnnyel jár:
A döntés befolyásolása a szakértQk jelenléte, a döntés szakmai elQkészítésében való részvételük révén kevésbé nyilvánvaló, mint a szervezet tagjainak közvetlen fellépése.
A külsQ szakértQk döntQen hozzájárulhatnak ahhoz, hogy a szervezeti szereplQk a döntési folyamatot objektívnek észleljék, így jelenlétük a döntést legitimálja.
A döntéshozó fórumok napirendjének kontrollja: ha el tudjuk érni, hogy egy számunkra kedvezQtlen problémát ne tárgyaljanak, akkor nyert ügyünk van, ha a jelenlegi helyzet változatlan fenntartása elQnyös.
Koalíciók: a politikai élet egyik jellegzetes képzQdménye, amely azért jön létre, hogy a koalíció tagjai többségi pozíciót szerezzenek céljaik érvényesítésére. A szervezeti koalíciók a végrehajtóságot is biztosítani képes lehetséges maximális többség elérését tqzte ki célul. Ha a hatalmi harc késQbbi gyQztesével lépünk koalícióra, akkor korábbi helyzetünknél jobb, de az egyensúlyi állapothoz képest gyengébb pozícióval fizetik ki közremqködésünket. Ha viszont rossz lóra teszünk, úgy rendszerint még a korább befolyásunkat is elvesztjük.
Kooptálás: arra törekszünk, hogy az egyes koalícióhoz sem tartozó semleges szereplQket magunk mellé állítsuk, gyengítve ezzel a befolyásos szereplQk súlyát a döntéshozatal során. Olyan szereplQknek biztosítunk helyet és szavazatot a döntéshozói fórumon, akiket befolyásolni tudunk a számunkra kedvezQ pozíció támogatására. A kooptálásnak ugyanakkor vannak költségei is: a beválasztott tagok informáltsága számottevQen megnQ.
Bizottságok: a bizottságok szervezeti szempontból a strukturális koordináció eszközének tekinthetQ. A bizottságok lényeges jellemzQje a döntés elfogadásának biztosítása. A kölcsönösen függQ szervezeti egységek tevékenysége közötti koordináció eszközei, és a különbözQ szakértQk összevonására is lehetQséget kínálnak.

Aktív szervezeti politikai mozgást kiváltó szituációk:
erQforrás-elosztás rendjének változása
bizalmatlanság a szervezet tagjai között
az elvárt szerepek kétértelmqsége
nem egyértelmq teljesítményértékelési rendszer
döntéseket zéró összegq játszmaként fogják fel
a döntés részvételi alapú
erQteljes teljesítménykényszer
kultúrába beszívódott politikai magatartás


30. A vezetéselméletek fejlQdése, fQbb elméletcsoportok és jellemzQik


Leadership: egy csoport befolyásolásának képessége célok elérése érdekében
Vezetéselméletek fejlQdése:
Klasszikus leadership felfogás: a szervezeti hatékonyságot inkább a rendszerben és nem az emberekben keresték. Ennek megfelelQen leadershipen e korai felfogások a beosztottak utasításának, irányításának megfelelQ módját értették. Fayol közvetlen irányítás funkciója tulajdonképpen a leadership legkorábbi megjelenési formája.
A vezetQi tulajdonságokon alapuló közelítések: arról szól, hogy milyen tulajdonságok jellemzik a sikeres vezetQt, következésképpen milyen tulajdonságokkal kell rendelkeznie a jó vezetQnek. Itt sem a beosztott áll a gondolkodás középpontjában. A feltárt tulajdonságok és a vezetQi eredményesség közötti összefüggés többnyire nem elég meggyQzQ. ElQnye viszont, hogy a késQbbi leadership modellek felhasználták az itt feltárt tulajdonságokat és korlátai ellenére tovább folytatódott az olyan mérések, tesztek fejlesztése, amelyekkel napjainkban is mérni és elQre jelezni szoktuk a vezetQi képességeket.
VezetQi magatartás vizsgálata
Döntésközpontú elméletek: amelyek a vezetési stílusokat a döntéshozatal módja szerint tipologizálják: hogyan hozza a vezetQ a döntéseit és a vezetQk milyen részvételt engednek meg másoknak a döntéshozatalban.
Lewin kísérleti eredményei
Likert egytényezQs modellje
Tannenbaum-Schmidt hatalom-részvétel modellje
Személyiségközpontú elméletek: amelyeknek a tipologizálás alapismérvei: a vezetQ személyisége, személyiségjegyei, figyelmének irányultsága.
A Mitchigani Egyetem modellje
Az Ohiói Egyetem modellje
A Blake-Mouton féle vezetési rács modellje
Kontingencia elméletek: a vezetQ stílusa és a vezetés feltételrendszere közötti illeszkedés követelményét fogalmazza meg.
Vroom és Yetton normatív modellje
Fiedler kontingencia modellje
Hersey és Blanchard elmélete
Napjaink leadership elméletei
ÜzletkötQ-átalakító vezetés
Kotter manager-leader szerepek
Mintzberg vezetQi szerepek


31. A döntésközpontú vezetéselméletek összehasonlítása


Lewin kísérleti eredményei

Az irányítást, illetve a csoport részvételét a döntési folyamat egészére nézve elemezték. Három vezetQt különített el:
Autorikus vezetQ: egymaga uralja a csoport tevékenységét, Q határoz minden lényeges kérdésben és szubjektív alapon értékel, fegyelmet tart.
Demokratikus vezetQ: minden eszközzel igyekszik fokozni a csoporttagok részvételét, objektív teljesítményértékelésre törekszik.
laissez faire : passzív résztvevQje a csoport tevékenységének, nem kezdeményez. lényegében nem vezetQ, hanem tanácsadó

Likert egytényezQs modellje

A támogató vezetési stílust ajánlották, mint a vezetés hatékonyságának növelését elQsegítQ eszközt.
Négyfokozatú tipológiája:
a keménykezq parancsoló: autoratikus vezetQ, beosztottai iránt igen csekély bizalmat tanúsít. Rendszerint fenyegetéssel, büntetéssel él. A lefelé irányuló kommunikációs csatornái az uralkodók.
a jóakaratú parancsoló: némi bizalommal van a beosztottai felé. Rendszerint jutalmazással motivál. Mqködteti a felfelé irányuló kommunikációs csatornákat is. Esetenként igényli beosztottai véleményét is.
a konzultatív vezetQ: alapvetQen bízik a beosztottaiban. Ritkán alkalmaz büntetést. A kommunikációs folyamat felfelé és lefelé is irányul. Konzultációs gyakorlat jellemzi.
a részvételi csoport: minden tekintetben teljes a bizalom a beosztottak iránt. A vezetQ állandóan igényli a véleményüket

Tannenbaum-Schmidt hatalom-részvétel modellje

Hétfokozatú skálát állítottak fel:
a vezetQ meghozza és bejelenti a döntést
a vezetQ eladja a döntést
a vezetQ elmondja gondolatait, és felszólítja a beosztottait, hogy tegyenek fel kérdéseket
a vezetQ bejelent egy döntést úgy, hogy azon még változtatni lehet
a vezetQ elQadja a problémát, meghallgatja a javaslatot, majd dönt
a vezetQ megállapítja a határokat és felkéri a csoportot a döntés meghozatalára
a vezetQ lehetQvé teszi, hogy elQírt korlátokon belül a csoport hozza meg a döntéseket


32. A személyiségközpontú vezetéselméletek összehasonlítása


Michigani Egyetem modellje

Két vezetési stílust különít el:
Feladatcentrikus magatartás: szigorúan figyeli a beosztottjai munkáját, elQírja számukra, hogyan dolgozzanak, elsQsorban a teljesítmény érdekli.
Beosztottcentrikus: fQ jellemzQje az összetartó csoport kialakítására való törekvés. Központi eleme a megfelelQ csoporttevékenység megtalálása.
A beosztottcentrikus vezetési stílus általában eredményesebb, mint a feladatcentrikus.

