Vállalatgazdaságtan

Országok listájaHungaryDebreceni EgyetemKözgazdaságtudományi KarGazdálkodási és menedzsmentVállalatgazdaságtanVállalatgazdaságtan

A vállalat céljai, a vállalati mqködés érintettjei

Fogalmi keret:

AlapvetQ cél: a szervezet egy irányultságát, létét és létének értelmét kifejezQ cél.
Üzleti vállalkozás: olyan emberi tevékenység, melynek alapvetQ célja fogyasztói igények kielégítése nyereség elérésével.
Vállalat: az üzleti vállalkozás szervezeti kerete, vagyis jogi személyiséggel rendelkezQ üzleti vállalkozás szervezeti kerete.
Egy szervezet akkor tekinthetQ üzleti vállalkozásnak, ha a következQ feltételek teljesülnek:
a szervezet önálló alapvetQ céljának megvalósításában: azaz módjában áll a körülményeket saját szempontja szerint mérlegelni, és erre alapozni a döntéseit.
A vállalkozás profitorientált: hosszú távú nyereségesség
Kockázatvállalás: az elQzQ két feltétel szükségszerq következménye. (Profit csak úgy realizálható, ha elQzetesen tQkét fektetnek be, míg üzleti vállalkozásnak csak az minQsül, ahol a befektetQ saját tQkéjét kockáztatja.)
A szervezet valóságos piacon mqködik: ha a szervezet input és outputárai egy autokratikus döntés által és nem a piacon határozódnak meg, akkor nem valósul meg az önállósági kritérium.

Az üzleti vállalkozás alapvetQ célja:

Az üzleti vállalkozás alapvetQ célja a fogyasztói igények kielégítése nyereség elérése mellett, amelyhez mindenképpen szükségesek kielégítetlen fogyasztói igények és befektetésre alkalmas tQke.
Fogyasztói igény: olyan igény, melyet a gazdaság szereplQi nem saját szervezetükön belüli munkával (háztartáson, vállalaton belülivel), s nem is közösségi intézmények útján (állami, önkormányzati intézmények) kívánnak kielégíteni.
Szükséglet: az emberi lét fenntartásához az adott kultúra körében szükségesnek ítélt javak és szolgáltatások. Nagymértékben meghatározzák társadalmi viszonyok, de tartalmuk minden egyén számára különbözQ. Rövid távon a fogyasztói igény fizetQképes keresletként kell megjelenjen a piacon, ennek hiányában nem jelent valós fogyasztói igényt, hiszen nem teszi lehetQvé a profitszerzést.

A vállalat küldetése:

A vállalat küldetése a vállalat alapvetQ céljainak konkrét értelmezése, meghatározza:
Mqködési kör: Milyen fogyasztók milyen igényeit milyen eljárással kívánja kielégíteni?
BelsQ mqködés: Milyen belsQ mqködési elveket fogalmaz meg saját részére?
Az érintettekkel való kapcsolattartás alapelvei: el kell döntenie kitQl és mit akar tanulni, illetve kit és mire akar megtanítani (egymástól való szubjektív tanulási folyamat)
A küldetés megvalósításához a vállalatnak számos tevékenységet kell végrehajtania, amelyek közül a marketing és az innováció az üzleti vállalkozás létének és mqködésének elengedhetetlen feltétele.
Marketing: a vállalat fogyasztóorientáltságát fejezi ki, tartalma a vállalat piaci kapcsolatait fejlesztQ és megvalósító funkciók betöltése.
Innováció: a fogyasztói igények új, magasabb minQségq kielégítésének a módja. A versenyfeltételekhez való alkalmazkodást fejez ki.
A marketing és az innováció az üzleti vállalkozás piacorientáltságát kifejezQ szemlélet és közelítésmód, melyek érvényesüléséhez konkrét tevékenységek tartoznak.

A vállalati mqködés érintettjei:

A vállalati mqködés érintettjei: az érintettek az üzleti vállalkozással lényeges és tartós kölcsönös kapcsolatban álló egyének és csoportok, amelyek képesek befolyásolni a szervezet céljainak elérését, és a célok megvalósítása befolyásolja Qket.
1. BelsQ érintettek:
Tulajdonosok, menedzserek, alkalmazottak, vagyis akik hozzátartoznak a szervezethez, abban töltenek be bizonyos szerepeket.
A különbözQ csoportok eltérQ érdekekkel rendelkeznek, így eltérQek céljaik is.
KülsQ érintettek:
A fogyasztók a vállalat eredményességének legfQbb külsQ referenciái. A fogyasztói elégedettség a hosszú távú profitkilátások legfQbb összetevQje.
A versenytársak részben azonos mqködési körrel rendelkeznek, ugyanazon fogyasztói csoport igényeinek kielégítésére törekszenek. Kölcsönös kapcsolatban állnak egymással: rövidtávon osztoznak a fizetQképes keresleten, másrészt ösztönzik egymást az innovációra: így válik a piaci verseny a fejlQdés motorjává.
A szállítók számára a mi vállalkozásunk a fogyasztó. A szállító látja el a vállalkozásokat a szükséges erQforrásokkal.
A stratégiai partnereken azon vállalatokat értjük, melyek küldetése a mi vállalatunkéval részben azonos, azzal összekapcsolódó céljaik, tevékenységeik vannak.
Az állami intézmények szerepe a vállalatok életében az egyes országok társadalmi-gazdasági rendszerének függvényében sokféle lehet, de minden modern társadalomra igaz, hogy a gazdaság mqködésének szabályozásában a piac és az állam egyaránt részt vesz.
A helyi és önkéntes állampolgári közösségek alatt a helyi civil szférát értjük. A helyi társadalom azért nagy jelentQségq a vállalat számára, mert annak a közvetlen környezetét jelenti.
A természeti környezet: a természeti tényezQk korlátozott rendelkezésre állásának felismerése gazdasági szempontból, az általános társadalmi felelQsség erQsödése pedig emberi és erkölcsi szempontból hívta fel a figyelmet arra, hogy a vállalatoknak nagyobb figyelmet kell fordítaniuk a környezetvédelemre.

1.5. A vállalat céljai:

A vállalatot szervezetként kell felfognunk  olyan rendszer, melynek mqködése emberi cselekvéseken keresztül valósul meg. A vállalatnak, mint szervezetnek a céljai küldetésébQl és a belsQ érintettek céljaiból, törekvéseibQl alakulnak ki.

Az egyéni és a szervezeti célok:

Egyéni célok: Az alább ismertetett gondolatmenet Maslow elméletére épül. Az ember egyre többet akar, szükségleteit az határozza meg, hogy már mivel rendelkezik. A kielégített szükséglet helyébe újabb lép. Csak a kielégítetlen szükséglet motiválja a viselkedést. A szükségletek szintek szerint, hierarchikusan rendezQdnek. Maslow 5 szintje: fiziológiai, biztonsági, szociális, megbecsülési, önmegvalósítási. Egy alacsonyabb szintq szükséglet kielégítése után belép a következQ szintre jellemzQ szükséglet.
Szervezeti célok: legfQbb jellemzQi:
hierarchikusan strukturáltak: a célok hierarchikus rendezése során kialakulnak a tevékenységek és azok célszerq csoportosítása, összehangolása. Ennek megteremtése a menedzsment feladata.
Kölcsönös erQsítés: ha a szervezet és annak tagjai egyaránt segítik egymást céljaik elérésében: a szervezeti célok elérése hozzájárul az egyéni célok eléréséhez és fordítva.
Kompatibilitás: az egyéni céloknak összeegyeztethetQnek kell lenniük a szervezet hatékony mqködésével.
A fölérendelt (szuperordinált) célok: megmagyarázza a szervezetek lényegét: azért léteznek, mert képesek olyan dolgokat megvalósítani, amelyeket az emberek egyedül nem tudnának elérni.
Az egyéni és szervezeti célok kapcsolata:
az egyéni célok váltják ki a cselekvéseket.
A szervezet saját céljai nem azonosak az egyének céljainak összességével.
Fontos az egyéni célok közötti különbségek csökkentése, illetve a saját és az egyéni célok minél nagyobb mértékq összehangolása.
Amennyiben teljes diszharmónia van a 2 cél között: az egyéni célok összcélhoz való hangolása.
A szervezeti célok végül is az egyéni célmegvalósítási törekvésekbQl adódó konfliktusok során, kölcsönös kompromisszumokra építve alakulnak ki.
A tulajdonosok, menedzserek, munkavállalók  céljaik és kapcsolataik:

A tulajdonosok: a tulajdonos azért fekteti tQkéjét egy vállalkozásba, mert azt reméli, ily módon növelheti annak az értékét. Mivel a tulajdonos kifejezés többféle gazdasági szereplQt is jelenthet, így célszerq megkülönböztetni:
természetes személyek: saját személyes tulajdonában álló pénzét fekteti a vállalkozásba. Ha egyetlen tulajdonosa van az adott vállalatnak, Q akkor is meghatározó befolyással lehet a vállalat mqködésére, ha a közvetlen irányítást másokra bízza. A másik szélsQ esetben a tQzsdén lévQ nagyvállalat kis részvényeseinek alig van beleszólási joguk a vállalat életébe.
Intézményi tulajdonosok: sokfélék lehetnek, a fontosabbak: az állam, illetve intézményei, bankok és más pénzintézetek, vállalatok, egészségbiztosítási, illetve nyugdíjalapok. Közös jellemzQjük, hogy képviselQk útján vesznek részt a vállalatok irányításában. Képviseleti probléma: a megbízó  ügynök viszonyban fellépQ jelenség. Alapja: információs aszimmetria, azaz a megbízó és az ügynök eltérQ informáltsága.
A menedzserek: A menedzserek a vállalathoz személyesen is a legjobban kötQdQ réteg. A vállalatvezetQ céljai szorosan kötQdnek a vállalati mqködés folyamatához, mindenekelQtt a növekedéshez, de a mindennapi mqködés mikéntjéhez is. Minden vállalati vezetQnek fontos célja a nyereségesség, mivel ez számára is sikerkritérium és ettQl függ személyes jövedelme is. Céljaik azért kerülhetnek összeütközésbe a menedzsment céljaival, mert a profitmaximalizálástól és a vállalat értéknövelésétQl is eltérhetnek.
A munkavállalók: fQként személyes célokban gondolkodnak, melyek egyik fQ meghatározója a jövedelem.

1.6. A vállalatok célstruktúrája:

Az alábbi hierarchikus sorrend az érintettek elvárásai és a vállalat céljai szerint változhat.















2. A vállalat szervezeti formái, vállalat alapítása, megszqnése

2.1. A vállalat, mint szervezet:

A szervezet olyan rendszer, melynek mqködése emberi cselekedeteken keresztül valósul meg.

2.1.1. A szervezeti formák jellemzQi:

munkamegosztás: (annak szabályozása is) egy  egy nagyobb feladatkomplexum részfeladatokra való bontását, és az egyes feladatoknak a szervezet egységeihez vagy személyeihez való hozzárendelését jelenti.
Alapelvei:
funkció: a tevékenységet egy homogén csoportba osztom
tevékenység, szolgáltatás tárgya: egy csoportba kerülnek egy adott termék feladatai.
földrajzi régiók szerint: egy adott régióban az összes vállalati funkciót ellátják.
hatáskörmegosztás: az a tevékenység, mely a hierarchiában elhelyezkedQ szervezeti egységek kompetenciájának kijelölésére irányul. Az utasítási hatáskörmegosztás lehet egy- és többvonalas. Az egyvonalasnál minden beosztott csak a fQnökének tartozik beszámolással. A többvonalasnál mindenki mindenkivel kapcsolatban van; a felelQsségáthárítás tipikus példája.
koordináció: az eltérQ feladatokkal, döntési jogkörrel rendelkezQ, de nyilvánvalóan a vállalat érdekében mqködQ, az egymással szoros kapcsolatban lévQ szervezeti egységek összvállalati cél érdekében történQ meghatározása.
Típusai:
technokratikus: megmondják, mi a cél, de az, hogy hogyan érik el, az megválasztható
strukturális: ad hoc bizottságok létrehozása adott célok megvalósításához.
személyorientált: belsQ ösztönzés, motiváció, ráhatás, ideológiai befolyásolás.
konfiguráció: szervezeti felépítés: az elQzQ három alapján határozható meg, tehát származtatott jellemzQ.

2.1.2. A szervezeti forma meghatározó jellemzQi:

foglalkoztatottak létszáma:
horizontális tagoltság: egy adott vezetQhöz tartozó munkások száma. A vezetQnek minden egyes beosztottjának a munkájáról tudnia kell.
vertikális tagoltság: azon hierarchiai lépések száma, melyek a felsQvezetQtQl a végrehajtási szintig meghatározható.
iparági sajátosságok: csak néha tartoznak ide: azt a folyamatot jelenti, amelyet a vállalat éppen ellát.

2.1.3. A vállalkozások jogi szervezeti formái:

A vállalatokat különbözQ jellemzQk alapján csoportosíthatjuk. Ilyen jellemzQk pl:
tulajdonlás, tulajdonosi viszonyok
egyéni vállalat
társas vállalkozások
gazdálkodási tevékenység jellege
vállalati méret:
kisvállalat: 50 fQig
középvállalat: 51-250 fQ közötti foglalkoztatotti létszám
nagyvállalat: 250 fQ és fölötte.
minQségi jellemzQk: pl. a vállalati tudás
mennyiségi jellemzQk: beruházott tQke mennyisége, forgalom, nyereség, alkalmazotti létszám.

2.1.4. Az egyéni vállalkozások jellemzQi:

Az egyéni vállalkozás egyetlen személy tulajdonában lévQ üzleti vállalkozás, ahol a tQkebefektetés többnyire egyedüli, és a tulajdonos maga hozza a mqködéshez szükséges döntéseket. Mivel a vállalat tQkéje többnyire a sajátja, így egyszemélyben felel a kötelezettségekért is. Jogi szempontból nincs különbség a vállalat és a vállalkozó között, így nem választható szét a bevétel és a személyes jövedelem.

2.1.5. Társas vállalkozások:

A társaságok két vagy több tulajdonos által alapított üzleti vállalkozások, ahol a partnerek megosztják egymás között a vállalkozás nyereségét vagy veszteségét, és a vállalatvezetés felelQsségét is.
A társaság a vállalkozók olyan üzleti jellegq kapcsolata, amely:
a társaságban részt vevQk sajátos érdekközösségét fejezi ki;
a tulajdonosok személyes vagyonától elkülönült önálló szervezeti és ügyviteli mechanizmusokat hoz létre;
szervezQ erejq szerzQdések keretében közös gazdasági vállalkozásra, illetve koordinációra irányul.
Az egyes társaságok közötti fQbb különbségek a következQk:
a társulással járó feltételek, következmények;
társasági tevékenység jellege;
az alapítás körülményei, a bejegyzés kötelezettsége;
a felelQsségi viszonyok.