Az Ohiói Egyetem modellje

Szintén két vezetési stílus jellemzQit különíti el:
kezdeményezés-strukturálás: részletekbe menQen szervezi a beosztottak munkatevékenységét.
figyelem: érdeklQdést mutat a beosztottak iránt. Meleg, baráti légkör megteremtésére törekszik.
Különbség az elQzQ modelltQl, hogy ezeket nem egymást kizáró, hanem egymás mellett létezQ, azaz valamilyen mértékben valamennyi vezetQre jellemzQ tényezQknek tekintették.

A Blake-Mouton féle vezetési rács modellje

A rács két változója, amelyet koordinátarendszerben ábrázolnak:
személyekre fordított figyelem
termelésre fordított figyelem
Öt jellegzetes pontot ábrázoltak a koordinátarendszerben:
Csoportközpontú vezetés: közös érdekeltség, egymásrautaltság jellemzi, megbecsülést teremt.
Emberközpontú vezetés: az emberi szükségletekre irányított kitüntetQ figyelem baráti légkört teremt.
Kompromisszumos vezetés: egyensúlyt teremt az elvárt munkateljesítmény és a dolgozó kielégítQ szintq moráljának fenntartása között.
Hatalom-engedelmesség: úgy szervezi a munkafeltételeket, hogy az emberi szempontok háttérbe szorulnak.
fél-vezetés : az elvárt munka elvégeztetésére fordított minimális erQfeszítések mellett/helyett a szervezeti tagság megQrzésére irányuló maximális erQfeszítések.


33. Vroom és Yetton normatív modellje


Kiinduló feltevés az volt, hogy a vezetQi magatartást a feladat-struktúrának kell megválasztani. Normatív modelljük bizonyos döntési szabályok alkalmazásával egy döntési fán vezeti végig a döntéshozót. A döntési fán 8 kérdésre adott igen ill. nem válaszok alapján juthatunk el a lehetséges ötféle vezetési stílushoz.
Kérdések:
Ha a döntés elfogadásra kerül, számít-e, hogy melyik alternatívára esett a választás?
Rendelkezik-e Ön a magas színvonalú döntés meghozatalához szükséges elégséges információval?
Rendelkeznek-e a beosztottai olyan lényeges kiegészítQ információval, amellyel jelentQsen emelhetik a döntés színvonalát?
Tudja-e Ön pontosan, hogy milyen információra van szükség, kinél van az információ, és hogyan lehet hozzájutni?
Fontos-e a döntés beosztottak általi elfogadása a hatékony megvalósításhoz?
Ha Ön egyedül hozza meg a döntést, biztos-e, hogy azt a beosztottai elfogadják?
Megbízhatóak-e a beosztottak abból a szempontból, hogy a megoldást a szervezeti érdekek alapján keresik?
Valószínq-e, hogy a beosztottak között konfliktus alakul ki a kívánatos alternatívákat illetQen?
Az öt vezetési stílus:
A I. : a vezetQ maga oldja meg a problémát, vagy hozza meg a döntést, arra alapozva, hogy milyen információk állnak a rendelkezésére az adott pillanatban.
A II. : a vezetQ maga dönt. A vezetQ szabadon választ, hogy ismerteti-e a problémát, aminek a megoldásához az információt a beosztottaitól kérte.
C I. : a vezetQ a fontosabb beosztottaival egyenként megbeszéli a problémát. A vezetQ ezután meghozza a döntést, anélkül, hogy csoportként összehívta volna Qket. A döntés pedig vagy tükrözi a beosztottak közremqködését, vagy nem.
CII. : a vezetQ begyqjti az ismereteket a beosztottaitól, mint csoporttól, majd meghozza a döntést, amely vagy tükrözi a javaslatokat vagy nem.
GII. : a vezetQ a problémát megosztja a csoporttal. A vezetQ és a csoport együttesen hoz döntést. A vezetQ szerepe leginkább csak levezetQi kör.


34. Fiedler kontingencia-modellje


Fiedler kontingencia-modellje a személyiségközpontú vonulatba sorolható. Alapfeltételezése az, hogy különbözQ vezetési szituációkban más és más vezetési stílusok eredményesek. Kétfajta vezetési stílust különböztet meg:
feladatorientált
kapcsolatorientált
Fiedler egy speciális, ún. legkevésbé kedvelt munkatárs (LMK) teszt segítségével sorolja a két típus valamelyikébe a vezetQket. Egy skála két egymást kizáró végpontjaként értelmezi azokat: a vezetQ tehát vagy feladat-, vagy kapcsolatorientált. A feladatorientált vezetQi stílus megfelelQje a hatalom-engedelmesség vezetés, míg a kapcsolatorientálté az emberközpontú vezetés a Blake-Mouton féle rácsmezQ alapján.
A csoport helyzetét három tényezQ írja le:
A vezetQ pozícióból fakadó hatalmával
A csoport elQtt álló feladat struturálásával-strukturálatlanságával
A vezetQ-beosztott viszony milyenségével
A három tényezQ együttesen a vezetQ számára egyértelmqen kedvezQtQl az egyértelmqen kiválasztottig nyolcféle különbözQ szituációt írhat le, amelyekben más-más vezetési stílus vezethet jó csoportteljesítményekhez.
A vezetQ szempontjából kedvezQ és kedvezQtlen helyzetekben egyaránt a feladatorientált stílus a célravezetQ, míg a köztes, átmeneti helyzetekben inkább a kapcsolatorientált vezetési stílus kecsegtet sikerrel.


35. Hersey és Blanchard elmélete


Hersey és Blanchard modelljének független változója a követQk személyiségének érettsége: aszerint kell megválasztani a vezetési stílust, hogy milyen mértékben hajlandók a beosztottak saját cselekvéseikért felelQsséget vállalni.
A vezetési stílusfelfogásuk a feladat-,illetve kapcsolatorientált viselkedésbQl indul ki, de szerintük mindkettQ alacsony illetve magas szintje jellemzQ minden vezetQre. Ennek megfelelQen négyféle vezetési stílust különböztetnek meg, amelyek tulajdonképpen Blake-Mouton modell négy sarkpontjának feleltethetQek meg, de azok értelmezése némileg különbözik: Hersey és Blanchard szerint a vezetQ rács egyes pontjai a beosztottak illetve a termelés irányába megmutatkozó attitqdöket jelenít meg, míg az Q modelljük feladat- illetve kapcsolatorientált magatartásokat tükröz.
Az egyes stílusok a következQk:
Diktáló (telling): erQs feladat-, gyenge kapcsolatorientáltság.erQteljes irányító, utasító magatartás
Eladó (selling): erQs feladat- és kapcsolatorientáltság. A vezetQt az irányító és támogató magatartás egyaránt jelllemzi
RésztvevQ (perticipating): gyenge feladat-, erQs kapcsolatorientáltság. A vezetQ és a követQ is részt vesznek a döntési folyamatokban
Delegáló (delegation): gyenge feladat- és kapcsolatorientáltság. A vezetQ sem irányítást, sem támogatást nem tanusít
A modell független változójának tekintett érettség négy szintje a következQk:
É1: a beosztottak sem nem épesek, sem nem hajlandóak felelQsséget vállalni, mert sem képességeik, sem önbizalmuk nem teszi ezt lehetQvé
É2: a beosztottak hajlandóak lennének, de nem képesek elvégezn a feladatokat, kellQen motiváltak
É3: a beosztottak képesek lennének, de nem hajlandóak elvégezni a feladatokat
É4: a beosztottak képesek és hajlandóak is elvégezni az adott feladatokat