2.1.5.1. Jogi személyiség nélküli társaságok:

Közkereseti társaság: A kkt esetében a társaság valamennyi tagja korlátlanul és egyetemlegesen felel a társasággal szembeni minden követelésért, teljes vagyona erejéig.
Betéti társaság: A bt legalább egy tagjának a felelQssége korlátlan és egyetemleges.

2.1.5.2. Jogi személyiségq társas vállalkozások:

Korlátolt felelQsségq társaság: a kft tagjai csak bevitt törzsbetétjük erejéig felelQsek a társaság tartozásaiért.
Részvénytársaság: tisztán tQkeegyesülés jellegq társaság, ahol a tulajdonosok a társaság mqködéséért a részvénytulajdonukon túl semmilyen felelQsséggel nem bírnak. Az rt-ben a piacgazdaság valamennyi fontos jellemzQjét tükrözi: ezekben valósul meg a tulajdonosi és a menedzseri funkciók szétválasztása. A vállalat tulajdonlása elvben bármikor megváltozhat anélkül, hogy ez a mqködését bármiben befolyásolná, mivel a részvények szabadon adhatók-vehetQk. A tulajdonosok elvben bármikor felmondhatnak a menedzsmentnek. A vezetQk fel is vásárolhatják a vállalat részvényeit, ezáltal tulajdonosaivá lehetnek a vállalatnak. Elvben korlátlan tQkeegyesítési lehetQségeik miatt hatalmasra nQhetnek.

2.2. Vállalatok alapítása:

A vállalatalapítás egyrészt jogi aktus, melyet az adott országok társasági törvényei szabályoznak, másrészt magát a piacra lépést jelenti, tehát gazdasági megfontolások tárgya. Az alapítás lehetQségeit fQleg a piac határozza meg, de nagy szerepe van az állam gazdaságpolitikájának is, hogy annak elvei és a konjunkturális helyzet függvényében mennyire segíti az új vállalkozások létrejövetelét.
Új vállalatok lehetnek az elQzmény nélkül, rendszerint egyéni kezdeményezésre létrejövQ, illetve már meglévQ vállalatok szervezeti átalakulásával megalakult cégek.

2.2.1. Az új vállalatok alapításakor az egyéneknek eltérQ motivációi lehetnek:
a. egyéni motivációk:
Nyereség, pénzügyi függetlenség és jólét
Önmegvalósulás, egyéni képességek kipróbálása, alkotni akarás
Függetlenség
Hatalomvágy
b. környezetbQl fakadó motivációk:
A szellemi vagy anyagi elismerés hiánya a munkahelyen
Túl sok hierarchikus lépcsQ, perspektívátlanság
Bayer szerint kétféle vállalatalapító személyiség különböztethetQ meg. Az általuk alapított vállalatoknak is eltérQ jellegük van, mivel eltérQ gazdálkodási szempontok alapján irányítanak a tulajdonosok.
gyakorlatra, szakmai ismeretre építQ vállalatalapító, aki korábban maga is munkás volt, rendszerint alapfokú iskolai végzettséggel, vezetQi tapasztalatok nélkül. A vállalkozás általában közvetlen helyi igények kielégítésére jön létre. A finanszírozást többnyire saját és rokoni erQforrások segítségével oldja meg. Ezen vállalkozások lassan növekednek és kicsik maradnak, mivel az alapítók nem elsQdleges célja a növekedés. Általában megelégszenek azzal a jövedelmi szinttel, amelyet az elQzQ munkahelyén elért.
menedzser típusú vállalatalapító: elsQsorban a vállalkozók körébQl származik, felsQfokú iskolai végzettséggel rendelkezik, van vezetési, irányítási tapasztalata. Átgondoltan tervezi a vállalatalapítást, amelyhez döntQen külsQ erQforrásokat von be. Nagymértékben specializált vállalatot hoz létre, amely jelentQs kockázati tényezQkkel mqködik. Ha a kezdeti fázisban nem bukik meg, akkor késQbb rendkívül gyorsan növekszik. Ezen vállalatok általában fejlesztési eredményekre orientáltak.
Új vállalatok jönnek létre akkor is, ha meglévQ vállalkozások alapítanak új vállalkozásokat. Ennek leggyakoribb eszközei a következQk:
fúzió: két vállalat egyesülése, melynek során az új vállalat létrejöttével a régiek megszqnnek.
felvásárlás: egy vállalat részben vagy egészben megvásárol egy másikat, így vonva azt ellenQrzése alá.
A szövetkezet a közös vállalkozások sajátos formája, ahol a tagok rendszerint a vezetésben is részt vesznek oly módon, hogy az egy tag-egy szavazat elve érvényesül.

2.3. Vállalatok megszqnése:

A vállalat kritikus helyzetét jellemzi, ha az árbevétel, nyereség és így a likviditás is csökken; a cég kénytelen elfogadni a kisebb megrendeléseket is. A selejtarány növekedése következtében egyre több fogyasztói panasz érkezik. Mindezek mellett a kulcsemberek is elhagyják a vállalatot.
A megszqnés pozitívan értelmezhetQ, ha:
a vállalatok megszqnése a gazdaság adaptálódásának feltétele
tQke szabadul fel más vállalkozások, iparágak számára új vállalatok alapításához.
A válságkezelés a menedzsment feladata. Értelmezési lehetQségek:
csQdeljárás: az adós csQdegyezség megkötése érdekében fizetési haladékot kezdeményez, illetve csQdegyezség megkötésére tesz kísérletet. A cél a bíróságon kívüli egyezség. Általában Cégbíróság keretében folyik le, de a menedzsment is bejelentheti. ElQször sor kerül a papírok vizsgálatára, a következQ szakasz a moratórium. A moratórium ideje alatt megpróbálnak olyan reorganizációs programot kidolgozni, mely nyereségesnek ígérkezik, így lehetQség lesz a hitelezQk kifizetésére.
felszámolási eljárás: Amennyiben a reorganizációs program is veszteséges, sor kerül a vállalati vagyon eladására a hitelezQk kielégítése céljából. A felszámolási eljárás célja, hogy a fizetésképtelen adós jogutód nélküli megszüntetése során a hitelezQk a törvényben meghatározott módon kielégítést nyerjenek. A fizetésképtelenné nyilvánítás kritériuma: ha a cég 60 napon belül nem fizeti ki a tartozását a hitelezQk felé, és nincs olyan vállalati vagyon, amibQl ki lehet elégíteni a hitelezQket.
végelszámolási eljárás: a nem fizetésképtelen adós  a jogutód nélküli megszqnését elhatározva  a hitelezQit kielégíti. Ezt a vezetQk maguk indítják el, nem pedig a hitelezQk.


3. Vállalatelméletek

3.1. Fogalmi keret:

a társadalmi munkamegosztás bQvülése folyamatos


specializálódás: különbözQ javak, termékek, szolgáltatások létrejötte.
A szereplQk rendszeres kapcsolata a csere érdekében.


Koordinációs intézmények:



Piaci mechanizmusok: információ szervezet
az ár a legfQbb információhordozó, információs problémák jöhetnek
ez alapján jön létre a szereplQk létre, ezeken alapul.
között a csere.

Vállalatelméletek:
klasszikus szemléletq, optimalizáló: jellemzQk:
a csoport cselekvése hangsúlyozott
racionális magatartás
pontos vállalati célok
a külsQ környezete (piac) cselekvésre serkent
profit maximalizálása:
neoklasszikus mikroökonómia: 1776: A. Smith: piac= láthatatlan kéz. 1890: Marshall: a vállalatot a tulajdonos vezeti.
Matematikai optimalizáló modell: operációkutatás, lineáris programozás, játékelmélet.
más célfüggvény maximalizálása:
1933: Berle-Means: a tulajdonosi és irányítási jogok szétválása.
egyéb magatartási modellek: az optimalizáló modellek megkérdQjelezésére. Pl: magatartástudományi: 1963: Gert és March.

3.2. Neoklasszikus vállalatelmélet:

A koordinációs mechanizmusok a piacon zajlanak, nincs szervezeti vagy állami koordináció.
A vállalat egy önálló jogi egység, melynek célja a profit maximalizálása. A vállalat jellemezhetQ a termelési lehetQségekkel. Fekete dobozként jelenik meg, egyszerre azonosulva a tulajdonossal és a menedzserrel.

3.3. Magatartástudományi modell:

Simon és Marsh nevéhez fqzQdik. A kiindulási alapja az, hogy a vállalat nem egységesen cselekvQ egészként, hanem a külsQ és a belsQ érintettek koalíciójaként kezelendQ. Az emberek a saját szükséglet-kielégítéseik végett csatlakoznak, és azért is, mert a szervezetben hatékonyabban dolgozhatnak. A vállalat egészének nincs célja, csak a benne résztvevQknek. Így a döntések során azt veszik figyelembe, hogy teljesülnek-e az érintettek aspirációs szintjei. (aspirációs szint: a legkisebb, még elfogadható szükségletkielégítési szint az egyének számára.) Ha igen, elfogadják az alternatívát, ami így csak kielégítésre törekvQ, nem pedig optimalizáló lesz. Az elmélet kiindulópontja az ember, aki hiába próbálna maximalizálni, az alternatívák komplexitása kezelhetetlenné és átláthatatlanná teszi azokat. Az információk költségesek, így a döntéshozatal során a korlátozott racionalitás kerül elQtérbe, így ismét csak lehetetlenné válik az optimalizáció.

3.4. Megbízó  ügynök elmélet:

Jensen és Arrow nevéhez fqzQdik (1970). Abból a felismerésbQl indul ki, hogy a mai vállalatoknál többnyire szétválik a tulajdonosi (megbízó) és a vezetQi (ügynök) szerepkör, és ez többnyire különbözQ érdek-összeütközésekhez vezet. A legfontosabbak:
probléma a menedzserek oldalán: Qk hozzák a vállalatot érintQ döntések többségét, a profit nagy része mégis a tulajdonosoké lesz, hacsak a menedzsment ezt valamilyen eszközzel meg nem akadályozza.
probléma a tulajdonosok oldalán: nem tudják érdemben ellenQrizni a menedzsmentet. Az érdekellentétet az információs aszimmetria magyarázza: a menedzserek általában sokkal többet tudnak a vállalatról és annak mqködésérQl, mint a tulajdonosok. A vállalat mégis képes mqködni ilyen ellentétekkel is, mivel léteznek a menedzserek önérdek-érvényesítését korlátozó mechanizmusok:
tQkepiaci mechanizmusok: pl a tQzsdén a vállalatot viszonylagos objetkivitással ellenQrzik.
menedzserpiac: a menedzserek versengenek egy-egy jelentQsebb állásért, vezetQi pozícióért, így valójában egymás teljesítményét ellenQrzik.

3.5. Az intézményi közgazdaságtan vállalatelmélete:

Coase  Williamson (1975,1985). Az elmélet alapkérdése: Meddig terjedjen a két intézmény (piac és szervezet) egymáshoz viszonyított hatóköre a gazdasági mqveletek koordinálásában?
A termelés mellett a tranzakciók is költségesek, hiszen a csereaktusok költségeit is figyelembe kell venni. A piac telítettségének növekedésével egyre inkább a tranzakciók költségei növekednek meg. Itt nem a világ összes piacára, hanem a globális piacra törekszenek, így információkat is innen szereznek (pl. EU, USA, Kanada, Japán,..). A tranzakciók lebonyolítása partnerek közötti megállapodást és kölcsönös bizalmat feltételez. A tranzakciós költségeket jelentQsen megnöveli, ha a gazdálkodás nem a kölcsönös bizalomra épül. A csereaktusokat a piacon kívül hosszú távú keretmegállapodásokkal lehet lebonyolítani. Ezek a szerzQdések hierarchizálják a piacot. Ebben a gondolatmenetben a vállalat mint szervezet addig terjed (azaz a koordinációból olyan mértékben veszi át a piac szerepét), ameddig a szervezeten belüli megállapodás költsége kisebb a piaci megállapodás költségénél.

3.6. További vállalatelméletek:

evolucionista: biológiai analógiákra építve vizsgálja a vállalatok fennmaradását és pusztulását.
tulajdonosi jogok közgazdaságtana: az emberi tQke a munkás elidegeníthetetlen sajátja


4. A vállalat társadalmi szerepe, koordinációs mechanizmusok:

4.1. A vállalat társadalmi szerepe:

A vállalatok az emberi igények szqkös erQforrások melletti kielégítése végett jönnek létre. A gazdaság, mint társadalmi létszféra a korlátlan igények és a szqkös erQforrások közötti ellentétet hivatott minél hatékonyabban feloldani. A hatékonyságoz mindenképpen szükséges a társadalmi munkamegosztás. A specializáció azonban azonnal felveti a tevékenységcsere és a koordináció igényét. Ahhoz, hogy a társadalmi tevékenységcsere hatékonyan végbemenjen, léteznie kell olyan személyeknek vagy szervezeteknek, amelyek ennek a végrehajtására szakosodnak. Ezek a személyek a vállalkozók, a szervezetek pedig a vállalatok.

4.2. Koordinációs mechanizmusok:

Koordinációs mechanizmusok: a társadalmi tevékenységcsere végrehajtását irányító alapelvek és szabályok összessége.
Kornai 4 koordinációs mechanizmust különböztet meg:
A piaci mechanizmus érvényesülésekor a szereplQk egyenrangúak, önként lépnek egymással kapcsolatba a kölcsönös elQnyszerzés céljából, a szabályok közös érdekre épülQ betartásával. A kapcsolatok monetizáltak, a pénz jelenlétére építenek.
A bürokratikus mechanizmusban a szereplQk kapcsolatát az alá-fölérendeltség viszonyai szabályozzák. A cselekvésre utasítások késztetik a hierarchia alacsonyabb szintjén lévQket. A kapcsolatok nem feltétlenül monetizáltak.
Az etikai koordináció esetén a szereplQk egyenrangúak, saját jószándékukból vesznek részt a folyamatokban. Az erre való késztetés lehet egyoldalú vagy kölcsönös, a viszonosság elvén nyugvó.
Az agresszív koordináció szereplQi nem egyenrangúak. A koordinátor nyers erQfölényére épül a szabályozás. A pénz megjelenhet (maffia), de ez nem szükségszerq.
Megjegyzések a koordinációs mechanizmusokkal kapcsolatban:
Bármely társadalomban az említett mechanizmusok valamilyen keveréke jelenik meg, de többnyire azonosítható egy domináns koordináció.
A piaci és/vagy bürokratikus mechanizmus tekinthetQ a modern társadalmak stabil szabályozójának. Az etikai és az agresszív mechanizmus is megjelenik idQnként, de aztán gyorsan átmegy az elQzQ kettQ valamelyikébe.
Koordinációs vákuum nincs, amikor a másik három közül egyik sem mqködik valami miatt, megjelenik az agresszív koordináció.

4.3. A tranzakciós költségek és a koordináció:

Tranzakciós költségek: a tevékenységcsere végrehajtásához szükséges kapcsolatok megteremtésének és fenntartásának költségei.
A vállalat létrejöttének magyarázatát az új intézményi közgazdaságtan tranzakciósköltség-elmélete adja. A gondolatmenet arra a feltevésre épít, hogy a gazdaság szereplQi jogilag meghatározott keretek között szabadon teremthetnek kapcsolatot egymással. Ahhoz, hogy a szereplQk hatékonyan szervezhessék meg a tevékenységcserét, arra kell törekedniük, hogy a csere költségei a lehetQ legalacsonyabbak legyenek. Amennyiben a piaci csere tranzakciós költségeit zérusnak tekintjük, minden tranzakció a piacon fog végbemenni, de amennyiben ezek a költségek túl magasak, akkor a piac egyáltalán nem kap szerepet, az egész társadalom egyetlen nagy, mindent szabályozó szervezetbe tömörül. A valóságos optimum ott fog kialakulni, ahol a piaci és a szervezeti koordinálás melletti tranzakciós költségek egyensúlyba kerülnek. A piaci és a szervezeti koordináción kívül közbeesQ megoldások is léteznek.




Egyedi kooperáció stratégiai közös vállalkozás, összeolvadás
Piaci kapcsolat szövetség vállalat felvásárlás

A kooperációs kapcsolatokban a szereplQk hosszabb távú, több tranzakcióra vonatkozó szerzQdéseket kötnek. A stratégiai szövetség keretében a szereplQk a résztvevQk számára stratégiai jelentQségq tevékenységekre nézve kötnek hosszabb távú megállapodást. A közös vállalatnál pedig már a tulajdonosi jogok is a szerzQdés tárgyát képezik.


5. A piac; verseny és együttmqködés a piacon:

5.1. A piaci viszonyok:

Piac: valamely jószágnak vagy szolgáltatásnak azokból a tényleges és potenciális vevQibQl és eladóiból tevQdik össze, akik csere céljából kerülnek egymással kapcsolatba. A vállalat eladóként, vevQként, versenytársként és kooperációs partnerként jelenhet meg a piacon. Ezek közül az alapvetQ többnyire az eladói szerep.

5.1.1. A piacra való be- és kilépés:

Releváns piac: azon részpiacok összessége, amelyek egy adott vállalat igénykielégítési törekvései szempontjából reálisan szóba jöhetnek.
Többnyire egy piachoz tartozónak tekinthetQk a helyettesítQ termékek, mivel a közeli helyettesíthetQség a fogyasztóknak hasonló felhasználási célt, árakat, minQséget, a termelQknek pedig hasonló technológiai és költségviszonyokat jelent. A termék definiálása után ki kell jelölni a piac földrajzi határait, azokat a határokat, amelyeken belül a vevQk általában választhatnak vásárlásaik során, és amelyeken belül az eladók többnyire készek az árut szállítani.
A vállalat döntését a fogyasztói igények kielégítésére vonatkozóan befolyásolhatják a szóba jöhetQ árupiacok jövedelmezQségi viszonyai. A vállalat a hosszú távú jövedelmezQséget tartja szem elQtt a kockázati tényezQvel korrigálva.
A piacra való belépést a vállalatnak el kell fogadtatnia a többi vállalattal.

A piacra lépés akadályai:

Állami szabályozás: bizonyos elQírásai segíthetik, korlátozhatják vagy akár meg is akadályozhatják a piacra lépést:
Egészségügyi elQírásokkal növelhetik a belépéshez szükséges tQkekorlátokat.
Technológiai követelményeket támaszthatnak.
Korlátozhatják a beszerzési és értékesítési csatornákhoz való hozzáférést.
A szabadalmaztatási eljárások szabályozásával befolyásolhatják az új ismeretek terjedését.
Egyes piaci szereplQket állami támogatások, kedvezményes hitelek útján preferálhatnak.
Vámokkal, kedvezményekkel segíthetik vagy akár akadályozhatják a potenciális külföldi versenytársak belépését.
Méretgazdaságosság:
Vállalatméret: a vállalatnak, mint jogilag körülhatárolt egységnek fQként gazdasági fogalmakkal (pl tQkeérték, létszám) kifejezett nagysága.
Üzemméret: a vállalat mqszakilag körülhatárolt termelQ egységeinek fQként technikai fogalmakkal kifejezett nagysága. A méret növekedésével a fajlagos költségek csökkennek, így a tevékenység gazdaságosabbá válik, mert egyre több termék között oszlik meg a fix költség. Az üzemméret növelésébQl eredQ megtakarítások mértéke fontos információ lehet a vállalatoknak.
Piaci részesedés: a vállalat értékesítésének az adott piac összes eladásához viszonyított aránya. Ha a vállalat hatékony mqködéséhez nagyobb piaci részesedésre van szüksége, akkor vagy ki kell szorítania a többi vállalatot, vagy tágítania kell a piac méretét pl exportálással vagy keresletnöveléssel.
Termékdifferenciálás: belépési korlátként jelenik meg, mikor a piacon lévQ vállalatok márkanevükkel, szolgáltatásaikkal és a fogyasztók igényeihez alkalmazkodó termékpolitikájukkal megszerzik maguknak a fogyasztók ragaszkodását, hqségét. Az új belépQknek meg kell gyQzniük a vevQket arról, hogy terméke jobb vagy legalább olyan jó, mint amilyen a versenytársaké. Mindez jelentQs befektetésekkel és kezdeti veszteségekkel járhat együtt.
TQkekorlátok: az adott ágazat tQkeigényességén kívül függ a pénzügyi intézmények fejlettségétQl, a pénz- és tQkepiacok mqködési mechanizmusaitól. A piacon már mqködQ vállalatokat nagymértékben védi a tQkekorlát, hiszen az új vállalatok létrehozását vagy a más piacon már mqködQkét megnehezítik a tQkeszerzés nehézségei. Számos esetben jelent belépési korlátot a kutatás-fejlesztés magas tQkeigénye és a megtérülés kockázata is.
A partnerváltás költségei: olyan egyszeri költségek, melyek akkor lépnek fel, ha a vevQ megváltoztatja a szállítóját, s egy másik beszerzési csatornára áll át. Ide tartozik például a dolgozók betanítási költsége, az új alapanyaggal járó termékmódosítások, az új szállítási és minQségellenQrzési technikák bevezetése.
Az elosztási csatornákhoz való hozzáférés lehetQsége: a piacon bennlévQ vállalatok szigorúan ellenQrizhetik a beszerzési és értékesítési csatornákat, ami megnehezíti a vállalatoknak a szállítókhoz, illetve a végsQ fogyasztóhoz való hozzáférést. Az értékesítési piac új szereplQjének meg kell gyQznie a kereskedQket, hogy az Q termékeiket is tartsák készleten, ajánlják a vevQknek. Az új belépQ árengedményekkel, a készletek finanszírozásához való hozzájárulással, kedvezményekkel veheti fel a versenyt a tradicionális kapcsolatokkal szemben.
Egyéb belépési korlátok: a piacon lévQ vállalatoknak a felsoroltakon kívül a következQ elQnyei lehetnek az új belépQkkel szemben:
Az új belépQ nem juthat hozzá a licenccel védett, vagy más módon titokban tartott technológiai eljárásokhoz.
ElQnyös lehet a kedvezQ földrajzi elhelyezkedés, az alapanyag-lelQhely birtoklása: a piacon elsQként megjelenQ vállalatoknak még olcsó a terület, a nyersanyag-lelQhely.
A régóta mqködQ vállalatok átlagköltségeit csökkentik a felhalmozódó tapasztalat, ami költségelQnyt jelent a számukra.
Az új piacra belépni szándékozó vállalatnak figyelembe kell vennie, hogy milyen reagálásra számíthat a bennlévQ vállalatok részérQl.

Kilépés a piacról:

A vállalatnak, mikor azt fontolgatja, hogy belép-e az adott piacra, figyelembe kell vennie azt is, hogy egy esetleges kudarc után milyen költségekkel tud arról a piacról kilépni. Ha ezek a költségek nagyok, vagy jogi akadályok lépnek fel, a vállalat nehezen szánja rá magát a belépésre. A kilépés legelemibb korlátja, hogy a vállalat a rendelkezésre álló eszközeivel csak meghatározott fogyasztói igényeket képes kielégíteni. Ha ez az igénykielégítés nem hoz nyereséget a vállalatnak, akkor egy idQ múlva nem tud újat kínálni, így vagy folytatja tevékenységét az adott piacon, vagy eladja eszközeit. Ez a folyamat lassú, mert a potenciális vevQk köre szqk, és a tranzakció lefolytatása költséges.
Kilépési korlát az emberi erQforrások konvertálhatóságának hiánya, a tQkepiac fejletlensége illetve stagnálása is, mikor a vállalat nem egykönnyen tudja a váltáshoz szükséges tQkemozgásokat végrehajtani.
Ha a piacról való kilépés kulturált körülmények között megy végbe, az nagymértékben segíti a gazdaság szerkezeti adaptációját.

5.1.2. Árupiacok és erQforráspiacok:

A vállalat a piaci csere folyamatában vevQként és eladóként egyaránt részt vesz, így számára kétfelé bomlik az árupiac: értékesítési és erQforráspiacra. VevQként lép fel a pénz- és tQkepiacon, a munkaerQ és az információpiacon is. A vállalat nem homogén egységként lép fel ezeken a piacokon, hanem a külsQ és belsQ érintettek bonyolult és differenciált kapcsolataként. Míg a menedzseri réteg gyakorlatilag valamennyi piactípussal kapcsolatba kerül, a tulajdonosok fQleg a tQke, az információ és a menedzserek piacán mozognak. Ezek a piactípusok együttesen vannak jelen a piacgazdaságban, egymással összefonódva és egymást feltételezve.

5.2. Verseny és együttmqködés a piacon:

Verseny:

Két vagy több szereplQ egymással szembeni elQnyszerzésre irányuló, adott szabályok között zajló tevékenysége. Szabályait a gazdaság belsQ logikája mellett az állami szinten hozott törvények határozzák meg. A verseny gazdasági jelentQsége elsQsorban abban áll, hogy olcsó és jó minQségq javak elQállítására készteti a gazdasági élet szereplQit. A vállalat létének feltétele a versenyben való helytállás, aminek hiánya lehetetlenné teszi az alapvetQ cél megvalósulását. A versenyben hosszú távon döntQek a vállalati képességek. Vállalati képesség: a vállalat azon tulajdonságai, amelyek meghatározzák, hogy milyyen hatékonysággal tud megfelelni a környezeti kihívásoknak. Tartós versenyelQnyt csak úgy szerezhet a vállalat, ha képes a külsQ és belsQ környezeti kihívások valódi tartalmának és jövQbeni alakulásának felismerésére. A versenynek fontos szerepe van a termelés megszervezésében, az árak és a jövedelmek meghatározásában és a kereslet és a kínálat összehangolásában. A verseny léte teszi hatékonnyá a piaci koordinációt, gazdaságszervezQ ereje miatt. Ez a gazdaságszervezQ erQ a verseny hármas funkciójában jelenik meg:
Jóléti funkció: lehetQvé teszi az egyéneknek mint fogyasztóknak, hogy saját szempontjaik szerint választhassanak a versengQ eladók termékeibQl, vagyis a lehetQ legnagyobb anyagi jólét következzen be.
Allokációs funkció: arra kényszeríti a termelQket, hogy a rendelkezésükre álló erQforrásokat a fogyasztói igényeket kielégítQ termékek termelésébe fektessék be.
Hatékonysági funkció: a fogyasztó pénzéért való küzdelem arra készteti a termelQket, hogy termékeiket a lehetQ legalacsonyabb ráfordítással állítsák elQ.
A szereplQk saját érdeküket követve kölcsönösen elfogadják a versenyszabályokat, ily módon a verseny a gazdasági tevékenység céltudatos megszervezésének eszközévé válik, döntQ szerepe van a termelés és igénykielégítés szervezésében, az árak és jövedelmek meghatározásában. A versenyszabályok meghatározása és betartatása az állam feladata. A jól megfogalmazott versenyszabályok azért fontosak, hogy a vállalat versenycsökkentQ törekvése ne érvényesülhessen korlát nélkül, mások kárára.



Az együttmqködés (kooperáció):

Két vagy több szereplQ összehangolt tevékenysége együttes nyereségük növelése érdekében. Két alapformája van:
Pozitív, gazdaságszervezQ lépések: a közös akciók a piac egészét bQvítik, fokozzák a gazdasági rendszer hatékonyságát, s így valamennyi érintett jól jár. Ez a fajta együttmqködés a vertikális folyamatokban is értelmezhetQ (szállító-vevQ kapcsolatok).
A verseny tisztaságát fenyegetQ lépések: a verseny korlátozására irányuló együttmqködéseket a fejlett országokban jogilag szankcionálják. A horizontális együttmqködés során a termelQk azért korlátozzák egymás közt a versenyt, hogy együttesen szerezzenek elQnyt a fogyasztóval szemben. Ennek eszközei a horizontális kartellmegállapodások (ármegállapodás, piacfelosztás, információcsere& ). Vertikális irányú versenykorlátozó megállapodás pl a viszonteladói árak elQírása. A verseny tisztasága a hatékony gazdaságszabályozás alapfeltétele, így a kijátszásra irányuló törekvéseket, és az erQfölénnyel való visszaélést minden modern ország versenytörvénye bünteti.

Vállalati hálók:

Egy adott fogyasztói igény kielégítésében a vállalatok hálószerqen összekapcsolódó rendszere vesz részt. A verseny és együttmqködés kérdése ezeken a határokon belül merül föl. A kölcsönös függQség abból adódik, hogy a háló kapcsolatai tartósak, ezért minden szereplQnek valamilyen mértékq reláció-specifikus befektetést kell eszközölnie. Reláció-specifikus befektetés: olyan befektetés, amellyel csak egy adott kapcsolat keretében érhetQ el a befektetQ által elvárt megtérülés.
Hangsúlyos tényezQ a bizalom, mivel a hálón belül minden szereplQ ki van téve a partnerek esetleges önérdekkövetésének. A bizalom 3 fQ formája:
SzerzQdési bizalom: arra épül, hogy a partner valóban teljesíteni akarja a vállalt kötelezettségét.
Bizalom abban, hogy erre képes is.
Bizalom abban, hogy külsQ problémák elQfordulása esetén jó szándékú magatartást tanúsít, pl hajlandó a szerzQdés módosítására.