36. ÜzletkötQ és átalakító vezetés


Az érdekekrQl az értékekre való váltást legérzékletesebben az üzletkötQ és az átalakító vezetésfelfogás tükrözi: az egyik üzletet köt a követQvel, a másik úgy éri el a követést, hogy megváltoztatja, átalakítja munkatársát.
Az üzletkötQ leadership modellje: az üzlet lényege, hogy a vezetQ munkájukért cserébe jutalmazza a követQket. A vezetQ kezdeményez és kapcsolatba lép a követQvel, hogy vonzó dolgot kínáljon fel neki az együttmqködésért cserébe. VezetQ és követQ olyan önálló szereplQként ismerik fel és ismerik el egymást, akiknek céljaik összekapcsolódnak, és e céljukat egy alkufolyamatban egyeztetik.
Az üzletkötQ vezetQ felismeri, mit várnak beosztottai a munkavégzéstQl és arra törekszik, hogy meg is kapják azt. A beosztottak erQfeszítéseiért cserébe jutalmakat ad vagy ígér. Tudatában van a beosztottak önérdek-vezérelte magatartásának és ha elvégzik a munkát, kész kielégíteni várakozásaikat.
Alkotói vezetQ: arra törekszik, hogy saját és beosztottjaik összekapcsolódó, de mégis elkülönült céljait összeolvadjanak. Ez szoros személyes kapcsolat: olyan kölcsönös elkötelezettséget eredményez, amely mind a vezetQ, mind a követQ motivációját és etikai magatartását magasabb szintre emeli. Hatalmuk forrásait nem a másik fél hatalmának kiegyensúlyozására, hanem egymás támogatására használják. Az átalakító vezetQ növeli a követQk tudatosságát és a kitqzött célok iránti elkötelezettségét, valamint a célok elérhetQségével kapcsolatos ismereteiket. Új motivációs perspektívákat nyit meg számukra: magasabb szintre emeli és kiterjeszti törekvéseiket, vágyaikat, céljaikat. (pl: Ghandi)


37. Kotter manager-leader modellje


Különbséget tesz a vezetQk két, egymást kiegészítQ szerepe között:
manager
leader
A vezetQ manageri szerepében a szervezeti komplexitással birkózik meg. A sikeresen betöltött leader szerep eredménye a belsQ hatékonyság, a szabályozott belsQ mqködés. A leader szerepében ezzel szemben a szükséges változókra koncentrál. A sikeresen betöltött manageri szerep következménye az eredményesség, a megújulni tudó szervezet.
MindkettQnek 3 lényeges feladata van:
Célkitqzés: a manager a komplexitást kezelendQ rövid és hosszú távú tervekben fogalmazza meg az elérendQ célokat, és a célok elérése érdekében költségkereteket allokál. A leader ezzel szemben jövQképet és annak eléréséhez szükséges változási stratégiákat alkot. A jövQkép és a tervek nem helyettesítik, hanem kiegészítik egymást.
Feltételbiztosítás: a manager a szervezéssel és emberi erQforrás menedzsmenttel teremti meg a végrehajtás feltételeit. Struktúrákat, munkaköröket alakít ki, megteremti a szervezet formális rendszerét. A leader maga mellé állítja az embereket. Kihívása inkább kommunikációs, mint rendszerteremtQ. El kell érnie, hogy az emberek elfogadják a jövQképet. Ahhoz, hogy maga mellé állítsa az embereket, a leadernek két dolgot kell elérnie: azontúl, hogy megértik a változás szükségességét, el is fogadják azt, és hogy mondanivalóját személyes hitelével kell alátámasztania.
Végrehajtás: a manager problémamegoldással és kontrollrendszerek mqködtetésével tolja az embereket a szükséges irányba. Beszámoltatással, rendszeres ellenQrzéssel nyomon követi a tervek megvalósulását. A leader alapvetQ emberi szükségletek kielégítésével motiválja Qket. Ébren tartja a célok fontosságát, bevonja a munkatársakat a döntéshozásba, támogat és segít. Felismeri és azonnal jutalmazza a sikert.
Tisztáznunk kell, hogy ezek nem vezetQ típusok, hanem vezetQi szerepkörök, szerepek. Az, hogy egy vezetQ sikeres vagy nem, ahhoz mindkét szerepkört be kell töltenie. Az csupán illúzió, hogy a változás korszakában a leaderek, a stabilitás korszakában a managerek emelkednek vezetQ pozícióba. Hiszen minden leadernek szüksége van manageri szerepei gyakorlására, ha sikeres akar lenni, és minden managernek szüksége van leaderi szerepeire, ha fenn akar maradni. Ezen megközelítések a szervezeti hierarchia minden szintjére vonatkoznak, de elsQsorban a felsQ vezetQkre. A középvezetQi munka megértését azonban továbbra is a megelQzQ leadership-elméletek segítik inkább.


38. Mintzberg vezetQi szerepei


Minden vezetQ formális hatáskörrel rendelkezik saját szervezeti egysége felett, amely kijelöli a szervezeten belüli státuszát. Ez teszi lehetQvé, hogy az alá-, fölé-, mellérendelt tagokkal kapcsolatokat alakítson ki. Mintzberg összesen tízféle, három csoportba sorolható vezetQi szerepet különböztetett meg.
személyközi szerepek:
nyilvános megjelenések szerepe: ceremonális kötelezettségek
fQnöki szerep: felvétel, elbocsátás, továbbképzés
kapcsolatteremtQ és  ápoló szerep: kapcsolati hálót kell kiépíteni, keresi az információkat
információs szerepek: a helyes döntések meghozatalához nélkülözhetetlen a megfelelQ információk megszerzése.
információgyqjtQ szerep: többnyire személyes kapcsolatai hálóján keresztül, ennek eredményeként szervezete legjobban informált tagja, különös tekintettel a puha információkra
információszétosztó szerep: a vezetQ átadja a szervezet tagjainak mindazokat az információkat, amelyekhez szerepénél fogva kiváltságosan hozzájutott.
szóvivQ szerep: a szervezeti célok elérését szem elQtt tartva tájékoztat, informál, beszédet mond, sajtótájékoztatót tart, tárgyal.
döntési szerepek
vállalkozói szerep: a vezetQt a vállalkozások önálló kezdeményezQjeként ábrázolja.
zavarelhárító szerep: a napi mqködés kényszereire válaszoló vezetQ
erQforrás-elosztó szerep: anyagot, gépet, pénzt, embert rendel hozzá vagy csoportosít át a különbözQ akciókhoz, programokhoz
tárgyaló-megegyezQ szerep: ezeknek egyszerre funkciójuk az információszerzés, és  adás és az ezekre alapozott megegyezés, döntés.


39. A szervezetelméletek rendszerezése


Vezetési- szervezési és szervezeti problémák évezredek óta léteznek. Az állami, az egyházi és a katonai élet minden területén mindenkor jelentkeztek vezetési szervezési feladatok. A vállalatokkal, vállalkozásokkal kapcsolatos vezetési-szervezési kérdéseknek az ipari forradalom után nQtt meg a jelentQssége.
A XIX. század közepétQl tudatosabbá vét a vezetési és szervezési problémák kezelése. A hasonlóságok mellett különbsége mutatkoznak az észak-amerikai és az európai országok között. Hasonlóság, hogy a szervezés fQ területe a termelés volt. A különbségek kialakulásban a vasút jelentQs szerepet játszott. Amerikában a vasút megjelenése sokkal jelentQsebb hatást gyakorolt, mint mondjuk Németországban. Az USA-ban nagyon fontos a vezetéshez é szervezéshez is kapcsolódó eredményt hozott:
új menedzsment elvek születtek
a vállalati méretek miatt a központ elkülönült az egyes területi egységektQl
elkülönült a tulajdonosi és a menedzseri funkció
Németországban a vasút megjelenése kevésbé hatott a vezetési elvek változására. Sokkal inkább a következQ tényezQk hatottak:
az iparvállalatok fQleg az állami bürokráciában, szervezeti rendben használatos szervezési szokásokat, módszereket adaptálták
a vezetésben csak hierarchikus, vertikális típusú koordinációval foglalkozta
a tulajdonosi és menedzseri funkciók sokáig nem váltak szét
A 19. század második harmadában- felében sok vezetéssel-szervezéssel kapcsolatos publikáció is megjelent már.