6. Az állam gazdasági szerepe; a szerepvállalás tendenciái napjainkban

6.1. Az állam szerepe a vállalatok mqködésében:

Kormányzati funkciók:
jogi keretek biztosítása a tranzakciók lebonyolításához:
Tulajdon meghatározása: Kié és mennyire magánjellegq a tulajdon? Mennyire stabil a vállalati tulajdon?
A szerzQdéskötés és a vállalkozás szabályainak biztosítása
A vállalatok és a szakszervezetek közös viszonyainak szabályozása.
Meghatározni, hogy meddig terjed ki a szakszervezetek kerete
Makrogazdasági elemek, adózási környezet
makroökonómiai stabilizációs politika meghatározása:
konjunktúraciklusok ingadozásának kiegyenlítése
a krónikus munkanélküliséget, vagy annak növekedését próbálja megakadályozni a munkahelyteremtéssel.
keresletet próbál generálni az állami intézmények megrendelései révén.
Eszközök:
monetáris politika:
pénzkibocsátás
banktartalékok
költségvetési politika:
közkiadások: állam által finanszírozott; a széleskörq társadalmi jólét biztosítását célzó
adópolitika
az erQforrások hatékonyabb elosztása: az erQforrások koncentrálása és a prioritások alapján való elosztása
strukturális megközelítés: régiók
funkcionális megközelítés: pl a versenyszférákban a funkciókat preferálják
a jövedelemelosztást befolyásoló programok kidolgozása:
adóterhek igazságosabb elosztása,
hatékonyság
méltányosság, igazságosság

6.2. A kormány szerepvállalásának csökkenésére utaló jelek:

Az állami erQforrások gazdasági életbQl való kivonása, amely a jóléti államokban már a 70-es évektQl kezdQdQen jelentkezett.
Az állami vállalatok hatékonysága kisebb, mint a magánszférában mqködQké.
Az állami szerepvállalásra épülQ szocialista tervgazdasági rendszer összeomlott, ebbQl következQen nem valósítható meg egy tisztán állami szerepvállalásra épülQ gazdaság.

6.3. A kormány szerepvállalásának növekedésére utaló jelek:

NQ a gazdaságirányítás szerepe a különbözQ szférák kapcsolatteremtésében.
A humán tényezQk elQtérbe kerülése növeli a szabályozás szükségességét.
A jólét növekedése maga után vonja a reálinfrastruktúra igényeinek növekedését.
A globalizálódás következtében egyre nyilvánvalóbbá válik, hogy a világ gazdasági integrációja gyorsabban halad elQre, mint a politikai-társadalmi integráció.

6.4. Az állami szerepvállalás és a vállalatok:

A modern gazdaságokban az állami szerepvállalás két fQ szférára tagolódik: egyrészt a közvetlen gazdaságszabályozás, másrészt a humán és reál infrastruktúra megteremtése tartozik ide. A gazdaságszabályozás maga is két dimenzióra terjed ki: a gazdasági mechanizmus szabályozására és a gazdaságpolitikára.

6.4.1. Gazdasági mechanizmus és gazdaságpolitika:

A gazdasági mechanizmus a gazdasági szereplQk kapcsolatainak, a gazdasági folyamatoknak jogi-intézményi kerete. Az erre vonatkozó döntések általában igen hosszú távra szólnak.
A gazdaságpolitika az államnak a gazdaság jogi-intézményi rendszerét alakító, illetve a gazdasági folyamatokat közvetlenül befolyásoló tevékenysége. A gazdaságpolitika sz állami szerepvállalásnak egy rövidebb idQszakra vonatkozó dimenziója, mely lényegében azonos a az állam hatalmi érdekeinek a gazdaságban való érvényesítésével.

6.4.2. Az állami szerepvállalás és a vállalat:

Ha az állami szerepköröket a vállalat szemszögébQl vizsgáljuk, más csoportosítást kapunk:
az állami szabályozás irányulhat közvetlenül a vállalatok mqködésére: eszközei: adók, támogatások és kötelezQ elQírások
a gazdasági szereplQk közötti kapcsolatok szabályozása: a vállalatok és a külsQ érintettjeik kapcsolatát szabályozzák
Bármely vállalat az egész gazdaságpolitikával áll szemben, így számára az állami szerepvállalás tényezQi:
korlátok, melyeket nem tud közvetlenül áthágni,
olyan befolyásoló tényezQk, melyekre érdemes odafigyelni, mert figyelembevételükkel a vállalat eredményesebben mozoghat az adott gazdaságban,
olyan lehetQségek, melyeknek befolyásolásával (lobbyzással) elQnyre tehetnek szert az ebben a szférában kevésbé eredményes versenytársakkal szemben.
Az állam további szerepkörökben tqnhet fel a vállalati mqködés érintettjeként:
a fejlesztés támogatója: a vállalatnak nyújtott támogatások, ösztönzQ környezet
partner: az állam a magánvállalkozások résztulajdonosa is lehet
fogyasztó: az állami megrendelések jelentQsek és számos magánvállalatnak fontos piacot jelentenek.
versenytárs: az állami vállalatok piaci szereplQkként ugyanúgy részt vesznek a fogyasztói igények kielégítésében, mint a magánszféra vállalatai.

6.5. Az állami vállalatok:

Az állami vállalat olyan vállalat, ahol az állam (illetve annak meghatározott intézménye) többségi tulajdonnal rendelkezik. Az állam különbözQ célok elérésére hozhat létre állami vállalatot. Ilyen cél lehet:
kormányzati törekvések támogatása
bizonyos közjavak mérsékelt árú elQállítása vagy externáliák hatékony kezelése
példamutatás, társadalmi légkör teremtés,
versenytárs teremtése a monopóliumok letörésére.
Az állami vállalatok különböznek a magánvállalkozásoktól:
Tulajdonos: az állami vállalatnál a tulajdonos nem konkrét személy.
Sikerkritérium: rendszerint nemcsak pénzügyi ill. profitjellegq.
Az irányításban rendszerint erQteljesebb a dolgozói részvétel
Rendszerint széles politikai nyilvánosság elQtt mqködnek.

6.6. Az állami beavatkozás buktatói:

Friedman vizsgálta a költségvetésben dolgozók attitqdjeit. A vizsgálat eredménye alapján, ha más pénzét másra költik, akkor pazarlás van, mert a pénzköltést nem az önérdek, hanem a jóindulat alakítja, és a juttatottak oldaláról sincs közvetlen ösztönzés.
Az állam ez ellen azt teheti, hogy elQírja a piac határait formális vagy informális módon, illetve, hogy a közbeszerzési törvény értelmében tendereztetni kell, ha a beszerzés értéke meghaladja az 50000 Ft-ot.




7. A felelQs vállalati koncepció, az üzleti világ fejlQdésének új tényezQi

7.1. A felelQs vállalat -koncepció:

A vállalat társadalmi felelQsséggel is bír, és ennek jegyében mqködése során mintegy szqrQt alkalmazva racionálisan dönt a morálisan elfogadható alternatívák között. Ennek minimális mértéke az, hogy elfogadja és betartja ezen elQírásokat. A morális célokat is kitqzQ vállalat pedig hosszú távon pozitív megítélés alá esik.

7.1.1. Helyi közösségek és önkéntes állampolgári csoportosulások:

A modern társadalomban növekvQ szerepet töltenek be a polgároknak az államtól teljesen vagy részben független szervezQdései. Ezek közül kettQ emelhetQ ki:
helyi közösségek: lakóhelyhez kapcsolódó nem állami szervezQdések. Ezek a közösségek hármas feladatkört látnak el:
meg kell teremteniük a gazdasági biztonságot, a munkahelyek és a vállalkozások biztonságát
biztosítaniuk kell a helyi demokráciát: az érintettek mind szélesebb körq részvételét az életüket érintQ kérdésekben,
a kulturális örökséget és a természeti környezet megQrzését is biztosítaniuk kell.
A feladatok megoldásához sokoldalú együttmqködés szükségeltetik a helyi közösségek és a vállalkozók, vállalatok között. A kapcsolat alapelvei lehetnek: a kétoldalú pénzügyi kapcsolat, a stratégiai tervek összehangolása.
önkéntes állampolgári csoportosulások: önkéntes emberi szervezQdések, a résztvevQk által meghatározott célok megvalósítására. Ezek az alapítványok, egyesületek, társadalmi mozgalmak, amelyek részben átvesznek egyes funkciókat az államtól, másrészt figyelemmel kísérik a piacot és annak mqködését. Speciális helyzetqek a szakmai csoportosulások (kamarák, munkaadói és munkavállalói szövetségek), melyek sokszor akár közvetíthetnek is az állami és az üzleti szféra között.

7.1.2. A természeti környezet:

negatív ökológiai hatások: a külsQ gazdasági hatások nem jelennek meg a vállalati nyilvántartásokban, így figyelmen kívül maradhatnak a vállalati tevékenység tervezése során. A tényezQk számbavételét akadályozhatja, ha a szennyezés hatása csak hosszú idQ múlva jelentkezik, ha a káros externália okozója nem határozható meg pontosan, vagy ha az okozott kár pénzben nem kifejezhetQ.
A külsQ gazdasági hatások belsQvé alakításának módjai:
Piaci internalizálás: ha egy jószágra, melynek elQzQleg nem volt ára, piac lép mqködésbe. Az önkéntes hatósági megegyezés feltételei: kevés szereplQje legyen az alkunak, jogilag meghatározott tulajdonviszonyok álljanak fenn, illetve a külsQ hatások legyenek pénzben kifejezhetQek.
Közvetlen hatósági beavatkozás: környezetvédelem hatósági utasítások alapján. Ez a módszer elsQsorban jogi eszközöket alkalmaz. A környezet szennyezés mértékét költségként számoltatják el, vagy kibocsátási díjakat szednek, vagy kialakítják a forgalmazható szennyezési jogok rendszerét, illetve az okozható kárral arányosan büntetik a károkozót.

7.1.3. Az alternatív közgazdaságtan:

Alternatív közgazdaságtan: azon törekvések elvi alátámasztása, melyek az átfogó ökológiai katasztrófa elkerülésére a gazdálkodás teljes rendszerét (ökoszisztémák, szervezetek, emberek) figyelembe vevQ, emberléptékq és konstruktív (azaz változtatásra és cselekvésre orientált) megközelítést sürget. Az irányzat alapvetQ munkájának Schumacher könyve tekinthetQ. A szervezetre vonatkozó alapelvei:
ökologizáció: a szervezetek természetbe való beágyazása, és a környezet megQrzésére való törekvés
humanizáció: a szervezetek azért vannak, hogy az embert szolgálják, elQsegítsék testi és lelki fejlQdését.
Erre az eszmére épül a felelQs vállalat koncepció, mely a racionalitás és a moralitás vállalaton belüli összekapcsolása mellett áll ki. Vagyis az externáliákat internalizálni kellene, ezáltal felelQs és emberléptékq vállalatot kellene kialakítani, amely belsQ mqködésében egyszerq és elszámoltatható.






7.2. Az üzleti világ fejlQdésének új tényezQi:

7.2.1. Társadalmi tendenciák és üzleti következményeik:

Globalizáció: a piacok és a gazdasági tevékenységek potenciális világméretqsége. Ennek keretében a gazdasági döntéshozók az erQforrások beszerzésénél, és az alQállított termékek értékesítésénél figyelembe veszik a világ valamennyi részén létezQ erQforrásokat, illetve fogyasztókat.
Információs társadalom, melynek kialakulása a számítógépek feltalálásával kezdQdött. Új perspektívát jelentettek az emberek közötti kapcsolatrendszerben.
Mennyiségi szemlélet: a fogyasztói igények átalakulásával elsQsorban a minQségi igények kielégítése került elQtérbe, mivel a fogyasztók mennyiségi igényei, kielégítQdtek, telítQdtek.
NövekvQ komplexitás: a javak és szolgáltatások elQállítása és elosztása egyre nagyobb komplexitású rendszerekben történik, ahol az emberi tényezQ, a társadalmi és technikai feltételek egyre bonyolultabb összefüggéseket mutatnak.

7.2.2. Az üzleti világ fejlQdésének tényezQi:

globalizáció: a vállalatok mqködési és jogi keretei túlmennek a nemzetállamok területén, a nemzeti és a nemzetközi vállalatok között stratégiai szövetségek sor jön létre. A globalizálódás nem is mehet végbe másként a gazdasági és politikai integrációk idQszakában, mint a helyi, regionális és globális szempontok egyidejq figyelembe vételével.
integráció: a gazdasági tevékenységek szerves kapcsolódása, ami lehetQvé teszi ezen tevékenységek folyamatosságát és zökkenQmentességét. Megváltozik a munkavégzés jellege: a folyamatorientáció kap szerepet a szervezetben, ami a gazdaságon belüli ciklusok minél gyorsabb lebonyolítását igényli. Az integráció igénye a vállalaton belül abban nyilvánul meg, hogy létrejönnek olyan átfogó funkciók, melyek más metszetben szervezik meg a vállalaton belüli munkát, mint ahogyan az korábban volt.
humanizáció: A gazdasági folyamatokban részt vevQ ember szerepe megnövekszik, másrészt a dolgozók is egyre nagyobb igényekkel lépnek fel a munkafolyamattal kapcsolatban. A humanizáció másik ága az ember és a környezet viszonyának új felfogása: a gazdasági-mqszaki tevékenységek által a természeti és társadalmi környezetben okozott veszteségek felismerésére épül.
fogyasztóorientáció: a vállalatoknak egye közelebb kell kerülniük a fogyasztókhoz, hogy megismerjék igényeiket és Qket érdeklQ termékeket hozzanak létre. A fogyasztói kapcsolatépítés tényezQi:
Választék: eléggé széles választékkal kell rendelkeznie a piacnak, mert a fogyasztó szeret válogatni.
MinQség: részben a termékminQség, részben pedig a kapcsolódó szolgáltatások minQsége
Igénykielégítés gyorsasága: fontos a megfelelQ rugalmasság, változtatási képesség.

8. Vállalati magatartás az átmenet idQszakában és az integrációs folyamatban

8.1. Az átmeneti idQszak jellemzQi:

Az átmenet idQszakát 1989-tQl napjainkig számítjuk.
JellemzQi:
az import meghaladja az exportot. Az import fQleg Ny-Európából érkezik.
a globális piac nem elérthetQ a hazai vállalatok számára. A globális határ az európai piac határait jelenti Magyarországnak.
az állami cégek száma kb. 1000
állami vagyonkezelQ intézmények:
ÁVRT: Állami VagyonkezelQ Rt. : az állami vagyon megtartására és valamilyen formában való átalakítására hozták létre.
ÁVÜ: az idQlegesen állami kézben lévQ vagyon eladása miatt jött létre.
ÁPV RT: az ÁVRT és az ÁVÜ egyesülésével alakult meg az Állami Privatizációs és VagyonkezelQ Rt, amely az állam tulajdonosi jogát gyakorolja.
külföldi befektetések: FDI (forint Direct Investments)
zöldmezQs beruházás ( kb 2 mrd dollár értékben)
barnamezQs beruházás: ennek számít, ha hazai vállalatot vesz.
Portfólióberuházás: részvényvásárlás útján tulajdonjogot vesz.

8.2. A vállalkozások magatartásvizsgálata:

A vállalkozások magatartásvizsgálat szerinti csoportosítása:
állami tulajdonban lévQ
magántulajdonban lévQ:
1990 elQtti alapításúak: a spontán privatizációs folyamat következtében jöttek létre. A spontán privatizáció során ellenQrizetlen keretek következtében zajlott le a magánosítás.
1990 utáni alapításúak: a privatizációs program keretében alakultak.
vállalkozások

8.2.1. Az erQforrás-függQségi modell:

A szervezetek magatartása az erQforrások megszerzéséért folytatott küzdelem elemzésével érthetQ meg, mivel:
a szervezet mqködési, túlélési, növekedési lehetQsége a környezetétQl függ, és
folyamatosan gondoskodni kell a szervezet mqködéséhez szükséges erQforrásokról.
További feltevések:
a szervezet magatartása: a szervezet nem racionális, ugyanis magatartását nem mindig profitérdek vezérli. Lehet: lelke az alkalmazottak felé
hatalmi pozíciók: A vállalati hierarchia kialakítása. Azok kerülnek hatalmi pozícióba, akik a vállalat számára biztosítják a kritikus erQforrásokat. Kritikus erQforrás mindaz, amelynek hiányában a vállalat mqködése lehetetlenné válik.
tanulóképesség: A magatartást befolyásolják a múltbeli ismeretek, tapasztalatok. Ezek ismeretében jön létre a vállalati kultúra, mely felelQs a jó és a rossz teljesítményért egyaránt. A vállalatvezetQk megtanulják az erQforrások biztosításának és az érdekcsoportok meggyQzésének eszközeit használni.
alternatív erQforrások: Ki rendelkezik az erQforrással? Mennyire összpontosul egyes érdekcsoportok kezében? Milyen feltételekhez kötik? Mennyire képes ehhez a vállalat alkalmazkodni?

8.3. A kritikus erQforrások megszerzése piacgazdaságban:

A vállalati vagyont forgóeszközök és befektetett eszközök alkotják.
A vállalat a fogyasztói igények kielégítésére törekszik, így eladóként is meg kell jelennie a piacon.
A vállalaton belül pozícióba kerülnek a marketinggel, termeléssel, K+F  el foglalkozók, illetve azok, akik forráshiány esetén idegen forrást biztosítanak. Az idegen forrás lehet: hitel, lízingszerzQdés, faktoring, kötvénykibocsátás.
A vállalat, mint vevQ:
tendereztetheti beszállítóit: követelményeit írásba foglalhatja
önellátásra rendezkedhet be: horizontális vagy vertikális innováció
A vállalatok megtanulják a vevQi információs források megszerzésének legjobb módját és azok ismeretében következtetéseket vonnak le, hogy mely területet kell bQvíteni, mely szegmenst fejleszteni.

8.4. A kritikus erQforrások megszerzése a direkt irányítási rendszerben:

Az erQforrásokat a Központi TervezQ  Elosztó SzervtQl lehetett beszerezni a tervek teljesítésére. A beszerzés anyagkiutalások formájában történt. Az erQforrás biztosításban a központi terv elQírásait kellett teljesíteni.
A vállalatok megtanulták a termelési lehetQségeiket alá-, a szükséges erQforrás-igényeiket pedig felülbecsülni.
A központi szervek megtanulták azt, hogy milyen mértékq vállalati csalásokkal kell számolni.
A kulcspozíciókba a szilárd központi alkupozíciókkal és kapcsolatokkal rendelkezQk.
A vásárlói igények kielégítése háttérbe szorult.
A vállalati siker és hatékonyság egy újfajta megközelítése terjedt el. Mindenképpen meg kell különböztetni a hatékonyságot és a hatásosságot. A hatékonyság az erQforrásokból minél nagyobb output elQállítását jelenti, a vállalat sikerének egy belsQ megítélése, melyre a készletforgalmi mutató utal. A hatásosság ezzel szemben úgy értelmezhetQ, hogy a vállalatnak nem feltétlenül kell belsQ folyamataiban hatékonynak lennie, ha kifelé el tudja adni , hogy Q hatékony. A vállalati siker magyarázatában mindkettQ benne van.

8.5. A kritikus erQforrások beszerzése napjainkban:

Az átalakuló gazdasághoz indirekt irányítási módszerek tartoznak. A szimulált piacokon a vállalatokat törvényekkel próbálják meg rábírni a központi elvárások teljesítésére.
Hazai jellemzQk:
Adókedvezmények, az erQforrások beszerzése is indirekt, ár- és bérpreferenciák, import-behozatali kedvezmény, adó- és vámterhek eltörlése.
A vállalatok a piacon is törekszenek erQforrásaik beszerzésére.
globalizáció is lehetQvé teszi
kockázata nagyobb, súlya kisebb
forint konvertibilitásának hiánya
40% -nál nagyobb terhek
A vállalatok központi kapcsolatok révén és a piacról is próbálják biztosítani a szükséges vagyont. Ezáltal kétoldali függQség alakul ki: az állam olyan irányba tereli a vállalatokat, hogy a céljait elérje általuk.
Az új erQforrások elérésével csökken az erQforrások koncentráltsága.
A bankrendszer átalakult. Forráspótló kibocsátások a részvények és a kötvények.
A vállalatok közötti kooperáció és a termékdiverzifikáció szintje.

8.6. Mi tesz egy korábbi tervgazdaságot piacgazdasággá?

A gazdasági és jogi intézkedések (gazdaságpolitikai döntések) és a magántulajdon (a privatizáció szqk és tág értelmezése) összegzésébQl nem szükségképpen következik a piacgazdaság.

8.6.1. A privatizáció értelmezése:
szqk: korábbi vállalati tulajdon magánkézbe adása.
Tág: minél szélesebb körében, a vagyon hasznosítóinak a körében osszák szét a vagyont. Így teremtsenek egy civil társadalmi létformát, és minél szélesebb körq magántulajdont. Bekapcsolják az országot a nemzetközi munkamegosztásba és a globalizációba és nem utolsó sorban széles társadalmi jólétet biztosítsanak.


9. A vállalat tevékenységi rendszere

9.1. A külsQ és belsQ tevékenységek integrációja:

A vállalatközi és vállalaton belüli folyamatoknak egy közös eleme az a cél, hogy a végsQ fogyasztó igényeinek minél jobban megfelelQ terméket hozzanak létre. Ennek feltétele, hogy a folyamat elemei aa lehetQ legnagyobb mértékben járuljanak hozzá az értéknöveléshez.
Ellátási lánc: a gazdasági tevékenységek vertikálisan összekapcsolódó sorozata adott fogyasztói igény kielégítésére. Az ellátási lánc a vállalatok összekapcsolódása.
Értéklánc: a vállalati tevékenységek értékalkotó összekapcsolódása.
Az ellátási lánc tehát értékláncok összekapcsolódó sorozatából áll. E megközelítés alapján a vállalatoknak a piaci partnerek nem ellenfelek, hanem olyan társak, akikkel együtt törekszik minél nagyobb érték elQállítására.

9.2. A vállalati mqködés stratégiai alapjai:

9.2.1. A stratégia szerepe és tartalma:

A vállalatnak különbözQ szinteken elhelyezkedQ céljai lehetnek. Ezek és a megvalósításukhoz szükséges eszközök általában állandó mozgásban vannak minden vállalatnál: megváltozik a célok hierarchiája, vagy a hierarchia azonos szintjén egyszerre több, egymással ellentétes cél jelenik meg, változnak a preferenciák…
A vállalati stratégia teremt rendet a célok és feltételek összevisszaságában, oly módon, hogy választ ad arra, hogyan valósítsa meg a vállalat alapvetQ célját.
A vállalati stratégia: a vállalati mqködés vezérfonala, a vállalati célokat és elérésük lehetséges módját fogalmazza meg. Kétféle értelmezése használatos:
elQzetes állítások rendszere, amelyek elQírják, hogyan kell viselkednie a vállalatnak (normatív közelítés).
a tényleges döntéshozói magatartás utólagos eredményeinek sorozata (leíró közelítés).
A stratégiaalkotás és megvalósítás elsQsorban felsQvezetQi feladat. A belsQ érintettek közül a tulajdonosok fontos szerepet játszhatnak a stratégia megválasztásában, de szinte semmi befolyásuk nincs a végrehajtásra. Az alkalmazottak helyzete épp ellentétes.

9.2.2. A formális stratégia:

Formális stratégia: a vállalati stratégia tudatosan kialakított, meghatározott körben közreadott normatív megfogalmazása. A hatékony formális stratégia négy fQ tulajdonsága Quinn szerint:
ezek a stratégiák három lényeges elemet tartalmaznak:
a legfQbb célokat és változtatásuk szabályait
a tevékenység kereteit, illetve ezek változtatását elQíró szabályokat, elQírásokat
azokat a fQ tevékenységi sorozatokat, programokat, amelyekkel adott keretek között a célokat elérhetjük.
A hatékony stratégia néhány fQ alapelv és akció köré épül. Ezek között vannak idQlegesek és tartósak is. Ezek adnak kiindulópontot és irányt a stratégiának, megakadályozzák, hogy semmitmondóvá váljon.
A stratégia mindig jövQorientált, így mindig bizonytalansággal kell, hogy számoljon, éppen ezért a lényege olyan magatartás kialakítása, amely erQs és rugalmas, így mellette a szervezet el tudja érni a céljait. A stratégiaalkotás arra épül, hogy a korábbi tapasztalatok fényében megbízhatóan ábrázolhatók a lehetséges változatok.
A stratégia részstratégiákból áll, melyek hierarchikus és dinamikus struktúrákban kapcsolódnak egymáshoz.
Részstratégia: a vállalati mqködés meghatározott részterületeire vonatkozó, önállóan is stratégiajellegq állítások rendszere.
A vállalatnak általában eltérQ igényeket kell kielégítenie, így a vállalati stratégia nem lehet
homogén. Több rétege van, melyek egymáshoz viszonyított fontossága folyamatosan változik.


10. A marketing tartalma; a marketingstratégia

10.1. Meghatározások:

A marketing nem azonos:
a reklámmal
az eladással,
az értékesítésösztönzéssel,
a piackutatással.
A marketingnek az a célja, hogy az értékesítés feleslegessé váljon. (Peter Drucker)
A marketing társadalmi és vezetési lépések láncolata, melynek során az egyének és csoportok termékeket és értékeket alkotnak, és cserélnek ki egymás között, mialatt kielégítik szükségleteiket és igényeiket. (Philip Kotler)
Más megközelítésben a marketing a gazdasági csere rendszere. TermelQ-csere-fogyasztó

A marketing alapfogalmai:
szükséglet, igény, kereslet
termékek, szolgáltatások
hasznosság, igény
csere
piac

10.1.1. A fogyasztói igény:

A sikeres marketingstratégia kialakításához meg kell érteni a különbözQ fogyasztói csoportok magatartását, és az azt befolyásoló tényezQket. Ez lehetQséget ad egy fogyasztóorientált marketingstratégia kialakítására. A fogyasztói igénykielégítés akkor mehet végbe, ha a következQ három tényezQ találkozik:
a fogyasztó személyi jellemzQi
a termék jellemzQi
vásárlási szituáció.

10.1.2. A marketingstratégia alapkérdései:

A marketingstratégia a vállalati stratégia egészébQl vezethetQ le. ElsQ alapkérdése: Milyen igényeket akarunk kielégíteni? Ez megegyezik a vállalati stratégia elsQ kérdésével. A vállalati stratégia tehát mindig versenystratégia is, mivel a fogyasztói igényeket a vállalat a versenytársaknál jobban akarja kielégíteni. EbbQl három alapvetQ stratégiai teendQ következik:
a kielégítendQ fogyasztói szükséglet konkretizálása
a versenyhelyzet és a versenytársak elemzése
annak elérése, hogy az általunk megcélzott fogyasztói réteg minket válasszon a versenytársak helyett.
EzekbQl következQen a marketingstratégia célja a tartós versenyelQny biztosítása, lényege a célpiac és a versenystratégia megválasztása, illetve a marketingmix elemeinek az adott céloknak megfelelQ kombinálása.

10.1.3. A kielégítendQ fogyasztói szükséglet:

Három lépésben határozható meg:

A piac szegmentálása: mivel a fogyasztók sokféle, eltérQ ízléssel, értékrenddel, célokkal, életformával rendelkeznek, a vállalatnak döntenie kell arról, hogy ezen igények közül melyeket akarja kielégíteni. A piac szegmentálásakor többféle szempontot kell figyelembe venni, attól függQen, hogy fogyasztási cikkeket vagy termelési eszközöket akarunk értékesíteni.
Egyéni fogyasztók estén fQbb szegmentálási szempontok:
Termékorientált szegmentálás: terméktQl elvárt tulajdonságok, árérzékenység
Demográfiai szempontok: életkor, családi állapot, nem,
Társadalmi tényezQk: foglalkozás, jövedelem, képzettség, vallás
Személyiségre jellemzQ szempontok: életstílus. életfelfogás,
Földrajzi tényezQk: klíma, régió, fogyasztósqrqség, településtípus
Termelési eszközök esetén a fQbb szegmentálási szempontok:
a termék jellege: alapanyag, alkatrész,
a vásárló szervezet jellege: vállalat, önkormányzat, kormányzat
a szervezet jellemzQi: méret, ágazat, telephely,
a beszerzés helyzete a szervezetben: centralizált, rendszeres, egyedi
A piackutatás-piacelemzés a piacról, illetve a fogyasztókról szóló információk begyqjtésének, rendszerezésének és értelmezésének a folyamata. Vagyis a piackutatás a fogyasztók igényeit, a magatartásukat befolyásoló tényezQket méri fel, és tanulmányozza az igénykielégítés különbözQ módjait.