A vezetési és szervezési tanok fejlQdése a századfordulón új lendületet kap. Megjelennek a klasszikus vezetéselméleti irányzatok.
Taylor (40. tétel)
Fayol (41. tétel)
Weber (42. tétel)

Emberközpontú irányzatok  (43. tétel)

A szervezetelméletek fejlQdésének fQbb állomásai:
a tudomány területeinek kialakulása
a klasszikus iskola (40-42)
emberközpontú irányzatok (43)
integrációs törekvések (44-50)


40. Taylor és a tudományos vezetés


Frederick Winslow Taylor a klasszikus iskola irányzatához tartozott. Két fQ mqve az 1903-ban kiadott Üzemvezetés , illetve az 1911-ben kiadott A tudományos vezetés alapjai . Taylor mqvei inkább esettanulmányok, gyqjtemények, ugyanakkor igyekezett a termelQüzemben a munka megszervezését és irányítását tudományos alapokra helyezni. Az Üzemvezetés címq mqvében a menedzsmentet még mindig káderképzésnek tartja. 8 évvel késQbbi mqvében pedig azt írja, hogy eddig a személyiség (az ember) állt a középpontban, a jövQben a rendszer lesz az elsQdleges . Ez a felfogás az új gondolkodásmód legmarkánsabb kifejezése, amely feltehetQleg jelentQsen hozzájárult a taylorizmus mintegy százéves fennmaradásához és fejlQdéséhez. Módszereinek nagy részét Taylor ugyan nem tudta a gyakorlatba sikeresen átültetni, ám késQbb munkatársainak sikerült.
Taylor fQbb alapelvei és egységes gondolati filozófiája a következQkben foglalható össze:
a fizikai és a szellemi munkát szét kell választani  ne a munkásra bízzuk az adott feladat végrehajtásának technológiájának kidolgozását. A munkás nem több, mint gép.
a munkásokat pályaalkalmassági vizsgálatok alapján kell kiválasztani
magas bér  alacsony költség  az átlagosnál jobban dolgozók kapjanak az átlagnál nagyobb bért. Követelmények:
mindenkit a képességeinek, képzettségének megfelelQ legmagasabb szintq feladattal kell megbízni
a dolgozótól azt a teljesítményt kell elvárni, amit egy elsQ osztályú munkás képes nyújtani
a teljesítményt a munkások számára elQ kell írni. A feladat szerinti vezetés módszerét kell alkalmazni. Ez a bérezésben azt jelenti, hogy a munkások egyénenként, elQre meghatározott feladatokat kapnak és azok teljesítésétQl függQen differenciálják bérüket. Ez valójában a teljesítménybér rendszer
mindenféle csoportmunkát eltörölt, mivel szerinte a munkások sokkal hatékonyabbak egyénenként, mint csoportban
fontosnak tartotta az egységesítést. Szabványos munkaeszközökkel dolgoztatott. Az ugyancsak amerikai Emerson, az egységesítés követelményét tovább részletezi: szükség van mqszaki munkanormákra, szabványosított munkafeltételekre, technológiai elQírásokra stb. Így született meg a technológia és a technológus munkaköre.
egységesíteni kell továbbá a mqveletek elemeit é azok munkaidejét. A mqveletek kisebb részekre, elemekre bontását, vagyis a mozdulatelemzés módszerét Gilbreht dolgozta ki.
A termelésirányítást a tayloristák többféleképpen szervezték meg. Gantt olyan programtáblázatot készített, amely kimutatta, hogy adott munkát mikor kell elvégezni és azt is, hogy a kérdéses munkát ténylegesen mikor fejezték be. Taylor felfogása szerint a fizikai és a szellemi munkát szét kell választani, s a munkás (mint fizikai dolgozó) csupán a végrehajtás eszköze. A mqvezetQ a gazdasági-mqszaki fejlQdés miatt nem tud kielégítQen megfelelni a vezetés sokféle feladatának. Ezért minden elméleti munkát távol kell tartani az üzemtQl, és a munkairodába kell koncentrálni. Javaslata szerint a munkairodába a következQ ún. funkcionális vezetQk dolgoznak:
programozó
technológus
munkanormás
fegyelmi ügyekkel foglalkozó mester
A termelQ üzembe a következQ funkcionális mqvezetQket telepítette:
sebességellenQr
karbantartó
mqszaki ellenQr
munkaelQkészítQ
Így a munkásoknak egy helyett nyolc vezetQjük lett. A tayloristák a belsQ irányítás szervezetés illetQen nem voltak egységes állásponton. Emerson írja le, hogy miképpen kell az egyszemélyi vezetéssel kombinált funkcionális szervezetet kialakítani: az erQs irányító és ellenQrzQ fQnök, akinek nem kell szakértQnek lennie sem a törzskar sem a termelésirányító vonal ügyeiben, de akiben megvannak a képességek az átfogó irányításra, a tevékenységek összehangolására, és annak elérésére, hogy valamennyi erQt hatékonyan egyesítsen.


41. Fayol munkássága


Fayol (bányamérnök) a tayloristákkal ellentétben nem a termelés, ill. a végrehajtó munka megszervezésével és irányításával, hanem a vállalat vezetéssel, elsQsorban a felsQ vezetés kérdéseivel foglalkozott. Vizsgálta a vállalatok vezetésének általános kérdéseit és kezdeményezte a vezetés törvényszerqségeinek megfogalmazását.
Abban egyetértett Taylorral, hogy szükség van specialista (funkcionális) vezetQk beállítására. Nem fogadta el viszont az egyszemélyi vezetés elvének Taylor általi tagadását. Az egyszemélyi vezetés (parancsnoklás) elve a következQ: Egy meghatározott cselekvésre vonatkozóan a beosztott csak egyetlen vezetQtQl kaphat utasítást. Fayol szerint, ha ezt megsértik, akkor csorbát szenved a vezetQi tekintély, megbomlik a fegyelem és a rend, így meginog a szervezeti stabilitás.
Ennek alapján úgy véli, hogy a funkcionális dolgozókból álló törzskarnak az egyszemélyi vezetQ munkáját kell támogatni: a törzskarokat tehát a vezetQk tanácsadó testületeinek tekinti.
Fayol szerint a következQ tevékenységei körök minden vállalatnál fellelhetQek:
mqszaki tevékenységek
kereskedelmi tevékenységek
pénzügyi tevékenységek
biztonsági tevékenységek
számviteli tevékenységek
vezetési tevékenységek
A vezetési funkció viszont elkülönül ezen öt tevékenységtQl. Viszont hangsúlyozza, hogy a vezetési funkció gyakorlása megoszlik a vállalat társadalmi szervezetének felsQ és alsó szintjei között. A vállalat legfelsQ vezetQje mind a hat funkció ellátását biztosítja: ezt nevezi Fayol a szervezet kormányzásának . A szervezeteket a vezetés tudományának köszönhetQen kormányozzák.
Fayol szerint annyit jelent, mint tervezni, szervezni, közvetlenül irányítani, koordinálni, ellenQrizni. Eszerint a vezetés összetevQi a következQk:
tervezés: a jövQ kutatása és a cselekvés programtervének meghatározása
szervezés: a vállalat szervezetének kialakítása
közvetlen irányítás: a feladatok végrehajtása rendelkezése, utasításokkal
koordinálás: a munkák és a kivitelezésükre irányuló erQfeszítések összefogása és összehangolása
ellenQrzés: a kiadott szabályok és utasítások betartásának felügyelete
Ezen összetevQket késQbb a vezetés részfunkcióinak ill. a vezetés funkcióinak nevezték el.
Fayol úgy vélte, minden egyes vállalati területen felmerülnek tervezési, szervezési, operatív irányítási, koordinációs és ellenQrzési feladatok. A vezetés részfunkcióinak ellátására Fayol nem kívánt külön szervezeti egységeket létrehozni a vállalaton belül. A vállalat fejlQdés késQbbi szakaszaiban azonban fokozatosan kialakultak a vezetési részfunkciók végzésére specializálódott egységek.
Fayol szerint a sikeres vállalati mqködés titka, hogy meg kell határoznunk egy bárhol alkalmazható vezetési elvet. A vezetés ugyanis nem más, mint az elvek rugalmas alkalmazása a különbözQ körülményekre. Ezen elvek a következQk:
munkamegosztás
tekintély-felelQsség
fegyelem
az egyszemélyi vezetés
az irányítás egysége
a részérdek alárendelése az általános érdekeknek
a dolgozók bérezése
a centralizáció
hierarchia
rend
méltányosság
a munkaerQ-állomány stabilitása
kezdeményes
a dolgozók egysége
A munka célszerq megosztásáról úgy vélekedik Fayol, hogy annak révén nagymértékben növelhetQ a termelés hatásfoka. Fontos, hogy a munkamegosztás nemcsak a termelQ tevékenységeknél alkalmazható, hanem minden olyan munkavégzésnél, ahol meghatározott számú és szakmai képzettségq dolgozót foglalkoztatnak. Fayol különbséget tett a kis- és nagyvállalatokban kialakítandó központosítás mértéke között. Ez akkor újszerqnek hatott.
Fontos a hierarchia fayoli definiálása: a hierarchia a vezetQk láncolata, a legfelsQ vezetQtQl a legalsó végrehajtó szintig terjedQen. A hierarchikus út betartását az egyszemélyi vezetés elve indokolja. A hosszú bürokratikus út rövidre zárásának érdekében egy híd alkalmazását javasolta. A hierarchia elve ugyanis megQrizhetQ, ha az azonos szinten levQ vezetQk felhatalmazzák a nekik alárendelt részlegek vezetQit, ill. beosztottait a közvetlen kapcsolatteremtésre.
Fayol elQször tett kísérletet a vezetés részfunkcióinak rendszerbe foglalására. A törzskari szervezetrQl kialakított elképzelésében a korábbiakhoz képest új elemet jelentett, hogy nemcsak a vállalati legfelsQ vezetQ mellé rendelt egy döntés-elQkészítQ és szakmai tanácsadó törzskart, hanem az alsóbb szintq vezetQk munkájának segítségére is törzskarokat javasolt alkalmazni.