Célpiac kiválasztása: A piacszegmentálás a célpiac kiválasztásának alapja. A célpiac azon piacszegmensek köre, amelyeken a vállalat a jelentkezQ piaci igényeket ki akarja elégíteni. A vállalatnak a célpiac kiválasztásakor mérlegelnie kell az egyes szegmensek jellemzQit, mint a méretét, növekedési esélyeit, kedvezQ versenyhelyzetét&

A pozicionálás: A célpiac kiválasztását követQen a vállalatnak meg kell határoznia és tudatnia kell a potenciális fogyasztókkal, hogy az adott célpiacon megjelenQ termékei milyen tulajdonságokkal rendelkeznek a versenytársak hasonló termékeivel szemben, és melyek azok a tényezQk, melyek alapján a fogyasztó elQnyre tesz szert, ha ezeket a termékeket vásárolja meg. A pozicionálás lényegében a saját kínálat, a vevQi igények és a versenytársak közötti viszonyt konkretizálja.

10.1.4. A versenystratégia megválasztása:

A marketing-hadviselés a versenystratégia megválasztásának és alkalmazásának másik elnevezése. Kotler négy típusba sorolja a vállalatokat a célpiacon játszott szerepük alapján:
vezetQk: három fQ feladatuk: piacbQvítés, saját részesedésük megvédése, annak növelése.
kihívók: határozottan törekszenek a vezetQ pozíció felé
követQk: nem akarnak kihívóként megjelenni,
meghúzódók: olyan piaci rések, ahol nincsenek kitéve a nagyok támadásainak.
Bármely típusba sorolt vállalat lehet sikeres az alkalmas, helyzetéhez illQ marketingeszközök használatával.

10.2. A vállalat piaci szemléletmódjának változásai

Szemléletmód leírása AlapvetQ vállalati cél
Termelési orientáció A tömegtermelés kialakulása, a figyelem középpontjában a termelés áll Profitmaximalizálás, az economies of scale kihasználása
Termék és pénzügyi orientáció A középpontban a termékfejlesztés, a terméktulajdonságok és a minQség javítása áll Profitmaximalizálás minél korszerqbb termékek révén
Értékesítési orientáció A hiánypiacok megszqnésének és az alapvetQ szükségletek telítQdésének a korszaka. A figyelem középpontjába a piacbefolyásolás kerül A profitot keresletteremtés útján maximalizálja
Marketing-orientáció A marketingdöntéseket nem a belsQ (vállalaton belüli), hanem a külsQ tényezQk (vevQk) határozzák meg Profitmaximalizálás azáltal, hogy a cég termékeit a vevQk igényeihez igazítják.
10.3. A marketingkoncepció fejlQdése:

1800-as évek vége 1930 1950 1970 Termelési koncepció Értékesítési koncepció marketingkoncepció Társadalom-központú marketingk.
Értékesítési koncepció Marketingkoncepció Kiindulópont TermelQ Piac Orientáció Termék Fogyasztói igények Eszköz Értékesítés és reklám Koordinált marketing Cél Profit az értékesítés volumenén keresztül Profit a fogyasztói igények kielégítésén keresztül.




10.3.1. A marketing-koncepció alappillérei:

Célpiac központúság: piacszegmentálás, célpiac meghatározása.
Fogyasztóorientáltság: fogyasztói igények, preferenciák meghatározása – új fogyasztók, régiek megtartása – elégedettség, profit.
Koordinált marketing: az egyes marketingtevékenységek, az egyes funkcionális területek összehangolása.
Nyereségesség: a marketingkoncepció segít a szervezet céljának (profit, társadalmi felelQsség) elérésében.

10.4. A marketing menedzsment folyamata:

A marketing lehetQségek elemzése.
a célpiacok felkutatása és szelektálása.
a marketingstratégia kialakítása.
a marketingmix elemeinek megtervezése.
a marketingmqveletek megszervezése, végrehajtása és ellenQrzése.

A marketing menedzsmentet meghatározó tényezQk:
célpiac
marketingstratégia
a marketingmix elemei
a környezet


11. A marketingmix elemei

A marketingmix a marketingszemlélet érvényesítését szolgáló elvek és tevékenységek rendszere.
A marketingstratégia egy eleme a marketingmix elemeinek megfelelQ kombinálása. A vállalat különbözQ termékeinek más és más lehet a piaci pozíciója, így a különbözQ célpiacokon eltérQ marketingmixet kell alkalmazni.
A marketingmix elemei: angol megfelelQjük alapján 4P-nek is hívják:
termék (product)
ár (price)
értékesítési csatorna (place)
kommunikációs politika (promotion)

11.1. A termékpolitika:

A marketingnek a termékkel kapcsolatosan az a feladata, hogy felfedje az azok mögött meghúzódó szükségleteket, és ne termékjellemzQket, hanem elQnyöket adjon el, hisz a vevQ elégedettséget akar vásárolni, nem pedig termékeket.
A termékpolitika a fogyasztói igények kielégítésére szolgáló termékek körének és tulajdonságainak meghatározására, valamint a fogyasztónak való bemutatására vonatkozó elvek és módszerek összessége. A vállalat termékpolitikájának összetevQi:

A termékszerkezet: két dimenzióban, horizontálisan és vertikálisan vizsgálható. Horizontálisan a vállalat által kínált, egymástól a szükségletkielégítés jellegét illetQen jól elhatárolható termékcsoportok szempontjából, vertikálisan pedig az adott termékcsoportokon belüli választékot illetQen. A termékszerkezet fejezi ki, hogy milyen konkrét fogyasztói igényeket kíván a vállalat kielégíteni.

A termékéletciklus: az az idQ, amíg a termék a piacon tartózkodik. A szakirodalom általában négy ciklusát különbözteti meg a termékéletciklusnak.

értékesítés

árbevétel


nyereség


idQ
bevezetés növekedés érettség hanyatlás

A bevezetés szakaszában a vállalat elsQdleges feladata a termék elfogadtatása, a fogyasztókkal való megkedveltetése. A forgalom lassan nQ, a jelentQs kezdeti költségek miatt a termék veszteséges.
A növekedési szakaszban már elfogadta a piac a terméket, a forgalom és a profit is gyorsan nQ, a vállalat szélesíti értékesítési hálózatát.
Az érettség szakaszában a termék értékesítése nagyjából állandó volumenq, piaca lassan növekszik.
A hanyatlás idQszakában a forgalom és a nyereség is csökken, a vállalatnak folyamatosan vissza kell vonulnia a termék piacra vitelétQl.
A termékéletciklus különbözQ szakaszai különbözQ marketingeszközöket igényelnek.

A termék bemutatása: csomagolás, márka, címkézés: ezen marketingtényezQk a termék azonosítására, más termékektQl való egyértelmq megkülönböztetésére irányulnak.
A márkanév választásakor alapkérdés, hogy a gyártó vagy a forgalmazó neve szerepeljen-e a terméken, ugyanis eltérQ fogyasztói rétegeket lehet a különbözQ változatokkal megnyerni.
A csomagolásnak technikailag és marketingszempontból is egyaránt nagy jelentQsége van. MegfelelQen kell védenie az árut, jól kezelhetQnek kell lennie, ugyanakkor világosan meg kell különböztetnie a terméket a többitQl, és kívánatossá kell tennie azt a fogyasztó szemében.
A címke fontos tájékoztató szerepet tölt be. Általában elQírják, hogy milyen információkat kell kötelezQen feltüntetni a címkén. Emellett esztétikai színvonalával& , hozzájárulhat a termék nagyobb kelendQségéhez.

11.2. Az árpolitika:

Az árpolitika a vállalat által kínált termékek árainak meghatározása és a piaci áreseményekre való reagálásra vonatkozó elvek és módszerek összessége.
Kotler hat lépésben határozza meg a vállalat árképzési stratégiáját:

Az árpolitikai célok kiválasztása: ilyenek lehetnek:
profitmaximalizálás: a vállalat alapvetQ céljához tartozik
árbevétel maximalizálása: akkor oldható meg, ha a vállalat jól tudja becsülni a keresleti függvényét
befektetésarányos nyereség: egy meghatározott normaszint elérésével
forgalomnövekedés: ha a piac árérzékeny,
piaci részesedés növelésére való törekvés gyakran készteti a vállalatokat árcsökkentésre
túlélés: csak rövid távú stratégia lehet; a vállalat árait a költségei alá csökkenti
a piac lefölözése: jelentQs innovációs készséggel rendelkezQ vállalatok reális árképzési célja.
Helyzetfenntartó árazás: olyan ágazatokban, ahol lényeges a stabil árak fenntartása.
A vezetQ termékminQség fenntartására irányuló törekvés esetén a vállalatnak azért vannak tartósan magas árai, hogy hosszú távon finanszírozni tudja a minQség és a K+F költségeit.
A kereslet meghatározása, felmérése és elemzése: A keresleti görbe kritikus tényezQje a fogyasztók árérzékenysége. Az árérzékenységi tényezQk hatásának mérésére a piackutatás eredményeit használják fel, és erre építik a keresleti függvény becslését.
A költségek becslése: A vállalatnak meg kell határoznia a költségfüggvényét. AlapvetQ cél, hogy akkora mennyiséget tudjon értékesíteni a vállalat, hogy a bevételek fedezzék a költségeket.
A versenytársak ármagatartásának elemzése: A versenytársak árai segítenek meghatározni, hogy hová helyezze a vállalat a saját termékének árát a kereslet által megszabott maximum és a költségek által kialakított minimum árakon belül.
Árképzési módszerek: Itt az árképzési elvet az árra ható tényezQkkel hozzuk kapcsolatba:
Költségalapú árképzés: A vállalat kiszámítja a termék elQállításának teljes költségét, majd ezt egy meghatározott %-al felpótlékolva kapja meg az árat.
A keresletalapú árképzés: a kereslet árrugalmasságát és a fedezeti pontot határozzák meg különbözQ módszerekkel.
A versenytársalapú árképzés: a cég azon a szinten szabja meg az árait, amely megegyezik az adott termékkör szokásos piaci árszintjével.
A végsQ ár megállapítása: Itt még mindig van mozgástere a végsQ árak megállapítására. Mérlegelheti a versenytársak várható reakcióját, a marketingmix egyes elemeinek hatását az árra vagy az árak lélektani hatását.

11.3. Az értékesítési utak politikája:

Az értékesítési utak politikája a marketingcsatornák kiválasztására és alkalmazására vonatkozó elvek és módszerek összessége. A modern gazdaságban a termék általában közvetítQkön keresztül ( kis- és nagykereskedQk) jut el a végsQ fogyasztóhoz.

A marketingcsatornák folyamatai: Marketingcsatorna az az út, amely a termék a termelQtQl a fogyasztóhoz eljut. Kotler ötdimenziósan ábrázolja a marketingcsatornákat:
Fizikai folyamat
Tulajdonlási folyamat
Fizetési folyamat
Információs folyamat
Eladásösztönzési folyamat
Az értékesítési utak elemzése és kiválasztása: A döntések elQtt a vállalatnak fel kell mérnie a fogyasztói szükségleteket, meg kell határoznia az egyes útvonalakon elérhetQ célokat, és értékelni kell a különbözQ változatokat.
Együttmqködés az értékesítési utak szereplQi között: Ha a vállalat közvetítQket alkalmaz a termelQ és a fogyasztó között, gondosan meg kell terveznie és szerveznie ezt a kapcsolatrendszert, mivel a közvetítQ kereskedQknek az esetek többségében eltérQek is lehetnek az érdekeik, mint a vállalatnak.





11.4. Kommunikációs politika:

A kommunikációs politika a vállalat és a fogyasztó közötti információáramlás elveit és módszereit a vállalat oldaláról összefoglaló rendszer. A fogyasztók informálására és meggyQzésére a kommunikációs mixet alkalmazza a vállalat, melynek négy eleme van:

Reklám: olyan szélesebb körre ható, nem személyes befolyásolás, amelyet egy meghatározott szervezet vagy személy fizet. Tárgya szerint felosztható:
márkareklám: meghatározott terméket reklámoz
cégreklám: egy adott vállalatot ajánl a fogyasztók figyelmébe
termékcsalád-reklám: a márka említése nélkül reklámoz valamilyen terméket, illetve szolgáltatást.
Személyes eladás: a reménybeli vevQvel való személyes találkozás során történQ értékesítési ajánlattétel, kedvezQ esetben üzletkötés. Ebben a kommunikációs formában alapvetQ jelentQségq az eladószemélyzet szerepe, akiken áll vagy bukik az egész üzlet.
Eladásösztönzés: olyan módszerek alkalmazása az értékesítésben, a vevQk kiszolgálásában, amelyek a vevQt további vásárlásra serkentik. Ez lényegében az egyéb kommunikációs eszközök hatékonyságát hivatottak növelni.
Közönségkapcsolatok (PR): a vállalatról alkotott kedvezQ kép kialakítását célzó magatartás, illetve az ezt céltudatosan segítQ módszerek alkalmazása. FQ eszközei a hírek, a vezetQk közszereplése, a vállalat által szervezett rendezvények, közszolgálati tevékenységek.


12. Az innováció természete, az innovációs stratégia alapkérdései

12.1. Az innováció természete:

Az innováció tartalma:

Az innováció a fogyasztói igények kielégítésének új, magasabb minQségq módja. Schumpeter az innováció öt alapesetét különbözteti meg:
új, tehát a fogyasztók körében még nem ismert javak elQállítása.
Új, tehát a kérdéses iparágban még nem ismert termelési eljárás
Új piaci elhelyezési lehetQség felkutatása.
Nyersanyagok vagy félkészáruk új beszerzési forrásainak megnyitása
Új szervezet létrehozása.
Az innováció tehát új termék mellett megjelenhet a fent felsoroltak bármelyikében is, így összességében azt teszi lehetQvé, hogy új, nagyobb értéket adjunk át a fogyasztónak.

Az innováció jellege és indíttatása:

Az innovációnak két megközelítésérQl beszélhetünk.
Folyamatos megújulás: innováció kis lépéseken keresztül  a folyamatos, egymással összhangban lévQ fejlesztési akciók sorozata. Porter szerint ez teremtheti meg, és tarthatja fenn a versenyelQnyt.
Stratégiai újdonság: különleges jelentQségq a piac és a vállalat számára egyaránt magas újdonságértékq fejlemény (termék, technológia vagy szervezeti megoldás). (Kotler)
Bármelyik módon értelmezett innováció középpontjában a fogyasztó áll.