42. Weber bürokrácia elmélete


Max Weber számára a vezetés- és szervezéstudomány elsQsorban a weberi szervezetfelfogással bír jelentQsséggel. Szervezetelméleti koncepcióját a Gazdaság és társadalom címq könyvében fogalmazta meg. Vizsgálódásait döntQen a centralizált porosz államhatalom közigazgatási viszonyaira irányultak.
Weber meglátása szerint az újkori európai történelem közösségi életében felismerhetQ a bürokrácia . A bürokratikus szervezet a társadalmi élet különbözQ területein (gazdaság, politika, jog, kultúra, stb.) jelenik meg és hat igazi szervezQerQként. Weber azt állítja, hogy a bürokrácia a legjobb szervezeti forma. Ez biztosítja a legnagyobb lehetQséget az ésszerq alkotó tevékenységhez, alkalmas arra, hogy stabilitásban, fegyelemben, megbízhatóságban felülmúljon minden más szervezeti formációt. A bürokratikus szervezetek nélkül megoldhatatlan a tömegméretq igazgatás, általuk viszonyt olcsón, tehát gazdaságosan biztosítható a pontos és gyors ügyintézés.
A Weber által racionálisnak tekintett szervezeti ideáltípust az alábbi fQbb ismérvek jellemzik:
munkamegosztás  a feladatokat és kötelezettségeket általánosan és személyektQl függetlenül rögzítik
szabályozottság  elQírások a hatáskörre, a feladatteljesítésre
hierarchia
aktaszerqség  írásbeliség
szakmai hozzáértés  hivatástudat
személytelenség, tárgyilagosság
Weber  Taylorhoz és Fayolhoz hasonlóan  csak a tudatos szabályozás, a személytelen emberi kapcsolatok, az elQre kialakított szervezeti formák és keretek érvényre juttatásában, ill. alkalmazásában hitt. A weberi hivatalnokokat tehát nem nehéz párhuzamba állítani Taylor funkcionális specialistáival, vagy Fayol tanácsadó törzskarának tagjaival. Taylor munkavégzési elQírásai és mozdulat- standardizálási megoldásai elméleti rokonságot mutatnak a weberi bürokratikus irányító apparátus elQrelátható, a szabályok alapján kiszámítható ügyintézésével. Ugyancsak párhuzamba állítható a weberi bürokratikus modell az Emerson által hangoztatott egyetlen legjobb út elvével, ill. a fayoli általános érvényq vezetési és szervezetalakítási elvekkel.
Weber is érzékelte a bürokráciában rejlQ negatív tendenciákat, a szervezeti embert háttérbe szorító tényezQket, és aggódva figyelmeztetett a korlátok nélkül mqködQ bürokrácia veszélyeire, a munkamegosztás fogaskerék jellegének kockázataira.
Weber kritikusai szerint nem kívánatos következményeket váltanak ki a felelQsségvállalás és a hierarchikus fegyelem, továbbá a személytelen tárgyilagosság és testületi szellem egyidejq érvényesítésének weberi elvei. A bürokratikus elQléptetési rendszer mqködQképességét is gyakran megkérdQjelezték. A szolgálati idQn alapuló és a teljesítmény szerinti elQléptetés ellentétbe kerülhet egymással. A kritikusok további meglátása szerint a szabályokhoz való merev ragaszkodás, az elQírások túlzott tisztelete öncélúvá, közvetlen értékké és következményeiben hatástalanná válhat. Kialakul egy ördögi kör: az elQírásokat éppen akkor tartják be, amikor a bürokratikus apparátus tagjai konfliktusba kerülnek a rugalmasságot feltételezQ környezettel.
Empirikus vizsgálatok bizonyították be, hogy a bürokratikus szervezet csak meghatározott környezeti feltételek között mutatkozott racionálisnak és hatékonynak.



43. Az emberi viszonyok tana


A dolgozó embert állította a vizsgálatok középpontjába. Az emberközpontú (vagy másképpen humanisztikus) megközelítések egy tQrQl fakadtak, ez pedig a klasszikus irányzat kritikája, tagadása volt. Ezen gondolkodás elsQ markáns irányzatát Human Relations (HR), azaz emberi viszonyok tanának nevezzük.
Az embert középpontba állító elsQ vezetéselméleti irányzat kialakulása egy tudományos kísérletsorozathoz kötQdik. A kísérletek 1927-1932 között folytak. A Hawthorne-ban lefolytatott kísérleteket egy korábbi kudarc miatt kezdték el. Az eredeti kísérletek során arra voltak kíváncsiak, hogy a munkahely megvilágítása hogyan befolyásolják a dolgozók teljesítményét. Nem sikerült a taylori elméletnek megfelelQ viszonyt kimutatni a világítás színvonala és a dolgozók teljesítménye között (több fény esetén nem feltétlen dolgoznak többet). Ekkor világossá vált, hogy a fiziológiai tényezQk mellett pszichológiai tényezQk is komolya befolyásolják az eredményeket.
Az új kísérlet során Elton Mayo megállapította, hogy a növekvQ teljesítmény nem a munkakörülmények megváltoztatására, hanem a társas kapcsolatokban, a motivációban és a felügyelet módjában bekövetkezett változásokra vezethetQk vissza. A kísérletek második fázisaként mélyinterjúkat készítettek, melyek során megállapították, hogy a munka teljesítmény erQsen függ a munkások érzelmi beállítottságától, és a munkahely társas közegében betöltött szerepétQl. A harmadik szakaszban egy csoport munkáját figyelték. A csoportnak megvolt a maga informális vezetQje és megvoltak a maga normái. A csoport által kialakított munkanormák sokszor konfliktusba kerültek a hivatalos normákkal. A csoport elérte a kilógó tagok csoportnormákhoz történQ igazodását.
Az emberi viszonyok tana a Hawthorne-i kísérletek eredményeképpen vált tudományosan is elismert szervezeti- vezetési irányzattá. Nyilvánvaló lett, hogy a munkafeltételek és munkaszervezet racionális kialakításán túlmenQen igen komoly emberi és társas tényezQi is vannak a termelés fokozásának.
Az irányzat legfontosabb eredményei:
A gazdálkodó szervezet társadalmi és technikai-gazdasági rendszer is. Mint társadalmi rendszer befolyásolja az egyéni szervezeti szerepek kialakulását, és saját normát alakít ki.
Az egyéneket nemcsak gazdasági ösztönzQkkel, hanem társas és pszichológiai tényezQkkel is lehet motiválni. A viselkedést befolyásolják az érzelmek, érzések és attitqdök
Az informális munkacsoport fontos szervezeti tényezQ, nagy szerepe van az egyes munkások attitqdjének és teljesítményének meghatározásában.
A munkások teljesítménye szorosan összefügg munkahelyi megelégedettségükkel.
MqködQképes kommunikációs csatornáknak kell kiépülni a szervezetek különbözQ hierarchikus szintjei között.
A vezetésnek technikai és szociális képzettségre egyaránt szüksége van.
A szervezeti tagok nagyobb teljesítményre serkenthetQk azáltal, hogy lehetQvé tesszük számukra bizonyos szociálpszichológiai szükségletek kielégítését.

Az emberi viszonyok tanának kritikája a klasszikus iskoláról:
A szervezet leszqkítése a formális szervezeti tényezQkre  a szervezeti viszonyok a szervezet mqködése során obejktiválódnak, sQt tárgyiasulnak ( szervezeti és mqködési szabályzat ) is. A klasszikus iskola gondolkodói szinte kizárólag a formális szervezeti tényezQkre fordítottak figyelmet, ezzel a szervezeti lét, a szervezeti viszonyok számos lényeges oldala kimaradt elméletük vizsgálati körébQl.
A racionális, természettudományos szemléletmód kialakulása  meg voltak gyQzQdve arról, hogy a szervezeti élet történései racionalizálhatók, optimalizálhatók. Az emberi lélek természettudományos módszerekkel leírhatatlan és befoghatatlan sokrétqsége, ellentmondásossága kimaradt számításaiból, és mint a racionális gondolkodástól idegen tényezQvel, nem is számoltak vele.
Az ember szerepének alulértékelése  ez több tényezQbQl tevQdik össze. Benne van egy, a valóságban nem létezQ ember modell , a homo oeconomicus képe, benne van az a szemléleti vakság, amely az embert kívül rekesztette a vizsgálaton, és benne van a kor is, amelyben a dolgozó emberek nagy része igénytelen, mqveletlen, képzetlen, egyszerq kétkezi munkás volt. Az embert mint szervezeti tényezQt nem tartotta lényegesnek.
A klasszikus iskola és az emberi viszonyok tanának összevetése

A klasszikus iskola az emberi viszonyok tanának szemléletbeli különbsége jól tetten érhetQ Douglas McGregor X és Y elméletén. McGregor tanulmánya összefoglalja azokat az alapjellemzQket, melyek a klasszikus iskola (X  elmélet) és a Human Relations (Y elmélet) tanításában felfedezhetQek.
McGregor abból indul ki, hogy minden vezetQ tevékenysége, döntése mögött felfedezhetQk az emberi természetrQl és viselkedésrQl alkotott feltételezések. A klasszikus iskola és a HR eltérQ szervezet- és vezetéselméleti megközelítése mögött éppen az emberi természetet illetQ eltérQ feltételezések állnak.
Az X elmélet (azaz a klasszikus iskola) a következQkben foglalható össze:
Az átlagemberben idegenkedés van a munkával szemben. A vezetés feladata, hogy ezt ellensúlyozza
A legtöbb embert ezért kényszeríteni, ellenQrizni, irányítani és büntetéssel fenyegetni kell annak érdekében, hogy a feladatát megfelelQen végezze
Az átlagember nem szereti a felelQsséget, ezzel szemben igényli, hogy irányítsák
Az Y elmélet a következQ feltételezésekkel él az emberekrQl:
Az átlagember számára kívánatos a munkavégzés, és az ezzel járó testi és szellemi erQfeszítés
Az ember a célokkal való azonosulás esetén képes magát irányítani és ellenQrizni.
Az ember szervezeti célok iránti elkötelezettsége azon is múlik, hogy a szervezet milyen jutalmat kínál érte cserébe.
MegfelelQ feltételek esetén az ember átvállalja, sQt keresi a felelQsséget.
Az alkotóképesség, a lelemény, a képzelQerQ a legtöbb ember veleszületett képessége.
Az átlagember szellemi potenciálját csak részben használják ki.



44. A szervezeti magatartástudomány kialakulása


A 30-as, 40-es évek szociológiai, pszichológiai és vezetéstudományi fejlQdése eredményeképpen a II. világháborút követQ idQszakban egyre határozottan körvonalazódott egy új szervezeti tudományág, a szervezeti magatartástudomány. Célul tqzte ki az egyén-, csoport-, és szervezeti szintq magatartás vizsgálatát a szervezeti lét feltételei között.
A Human Ralations alapjairól kiindulva a szervezeti magatartástudomány fogja össze a szervezet- é a vezetéselmélet emberközpontú irányzatait, illetve az embert középpontba állító tudományok szervezeti és vezetési szempontból lényeges eredményeit.
3 tudós munkássága volt meghatározó

Kurt Lewin

Munkássága a csoportdinamika, az akciókutatás, és a magatartási változások területén volt jelentQs. Kutatásaiban feltárta, hogy az egyes emberek konkrét szituációban megfigyelhetQ magatartását milyen egyéni, csoport és kulturális tényezQk határozzák meg. Megállapította, hogy valamely magatartás kialakulásának vagy eltqnésnek nem elégséges feltétele az egyéni szándék vagy késztetés megléte, hanem szükség van az egyéb belsQ és külsQ erQk megfelelQ alakulására is.
Az egyéni magatartás megváltozásával kapcsolatban Lewin szerint a legfontosabb tényezQk a csoport és kulturális normák jelentik. Amennyiben ezek nem támogatják a változási szándékot, úgy az egyén konfliktushelyzetbe kerül. Világossá tette, hogy a vezetési problémák kezelése nem képzelhetQ el az informális közeg figyelembevétele nélkül.
ÚttörQ kísérletként vizsgálta, hogy a formális vezetQ vezetési stílusa hogyan befolyásolja a vezetett csoport magatartását és teljesítményét. A kutatók által elkülönített és definiált három vezetési stílus: az autokratikus, a demokratikus és a laissez fair (ráhagyó) máig elméleti alapját jelenti a leadership kutatásoknak.
Lewin szerint egy kialakult magatartás megváltoztatásához 3 lépésben juthatunk el:
kiolvasztjuk a jelenlegi viselkedésformát
új viselkedésformával helyettesítjük be
az új viselkedést visszafagyasztjuk

Chester Barnard

A szervezetet szociális, társas rendszerként tekinti. A szervezeten belüli együttmqködés alapjául szolgáló közös szervezeti célok akkor elérhetQek, ha e közös célt mindenki elismeri, és hajlandó annak érdekében tevékenykedni.
A vezetés feladata az, hogy megteremtsék a szervezeti cél elérésének feltételeit. Barnard szerint a vezetQk hatalma sokkal inkább a beosztottak együttmqködési szándékán múlik. Kiemelt jelentQséget tulajdonít a szervezeten belüli kommunikációnak, ez a szervezeti tagok együttmqködésének koordinálásának eszköze. A hatékony kommunikáció megvalósításában fontos szerep jut az informális szervezetnek is.