12.2. Az innovációs stratégia:

12.2.1. Alapkérdései:

a vállalat innovációs stratégiája fejezi ki leginkább a vállalat jövQorientáltságát. Ezáltal alapvetQ kérdése az, hogy milyen az általános stratégia jellege. Ezen belül alapkérdés, hogy a vállalat kutató, elemzQ, védQ vagy reagáló stratégiát kíván-e folytatni.
A következQ kérdés az alapstratégiából származtatható: a vállalat maga akar-e újdonsággal megjelenni a piacon, a gyors átvételre törekszik, vagy a vezetQk mielQbbi követésére, esetleg a már jól bevált módszerekre alapozza mqködését.
Fontos ismerni, hogy a vállalat egésze, illetve fQ termékei és technológiái életgörbéjüknek mely szakaszában vannak. Más-más innovációs stratégia-elemek tartoznak a különbözQ életszakaszban lévQ, eltérQ módon forgalmazott termékekhez.
Az innováció tanulási folyamat: a kutatási és a mqködési folyamatok együttes figyelembe vételére van hozzá szükség. Szoros kapcsolatban van mind a vállalaton belüli, mind az azon kívüli tényezQkkel.

12.2.2. Az innováció környezete:

A vállalat külsQ érintettjeinek valamennyi csoportja szoros összefüggésbe hozható az innovációs folyamattal.
Fogyasztók: a nagyobb fogyasztókkal a vállalatok törekednek egy tartós, hosszú távú kapcsolat kialakítására.
Versenytársak: az innovációra való hajlandóság fQ erQsítQi. A stratégia megválasztására mind hosszú, mind pedig rövid távon nagy befolyással vannak.
Állam: a legliberálisabb gazdaságban is nagy befolyással van a vállalatokra. Az állami gazdaságpolitika jellege a vállalatok törekvéseit és lehetQségeit nagymértékben befolyásolja. A legtöbb fejlett országban létezik innovációt támogató állami politika, mely vagy közvetlen támogatást nyújt, vagy kedvezQ környezetet teremt.
Vállalatok közötti együttmqködés: terjednek az innovációra orientált stratégiai szövetségek.
Természeti környezet: a korszerq környezetfelfogás olyan elvárásokat fogalmaz meg, amelyek új utakat nyitnak meg: régen bevált módszereket kérQjeleznek meg&





A sikeres innovációs stratégia:

A következQ fQbb tényezQkre kell odafigyelni:
Az információs rendszer hatékonysága. Vagyis megbízható információk a fogyasztóról és a technikai fejlQdésrQl, mások által felhasznált technológiákról&
A minQség középpontba helyezése. MinQség az, amit a fogyasztó annak ismer el, és amiért hajlandó fizetni.
Az innovációs tevékenység sebessége: egy fejlesztés már a gyorsabb lebonyolítással is versenyelQnyt szerezhet.
Kooperáció: a stratégiai szövetségek és más vállalati együttmqködési keretek elQtérbe kerülése.
NövekvQ figyelem az externáliákra. A létrejövQ termék, illetve technikai megoldások támadhatatlanok legyenek a használat biztonságát illetQen, ne legyenek károsak az egészségre (sem testi, sem mentális) és megfeleljenek a természeti környezet védelmérQl szóló elQírásoknak.
A kiszállás lehetQssége. Adott esetben tudni kell megállni.

A vezetQk szerepe az innovációs stratégia sikerében:

Kanter szerint a sikeres innovációs tevékenység vezényléséhez szükséges vezetQi tulajdonságok:
kaleidoszkóp gondolkodás jellemezze: új összefüggések észrevétele
legyen víziója és tudjon errQl kommunikálni a szervezet tagjaival.
Legyen képes koalíciókat alkotni.
Csoportmunka végzése.
Ossza meg a sikert.

Innováció és szervezet:

A kettQ kapcsolatának két fontos szempontja van: egyrészt az innovációval kapcsolatos tevékenységek szervezeti elhelyezkedése, másrészt az innováció szervezeti elfogadtatása.

Innováció a kifejlett és az új vállalatnál:

Az innováció bármely vállalatnak a piacon való létezés elemi feltétele. Az innováció konkrét megjelenése már függ a vállalat életkorától, elQtörténetétQl.
Kifejlett vállalat: a saját életgörbéjének érettség szakaszában lévQ vállalat. Jól megfogalmazható innovációs elQnyei vannak, mint például a megalapozottság, a piacismeret, a kapcsolatok és a bizalom, illetve a korábbi innovációs projektekbQl szerzett tapasztalatok. Ugyanakkor az innovációs folyamat szinte minden szakaszában sajátos akadályokat is le kell küzdeniük, mint azt, hogy nem ismerik fel az innováció szükségességét, vagy a kevés új ötletet, hiányzó stratégiai szemléletet és az új ötletek nehéz elfogadtatását. A vezetQségnek az erQsségre tudatosan építQ innovációs stratégiát kell kidolgoznia.
Új vállalat: saját életgörbéjének kezdeti, felfutó szakaszában lévQ vállalat. Az új vállalatoknak sok nehézséggel kell megküzdeniük, ha innovatívak akarnak lenni. Meg kell tudni tartaniuk a stratégiai fókuszt, ellen kell állniuk a csábító üzleteknek, meg kell tervezniük a váratlan visszaeséskor követendQ stratégiát, nem szabad sietni az innovációval, biztosítani kell a finanszírozási forrást, és a tevékenység nemzetközivé tételét a sokféle piac nyújtotta elQny kihasználásával.

13. Az innováció folyamata; szervezeti, technológiai és termékinnováció

13.1. Az innováció folyamata:

A folyamat azzal kezdQdik, hogy egy kielégítetlen igényt vagy felhasználatlan technikai lehetQséget azonosítunk. A rendelkezésre álló információkra és keresési - kísérletezési - számítási lehetQségekre támaszkodva keressük az ötletek megvalósíthatóságának módjait. A talált megoldást felhasználásra alkalmassá kell tenni, majd be kell vezetni. Ha nincs megoldás, vagy ha túllépi a költségvetést, akkor az innováció kudarcot vallott. Ez a folyamat általánosítható az innováció mindhárom formájára. A következQkben fQleg a különbségekrQl lesz szó.

13.2. Szervezeti innováció:

Az üzleti folyamatok újraszervezése (BPR): az üzleti, vállalati folyamatok alapvetQ újragondolása és radikális áttervezése drámai javulás elérése céljából a szervezetek olyan lényeges teljesítménymutatóiban, mint a költség, a minQség, a szolgáltatás és a gyorsaság. A konkrét gyakorlatban ez úgy néz ki, hogy elemeire bontják a vállalati mqködést, elemzik a tevékenységek racionalitását és új módon rakják össze az elemeket.

13.3. A technológiai innováció:

A technológia módszerét itt most úgy értelmezzük, mint azon eljárások rendszere, melyek során fogyasztói igénykielégítésre alkalmas termék vagy szolgáltatás jön létre. A technológiai stratégia talaján jön létre. A technológiai stratégia fQbb elemei:
A technológia kiválasztása, a specializálódás mértéke, beágyazódás a vállalati folyamatokba
A tecnológia lényegében való elmélyülés, a technológia beépülése a vállalat tudásanyagába.
A technológia forrásai.
IdQ-ütemezés: próbáljunk vezetQk lenni, illetve milyen késést engedjünk meg magunknak a követésben.
K+F befektetés nagysága
K+F szervezet és politikája
A technológiai fejlesztések gyakran tQkeigényesek. A technológia gyakran szorosan kapcsolódik a termékhez, így a kétféle innováció igen gyakran összefonódik.

13.4. A termékinnováció:

innovációs folyamat: az innovációval összefüggQ vállalati tevékenységek logikai rendje, a lehetQségek feltárásától a piaci bevezetésig.

13.4.1. Ötletgyqjtés:

Az innováció alapját az új ötletek képezik. A vállalatvezetésnek olyan feltételeket kell teremtenie, hogy az új ötletek megfelelQ módon, idQben felszínre kerüljenek. Ehhez két feladatot kell véghezvinniük:
Olyan általános vállalati környezetet, kultúrát kell teremtenie, mely kedvez az új ötletek felmerülésének.
Konkrét, célirányos tevékenységekkel segítenie kell az ötletgenerálás folyamatát.
Kutatás-fejlesztés: az innováció háttértevékenységeinek összefoglaló elnevezése: a fejlesztési ötletek szakmai megalapozásának és az új termék (technológia, szervezeti megoldás) konkrét létrehozatalának folyamata.
Új ötletek generálására sokféle megközelítés alkalmazható:
Makrotrendek elemzése: demográfiai trendek, gazdaságpolitikai változások és a technológia fejlQdési irányai tartoznak ide. Ezek az elemzések segítenek a látókör szélesítésében.
Ötletek átvitele egyik piacról a másikra.
Más iparágak analógiája: az ötlet átvitele az egyik üzleti területrQl a máshˆ¢4 Z &
8
Ž°^ t fz‚– X "0"È#î#ò#$%0%x'Ž'f(’(¤)Î)ž+ô+-H-æ5 6^7„7º8Ø8ˆ9¤9Æ9Ò9¬>Ê>€FœFnJŽJBLDLNLVLpLðLòLìM>N\NÖPèPvTŽT$X>XóéÞéÞéÞé×Ñ×Ñ×Ñ×Ñ×ÑÈÑÈÑ×Ñ×Ñ×Ñ×Ñ×Ñ×Ñ×Ñ×Ñ×Ñ×Ñ×Ñ×Ñ×Ñ×Ñ×ѸѸѪéÑéÞéÞéÞéÞh”,5:CJOJQJ\jh”,CJUmHnHuh”,6CJ]
h”,CJ
h”,>*CJh”,>*CJOJQJh”,CJOJQJh”,5:CJOJQJCfh†ˆ4 &
&
â

Œ
F¶¸Ž^ ^`Ž<îéáéééééÙÙÙÙéáÐéÊÊÊÅÊÊ
&
F„^„$„h^„ha$$
&
Fa$$
&
Fa$$a$$
&
F
Æ Ðh„h^„ha$zm`nþþ<ê|Üf‚ŠÒ-Ô- "0"(#È#î#%x'f(¤)ž+-~/€/°/úúúôïïôôêèôÞÙÙÔÙÙÙÙÙÙÙôè
&
F
&
F „„h^„`„h
&
F
&
F„^„
&
F°/²/Ž11Ò1Ô1š5æ5^7º8ˆ9~:¨:Ô:-;@<ü<>ª>¬>t@HC€FnJ8K:KùùùôîééääääùäääääôîßÚÚßßù
&
F
&
F
&
F
&
F „Á^„Á
&
F„^„:K~K‚KBLLLNLXLZL\L^L`LbLdLhLjLlLnLpLðLòL4M6MìMîMNý÷ññññïïïïïïééçççïâçççâââ$a$
Æ „^„„Á^„Á>NÖOîO-P‚PÖPvT4VFVîV„W$XøXúX\Y^Y˜Y¦Z’[d\f\Ä\Æ\j]÷îæææ÷÷îÞÞÞ÷ÙÙÙÑÑÑÑÙÙÙÙ$
&
F
a$$a$$
&
Fa$$
&
F a$$„)^„)a$$
&
Fa$j]°]Ð]ú]<^`^Š^þ^@_”_L`N`¤`¦`ÐcÒc

d dže fšflg2h¨hiDi÷ïï÷÷ïïï÷÷êêêêêêêêêâââêÚÚ$
&
F

a$$
&
F
a$$a$$
&
F
a$$
&
F
a$Di®iàiâi>j@j’kl¢l¤lŒmòrôr*s,sBvŒwŽw.xZx¬x(yBy÷÷òòòêêáòòÙÙá××òòòòÑÌÌÌ
&
F„Ä`„Ä$
&
F a$$„h^„ha$$
&
F
a$$a$$
&
F

a$>X@jjj’k°k¤lâlŒm®môr,s.xZxnz|n|€H€â„î„¢…º…À‡ü‡ò‹
Œ²Ü”““ü”&•´•¶•º•¼•Æ–Ì–—

—ø—˜º˜™P›œX§J©ˆ©Öª«¦«Ô«Â­ð­z®–®”¸°¸V¹š¹º€º›¿À´ÁîÁrÜÃðÄ ÅöëöëöëöëöåöåöåëöëöëöëöåöëöëöëöØöÄöÄöÄöÄöÀöëöëöå³ö³öëöëöëöëöëöØöëöëöëöëh”,6CJOJQJ]h”,&jh”,CJ OJQJUmHnHuh”,5:CJOJQJ
h”,CJh”,>*CJOJQJh”,CJOJQJFByZy¢y znz|€Òƒâ„¢…r†¾‡À‡ú‡ü‡ ‰PŠÊŠn‹ò‹²”“ú”ü”&•úôïïíååàØØààííààØØàÐÐÐàà$
&
Fa$$
&
Fa$$a$$
&
Fa$
&
F„Ä^„Ä
&
F&•(•P•R•´•¸•º•N––ĖƖ————ø—˜’˜º˜™`™Œ™º™
š"šúúúúúúñññúèúúúúæúúÞÖÖÖÖÎ$
&
Fa$$
&
Fa$$
&
Fa$$
ÆÐ a$$
Ƽ a$$a$"š˜šîš ›P›¸œºœºdŸfŸ¨ŸªŸ§§V§X§J©ÖªÂ­z®’¯”¯þ¯÷÷ï÷çââââââââââââàØØÐÐââ$
&
F a$$
&
F a$$a$$
&
Fa$$
&
Fa$$
&
Fa$þ¯°h±P¸R¸’¸”¸V¹ºº€º‚ºÊºÌºÏ¾Ð¾ñ¾ò¾g¿›¿´ÁrÃðÄ0ƦưÇZÉúúúúúúòòúúúúúúúúúúúêêêêúââ$
&
Fa$$
&
Fa$$
&
Fa$$a$ZÉ)Ê*ÊZÊ[ÊØʦҨÒØÒÚÒÜÒ`ÓÊÓÌÓjÖlÖnÖÊÖÌÖþÖ×~ـÙÊÙÌÙàÚzÞJà÷òòòðòòòîîîîîéòòòòòòòòòòòòò$a$$a$$
&
Fa$ Å[ÊqÊØʨҶÒÌÓjÖnÖÊÖ×
×ÌÙèÙ"áHáÖåææç.çòé êLìvì¶ïÐïóDóŒõöõÊùúùp–&D¸Þü&2$h j