Herbert Simon

Barnard örökségét fejlesztette tovább. A Nobel-díjas tudós legalapvetQbb eredményeit az emberi döntéshozatal új elméletének kifejlesztésével érte el. Simon szerint a döntéshozók vagy úgy követik a megelégedésre törekvéselvét, hogy optimális megoldást keresnek egy leegyszerqsített világban, vagy pedig úgy, hogy elfogadható megoldásokat keresnek egy realisztikusabb világban. Az utóbbi döntési szituációt korlátozottan racionális döntésnek nevezi. A döntéshozatal döntQen környezeti és pszichológiai feltételek által befolyásolt folyamata lép. A döntés a döntéshozó elvárásai, észlelései alapján kielégítQnek talált eredmény lesz. E modellben a döntés nem egyszeri mozzanat, hanem keresési folyamat eredménye.
A szervezet a maga eszközeivel képes az egyéni döntéshozók döntéseit az optimumoz jobban megközelítQ irányba módosítani.


45. Integrációs törekvések összefoglalása


Elmélettörténeti áttekintésünk eddig két jellegzetes vonulatot különböztetett meg:
az egyik a szervezetek dologi- technikai oldalát helyezte elQtérbe
a másik az emberi oldal szerepét hangsúlyozza
Közös jellemzQjük, hogy a szervezeteket többé-kevésbé zárt rendszernek, a környezettQl függetlenül megérthetQnek és vezethetQnek tekintették.
A tárgyalt elméletek nem kínálnak teljes képet, csak az elmélet fejlQdésének legmarkánsabb állomásait emelik ki. Az egymásra következQ elméletek a szervezeti valóság más-más elemére helyeztek hangsúlyt, amelyet többféleképpen is értelmezhetünk:
a tárgyalt elméletek a megelQzQ elméletek meghaladásának, kritikájának tekinthetQek
a különbözQ elméletek mindegyike csak részben képviseli a valóságot, helyesebb azokat a szervezeti jelenségek egymást kiegészítQ megközelítésének tekinteni
a tárgyalt modellek a szervezet- és vezetéselmélet mindenkori válaszai és adott kor és helyszín szervezeti- és vezetési kihívásaira, ennek megfelelQen egy tanulási folyamat állomásainak tekinthetQk
létezik olyan magyarázat is, amely szerint a technológiára támaszkodó magyarázatok rövid távon, a strukturálisak közép távon, a kulturálisak pedig hosszú távon látszanak érvényesnek.
A tudományfejlQdés legmarkánsabb tendenciái:
a környezeti problémák komplexebbé válásával elQtérbe kerül a vezetés és a szervezet
a környezet és a struktúra kapcsolatának vizsgálatában a dinamizmus kerül elQtérbe, a folyamatok hangsúlyozódnak
társadalmi és hatalmi folyamatok kerülnek elQtérbe
megerQsödik a társadalmi- gazdasági környezet
a kölcsönös cselekvés jellemzi a környezeti kihívásokra adott szervezeti választ
a tendenciák természetes része a minQségi, történeti jellegq kutatási módszerek alkalmazása



46. Rendszerelmélet


A rendszernek nincs általánosan elfogadott definíciója. Általában rendszeren olyan egészet szokás érteni, amely egymással és az egésszel kölcsönhatásban álló elemekbQl, részekbQl áll. A rendszer nyílt rendszer, azaz kölcsönhatás van a rendszer és környezete között.
Bertalanffy általános rendszerelméletében kimondja, hogy a társadalmi egységek szervezetek. Boulding szerint a rendszerek fejlettségük szerint 9 kategóriába oszthatóak:
statikus struktúra (váz)
egyszerq dinamikus rendszerek
kibernetikai rendszerek
nyílt önfenntartó struktúra
növény
állat
rendszerként felfogott emberi lény
társadalmi szervezet
transzcendentális rendszerek

Minden szint tartalmazza az alatta lévQ szinteket. Alapegysége nem az ember, hanem a szerep, vagyis a személyiségnek azon tényezQi, amelyek a szóban forgó szervezettel vagy szituációval összefüggésben állnak. Figyelembe veendQk a szerep és a személy kölcsönös összefüggései.
A speciális rendszerelméletek esetében olyan tudományokról van szó, amelyek tárgyukat rendszerként igyekezek kezelni. A kutatás módszert tekintve az analízis helyébe a szintézis lép. Ez a szintézisre törekvés hozta létre a tudományok közötti mozgalmat , az interdiszciplinaritásra való törekvést. Az újabban létrejött többnemq tudományok több különbözQ tudásterület összekapcsolódásából jöttek létre. Ezek a tudományok tárgyukat több tudományág segítségével igyekeznek vizsgálni, rendszerjellegqek, speciális rendszerelméletnek tekinthetQek. Ilyen a vezetés- és szervezéstudomány is.
A rendszerelmélet alkalmazásnak több változat alakult ki. Rendszertechnikán valamely bonyolult rendszer tervezését és kialakítását értjük. A rendszerszervezés pedig kialakítja azokat az eljárásokat és azt a szervezeti struktúrát, amely a rendszertechnikai tevékenységek tervezésére, irányítására és ellenQrzésére szolgál.


47. Tranzakciós költségelmélet


A XX. század elején többen foglalkoztak a tranzakciók kérdésével. Coase piaci és vállalkozói szerzQdéseket, ügyleteket különböztet meg. Szerinte a vállalaton kívül a termelést egy sor piaci szerzQdés koordinálja, míg a vállalaton belül a vállalkozó koordinál. Ám mind a piaci, mind a belsQ, menedzseri ügyletek pénzbe kerülnek. Az elsQ esetben a piaci információkra, a másik esetben a kérdéses tevékenység vállalaton belüli megszervezésére és irányítására van szükség. Arról van szó, hogy a vállalat a termeléshez szükséges terméket tekintve önellátásra rendezkedjék-e be, vagy a piacon vásárolja-e meg. (Make or buy?)
Olliver E. Williamson szerint a szervezetek azért jönnek létre, hogy csökkentsék a tranzakció költségeit. A társadalmat tranzakciók hálózatának tekinti. A tranzakciós költségek információs, tárgyalási, ellenQrzési költségek. Ha információhiány van, akkor koordinációra van szükség, ami tranzakciós költséget okoz.
A tranzakciós költségeket elsüllyedt és folyó költségre osztják fel. Az elsüllyedt költségek az intézmények létrehozásának költségei:
a külsQ információs rendszer, hálózat megszervezése
a szervezés, a tervek, a vizsgálatok, a betanítás költségei
A folyó költségek folyamatosan, minden egyes ügylet kapcsán ismétlQdQen felmerülQ költségek.
A piaci vagy menedzseri ügyletek között alternatív a viszony: vagy a piacon kezdeményezek, vagy a szervezeten belül. Hogy melyik megoldást választják, az az információs korlátoktól függ. Ha a szükséges információk mindenki számára egyenlQen rendelkezésre állnak, akkor a tranzakciók irányítására a piac a hatékonyabb mód. Ha a piac nem bizonyul hatékonynak, a tranzakciók a szervezet hierarchikus struktúráján belülre kerülnek és ott bonyolódnak le.
Az információkorlát leküzdéséhez relatív költségek határozzák meg, hogy egy társadalom tranzakciói a piacon, vagy a szervezetekben mennek végbe.
Mind a piaci, mind a menedzseri tranzakciók esetében mód van a szervezeti formák közötti választásra. A lineáris-funkcionális szervezeti forma, a döntések központosítására megfelelQ lehet, ha:
a piaci környezet viszonylag stabil,
az információ hiányos és a hierarchia juttat hozzá a pontos információkhoz
Ezzel szemben a multidivizionális, decentralizált szervezetre kell áttérni, ha:
a piaci környezet bizonytalan, bonyolult
a túlzott szervezeti méret és vertikális integráció miatt a hierarchikus tranzakció költségei a piaci fölé emelkednek
A tranzakcionális elmélet a szervezetek elemzését egyetlen gazdasági probléma, a tranzakcionális költség hatékony megoldására koncentrálja. A vezetQket a racionalitás határozza meg.





48. Kontingencia (szituáció) elmélet


Az 1960-as évek közepétQl jelenik meg az irányzat, amely a feltételekbQl (a szituációból) kívánja levezetni a megfelelQ megoldást. Az elmélet alapmodellje szerint a szervezet teljesítménye attól függ, hogy struktúráját miként tudja a meghatározó környezeti feltételrendszer diktálta kihívásnak megfelelnie.
Az elmélet szerint nincsenek minden szervezetre érvényes általános vezetési, struktúraalapítási elvek: más-más feltételrendszerben más-más megoldás bizonyul eredményesnek. Galbraith a kontingencia-elméletet két tételével jellemzi leginkább:
a vezetés-szervezésnek nincs egyetlen legjobb útja
a vezetés és szervezés különbözQ útjai nem egyformán hatékonyak
A hatékony út a környezetnek megfelelQ szervezet létrehozását jelenti. Két szervezet közül az lesz a hatékonyabb, amelyik jobban alkalmazkodik a környezeti követelményekhez.
Az elméleten beül három nagyobb vonulatot különböztetünk meg:
a technológiai iskola  Woodward szerint a vállalat szervezeti felépítésének fQbb jegyeit az alkalmazott technológia befolyásolja leginkább
a nagyság iskolája  a szervezeti méret gyakorolja a legnagyobb befolyást a szervezet struktúrájára. A szervezeti méret növekedésével:
egyre elmélyültebb a munkamegosztás
nQ a szervezet hierarchikus szintjének a száma
csökken a döntés centralizációja
nQ a tevékenység írásos és nem írott szabályozottsága
külsQ környezet iskola  a külsQ környezet meghatározó szerepét hangsúlyozó elméletek:
Burns és Stalker organikus és mechanikus szervezete. A mechanikus szervezet a relatíve stabil feltételekhez alkalmazkodott, az organikus szervezet pedig a változókhoz.
Lawrence és Lorsch  A szervezet úgy képes környezetében helytállni, ha részekre bontja magát s minden egységét megbízza a szervezeten kívüli feltételek valamelyikének kezelésével. Ez a differenciált munkamegosztás különbözQséget eredményez. Ez a környezettel való kapcsolatok kezelésével együttmqködést kíván a rendszerben, amelyet integráció biztosít, s amelyet szintén befolyásolnak a környezeti feltételek. A szervezeti struktúra é mqködés középpontjában mind a differenciálásnak, mind az integrációnak meg kell felelni a környezeti feltételeknek.


49. Intézményi (institucionalista) elmélet

Az erQforrás-függés elmélet alapvetQen a piaci, mellérendelt helyzetben levQ szervezetek közötti függQségeket vizsgálja (bank- vállalat, vevQ-szállító, stb.). Viszont a szervezet az állammal szemben alárendelt szerepben van: kapcsolatuk tehát nem piaci, hanem bürokratikus és hierarchikus természetq. Az erQs állam szervezetekre gyakorolt hatásának vizsgálatára kiválóan alkalmas az intézményi megközelítés.
A szervezet- állam viszonyban az állam ellenQriz olyan erQforrásokat, melyre a szervezetnek szükség van. Az állam az elvárásaihoz igazodó szervezeteket kedvezményezi, akkor is ha ezt más kritériumok nem indokolják. Minél erQsebb az állami beavatkozás, annál nyilvánvalóbb, milyen is az elvárt racionalitás: az állam minta- megoldások kibocsátásával elQírja a szervezetek nagyfokú hasonlóságát. Az állam mind formális kényszerítQeszközökkel, mind informális nyomással élve, a szervezeteket meghatározott cselekvési ill. szervezeti minták követésére készteti. A szervezetek hasonlóbakká válnak egymáshoz és az államhoz. Valamilyen formában tehát az állam jutalmaz és büntet , de racionális struktúrát vár el.



50. Ügynökelmélet

Az ügynökelmélet az olyan helyzetek elemzésével foglalkozik, ahol valaki más(ok) erQforrásait használja, de önérdekét figyelembe véve cselekszik (azaz cél-konfliktus áll fenn közöttük). Az elmélet elsQsorban nagy szervezetekre igaz, ahol a tulajdonosi és vezetQi funkciói kettéválnak, a tulajdonos nem gyakorol közvetlen vezetQi tevékenységet a cégnél. A modell érvényessége azonban jóval szélesebb körq: alkalmas a vezetQ-beosztott viszony számos metszetének értelmezésére és tanulmányozására.
Az elmélet felfogása szerint a szervezet tulajdonosai (elöljárók) és vezetQi (ügynökök) egymással konfliktusban levQ célokat követnek. Mi több, a két szereplQ eltérQ kockázatvállalási hajlandósággal, kockázatviselQ képességgel rendelkezik, ugyanakkor a közöttük lévQ munkamegosztás éppen a kockázat megosztását jelenti. Az önérdekeit követQ vezetQt (ügynököt) a tulajdonos (elöljáró) nem vagy nem feltétlen tudja pontosan, minden részletre kiterjedQen ellenQrizni, a tulajdonosi és vezetési funkciók egyértelmqen kettéválnak.
Az elmélet szerint az eltérQ érdekeket a két fél között szerzQdéssel szabályozzák. Ez itt elvont kategória, bár általában írásos formája is van. (táblázat! 112. old.)
Az elöljáró számára alapvetQ kérdés, hogy cselekvését egy számára kedvezQ mederben tartsa, más szóval az elöljáró céljainak megvalósítása irányába terelje. Az elöljárónak ehhez az eszközök igen széles választéka áll rendelkezésre: a vezetQi kompenzáció, a vállalati teljesítmény megítélését elQsegítQ információrendszerek, elszámolás és beszámolórendszerek, a vezetQt kontrolláló testületek, stb.
A fenti szerzQdés tartalmát tekintve alapvetQen két csoportba sorolhat:
Az egyik a szervezet kimenQ teljesítménye alapján ítéli meg a vezetQt, közvetlenül összekapcsolva a tulajdonos és a vezetQ érdekeit és csökkentve a cél-konfliktust. Feltétele, hogy a szervezeti teljesítmény mérhetQ legyen.
A másik megközelítés a vezetQi magatartás befolyásolásán, szabályozásán keresztül igyekszik a tulajdonos/elöljáró számára kívánatos eredményt elérni.

Hasonló témájú dokumentumok

Egyelőre még egyetlen hasonló témájú file sincs feltöltve a rendszerbe

A mások által feltöltött dokumentumokat értékelheted. Ha úgy ítéled meg, hogy a vizsgára való felkészülés szempontjából hasznos volt egy dokumentum, akkor adj rá sokcsillagos értékelést.
Ha hibákat tartalmaz, vagy egyéb probléma van vele, akkor keveset.
A dokumentumok sorrendje az értékelések alapján adódik. Ami fentebb van a listában, azt hasznosabbnak ítélték társaid. Az új dokumentumok pedig (értékelések hiányában) szintén a lista tetején kezdenek.

Hozzászólások

Ha észrevételed van egy dokumentummal kapcsolatban (például hibát találtál benne), akkor a Hozzászólások részben jelezheted. Az olyan jellegű kérdéseket mint pl.: A 2. feladat 4. sorából milyen átalakítással jutottunk az 5. sorban szereplő képlethez? - szintén ide érdemes írni

Egy tipp az oldalhoz! - Szavazz a feltöltött dokumentumokra az alapján, hogy mennyire volt számodra használható vagy épp használhatatlan (mondjuk azért, mert tele van hibával). A dokumentumok a szavazataitok alapján sorrendeződnek így hosszútávon a legjobb pontokat kapó dokumentumok lesznek a lista elején. Csak a saját szakod dokumentumaira szavazhatsz.