(H(Z,è,PMtMôVŠW \B\aTaød,eôgŽh–jÔjÌlöïéöÕöéöÊö¿ö¿ö¿ö¿²ö²ö²ö¿ö¿ö¿ö¿ö¿ö¿ö²ö²ö²öéö²ö²ö¿ö¥ö¿ö¥ö¿ö¿ö¿ö¿ö¿öh”,5:CJOJQJh”,6CJOJQJ]h”,>*CJOJQJ h”,5:OJQJ&jh”,CJ OJQJUmHnHu
h”,CJ
h”,>*CJh”,CJOJQJAJàèàêà á"á
â¢âúâãFäöäÖåæçòéLì¶ïóŒõÊùÐú¬ûþüîýúþüþ$ÿ&ÿúúúúòêêêêêêòêêêòòòòòêêêêúúú$
&
Fa$$
&
Fa$$a$&ÿœœžêìæ
è
8

:

N

P

&¸ü2DH$ úúúúúúúúúúòúúêêêåÜÜÜòÓúê$„h^„ha$$„Ä^„Äa$$a$$
&
Fa$$
&
Fa$$a$ B%D%f%h%&)F*+X+X,Z,è,ì,L-N-|-ð-¾.4/º/0C0x0¨0
1÷îæááá÷÷÷ááááááÙÑÑÑÑÑÙÑÑ$
&
Fa$$
&
Fa$$a$$
&
Fa$$„8^„8a$$
&
Fa$
1T1^1r11‘1©1´2Ì2¢3æ3>4v4˜4¤4¿4À4ý4þ4è6|7Ô8Ö8N9P9ä9÷òê÷÷ê÷÷â÷÷â÷÷÷òòòÚÚÚòòòÚ$
&
Fa$$
&
Fa$$
&
Fa$$a$$
&
Fa$ä9t: ;T JªJ*KòK M÷÷÷òòòòòòòòòòòòòêêò÷÷÷ò÷÷÷÷$
&
Fa$$a$$
&
Fa$ MMNMPMðN4OÒOPDPPÃP
R†RüRþRJSLSJUîVðVòVôVŠWŒWÖWØW^Z`ZæZúúúúòòòòúòòòòúúúúúúúúúúúúúúú$
&
Fa$$a$æZèZ \]¾]ª^P_a¶d¸dödødôgdh–j¤l¥lËlÌl°ptqJr¤t¦túúòêêêáòúúúÙÙêêúúúúÑÑÌú$a$$
&
F-a$$
&
Fa$$„Ä^„Äa$$
&
Fa$$
&
Fa$$a$Ìlæl°pÊptqŒqJr¤tˆu¢u¼wêwðxy^z„zŒ|¦|>T ƒ,ƒî…†p‡‚‡>ˆLˆèˆ‰‰*Š6º€º½½&¾0¾ÄÉêÉbˈ˪ÍÞÍ8ÏTÏÀÑêÑ|ҘÒwÔxÔ§ÔtâžâJålåBèfèvêÀìÂìîì`ï€ïÿäÿ F H d ö


ôêôêôêäêôêôêôêôêôêôêôêôêôêôêôêÜêÏêôêôêôêÂêÂêÂêÂê»äêÏêÂêôêôêäêÂêÂê·êÏêôê»h”,
h”,>*CJh”,6CJOJQJ]h”,5:CJOJQJh”,5:\
h”,CJh”,CJOJQJh”,>*CJOJQJH¦t¬t®t°t²t´t uu†uˆu¼wðx^z*|,|Š|Œ|> ƒî…p‡>ˆèˆ‰*Š,ŠtŠúúúúúúúúúòòòòúúúêêêêâââàúú$
&
F"a$$
&
F!a$$
&
F a$$a$tŠvŠàŠøŠˆ‹‚ŒÀŒð€Žœ

lèf‘h‘¾‘À‘<’l’š’þ“ˆ”¤”¦”ô”úúúòòòòêêêòêêêúúúúââÚÚâúú$
&
F$a$$
&
F$a$$
&
F#a$$
&
F#a$$a$ô”ö”Εl–

—6—P˜&š~œîðdžfžòž¾Ÿ¡À¡@¢È¢P¤R¤ä¤æ¤¢¦‚§<¨úúòòúêêêêáúúòòòòÙÙòáúúòòò$
&
F#a$$„h^„ha$$
&
F%a$$
&
F#a$$a$<¨æ¨J©\­^­È­Ê­&¯J¯b°â° ±`±¤±Ô±€³´V´™´š´Ó´Ô´· ·\·Â·4º÷÷÷òòò÷÷êêââââ÷÷÷÷òòòòòò÷÷$
&
F#a$$
&
F#a$$a$$
&
F#a$4º6º€º‚ºèºêº½&¾j¾ZÀ\À¶À¸À
Á

ÁÀÂÂÄúÅÒÆ~DŽɆÉÂÉÄÉ>ˬË÷òòòòòòòòòòòòòòòòêêòòòòòâ$
&
F'a$$
&
F&a$$a$$
&
F#a$¬Ë̮̀ÍϨÑ|ÒxÓÔwÔxÔ§Ô¨Ô¾Ô¿Ô×ÔãÔñÔ
Õ-ÕsÕ¤ÖN×P׆×÷÷÷ïïïíííàÛÛÛÛÛÓÓÓÓÛÛÛÛÛ$
&
F(a$$a$

$„h„\^„h`„\a$$
&
F'a$$
&
F'a$†×¾×ð× Ø Ø*Ø,ØfØhØÌÚ
Û0ÛZÛ\۲۴ۖÞþÞXß&àÌáÎá,â.ârâtâJå÷÷÷÷÷òòòòêêêòòòòêêêòòòòòòâ$
&
F*a$$
&
F(a$$a$$
&
F)a$JåºåRæÀæ@ç¼çBè¸èéˆéêévêÀìÂì^ï`ïóórótóÖô†õöõPöêö÷ïïïïï÷ïïïïíèà×àèèèèÏÏÏÏ$
&
F+a$$„h^„ha$$
&
F*a$$a$$
&
F*a$$
&
F*a$êöÆ÷È÷0ø2øLø\øŠøŒøŽø¸øDù´ùúúúúñññpññjj$Ifkd$$If–FÖÖFºÿ¸
¶´#þ
ÿ
ÿ
Ö0ÿÿÿÿÿÿ ö6Ö

ÿÿÿÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿ4Ö
Faö $$Ifa$$a$

´ù¶ù¸ùôùšúû~uuoo$If $$Ifa$kd $$If–FÖÖFºÿ¸
¶´#þ
ÿ
ÿ
Ö0ÿÿÿÿÿÿ ö6Ö

ÿÿÿÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿ4Ö
Faöûûû6û>ü ü~uuoo$If $$Ifa$kd@$$If–FÖÖFºÿ¸
¶´#þ
ÿ
ÿ
Ö0ÿÿÿÿÿÿ ö6Ö

ÿÿÿÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿ4Ö
Faö ü¢ü¤üÎü˜ý8þ~uuoo$If $$Ifa$kdà$$If–FÖÖFºÿ¸
¶´#þ
ÿ
ÿ
Ö0ÿÿÿÿÿÿ ö6Ö

ÿÿÿÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿ4Ö
Faö8þ:þ<þˆþŠþ®þ¸þÂþÌþ~yyypppp $$Ifa$$a$kd€$$If–FÖÖFºÿ¸
¶´#þ
ÿ
ÿ
Ö0ÿÿÿÿÿÿ ö6Ö

ÿÿÿÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿ4Ö
FaöÌþÎþöþ$ÿJÿŠÿ’‰‰‰‰ $$Ifa$mkd $$If–FÖ\ºÿ¹·¶´#ÿÿÿÿ ö6ÖÿÿÿÿÖÿÿÿÿÖÿÿÿÿÖÿÿÿÿ4Ö
FaöŠÿŒÿŽÿÿ¾ÿäÿ’„~~$If $$Ifa$$a$mkdŸ$$If–FÖ\ºÿ¹·¶´#ÿÿÿÿ ö6ÖÿÿÿÿÖÿÿÿÿÖÿÿÿÿÖÿÿÿÿ4Ö
Faöäÿæÿ~uuu $$Ifa$kd$$If–FÖÖFºÿ·
µ´#þ
ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿ
ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿ
ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÖ0ÿÿÿÿÿÿ ö6Ö

ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÖ

ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÖ

ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÖ

ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿ4Ö
Faö2@f~uuu $$Ifa$kdØ$$If–FÖÖFºÿ·
µ´#þ
ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿ
ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿ
ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÖ0ÿÿÿÿÿÿ ö6Ö

ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÖ

ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÖ

ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÖ

ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿ4Ö
Faöfhv¢Ì~uuu $$Ifa$kd’$$If–FÖÖFºÿ·
µ´#þ
ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿ
ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿ
ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÖ0ÿÿÿÿÿÿ ö6Ö

ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÖ

ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÖ

ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÖ

ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿ4Ö
FaöÌÎÖ*’~uuu $$Ifa$kdL$$If–FÖÖFºÿ·
µ´#þ
ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿ
ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿ
ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÖ0ÿÿÿÿÿÿ ö6Ö

ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÖ

ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÖ

ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÖ

ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿ4Ö
Faö’”–˜šœžøú;¼#.0~yyyyyyyqqqqy$
&
F,a$$a$kd $$If–FÖÖFºÿ·
µ´#þ
ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿ
ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿ
ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÖ0ÿÿÿÿÿÿ ö6Ö

ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÖ

ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÖ

ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÖ

ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿ4Ö
Faö
0‚„Ê`®24–¦Ìø F H ´ -
0
;
Y
|
}
–
—
úúòòòòòúúêêêêúúúúúúââââúúú$
&
F.a$$
&
F-a$$
&
F-a$$a$—
ö

Ø Ú òô$&DNjln‚„†ŽÞàh€DúøúðçðçúåßååÙååÔË˼¼¼$
&
F0
Æ
¾Lú
a$
Æ
¾Lú
$a$
Æ

ÆP
$„h^„ha$$
&
F/a$$a$
Ø Ú þ ô&*DLNTà h–€®Drú"ž-¸-­ Ï (p(*.*~+Ò+P-x-(1Z1”2³2 5T527Ž7ø8`9–;Æ;–=¤=,?@ÖAöA†C¸C E$F˜F¦GÎKøKXM€MX2XöXY"Z.Z®\ð\h]úðåðåðÑðÑðÑðÄðÄðÄðÄðåðåðåðåðåðåðåðåðåðåðåðåðåðåðåðåðåð·ð³ðåðåðåðåðåðåðh”,h”,5:CJOJQJh”,6CJOJQJ]&jh”,CJ OJQJUmHnHuh”,>*CJOJQJh”,CJOJQJ
h”,CJFDVøú@¨Èp-r-œ-ž-g ¬ ­ ã <"#Ž#â#”$>%þ%¨&ðããÛÓÓÓÎÎÎÎÎÎƾ¾¾¾¾¾¾¾$
&
F2a$$
&
F1a$$a$$
&
F/a$$
&
F/a$

$„h„\^„h`„\a$$
&
F0
Æ
¾Lú
a$¨&(*~+P-.4/0(1k2l2“2”25 5b6„6°6Ô6þ627ø8N;P;R;÷ïïïïçççïâââââÚÒÒÒÒÒÚÚââ$
&
F5a$$
&
F4a$$a$$
&
F3a$$
&
F1a$$
&
F2a$R;T;V;X;”;–;”=–=_>Œ>Ê>,?ÖA†CžE E$F&FdFfF–F˜F¦G(H¨HúúúúúúúòêêêòòòáúúúúÙá×ÏÏ$
&
F8a$$
&
F9a$$„h^„ha$$
&
F7a$$
&
F6a$$a$¨HI†IºIKKfKhKÎKXM¬N:O &
F=a$$
&
F &
F;a$$
&
F:a$

$„t„Ä^„t`„Äa$$„h^„ha$$
&
F9a$$„Ä^„Äa$$„8^„8a$$
&
F8a$’ShUøVúV>W@WXöX"Z®\h]¢^¤^¦^¨^ª^¬^î^ð^L_|`÷ïæááØÐÈÀÀÀæææææ¸á¯À$„Ä`„Äa$$
&
FCa$$
&
FBa$$
&
FAa$$
&
F@a$$„Ä^„Äa$$a$$„8^„8a$$
&
F?a$$
&
F>a$ h]’]¢^¨^L_–_|`¼`Raša2bHbòb6ceFeŠk°kJpbpt tdy¸yº|ü|}}ƒ2ƒ4ƒZƒÇ†Ú†ŠúH¤
Ú
è


Ò
¾ ä ´ÖD”´0 ÂTn$-Z!â')~stltöwxö~ˆ‹BŽÔ¤ôêôêôêôêôêôêôêôêôêôêÝêôê×êôê×ÐôêôêÎêôê×êÐ×êôêôê×êʼêôêôêÊê×ê¼êÊôê¯ê×êh”,6CJOJQJ]h”,5:CJOJQJ\h”,U
h”,>*CJ
h”,CJh”,5:CJOJQJh”,CJOJQJh”,>*CJOJQJE|`Ra2bòbee’eþef¾fBgÈg

h8h`hbh”h–hôiöiPjRjŠkJpt t÷÷÷÷÷îæáØ÷÷÷÷÷îæáØØæáØ÷÷á$„Ä^„Äa$$a$$
&
FCa$$„8^„8a$$
&
FBa$ t¢tàtât&y(ybydy¸|º|ü|þ|ô~¬b€’€ZŠÂþ‚ƒ2ƒ4ƒD„F„t„v„ †úúúúúúúúúøúúððððððúúøøúúúúú$
&
FDa$$a$ †t†Ç†‡Ù‡ ‰j‰

úZú°úû,û.û†û8ÿ:ÿtÿvÿâÿHf”Öج÷÷òòêêêêêêêòòòòòòòâââòòòòò$
&
FGa$$
&
FFa$$a$$
&
FEa$ikra.
Váratlan sikerek és kudarcok elemzése:
Technológiai korlátok figyelése, tágítása.
A diszkontinuitások figyelése, értékelése.
KülsQ kapcsolatok.

13.4.2. Az innovációs ötletek kiértékelése:
Az innovációs ötletek hatékony szelektálása nagy jelentQségq folyamat, mert elQrébb haladva egyre nagyobb költségbe kerül egy-egy esetleges tévedés. Az ötletek kiértékelése elQször felmerülés után, majd a piaccal való szembesítés két fokozatában történik. A vállalatnak minél pontosabban meg kell fogalmaznia, hogy milyen esetekben tekinti sikeresnek az innovációt, azaz kritériumokat kell adnia a szelekcióhoz. A legoptimálisabb, ha ezek a kritériumok számszerqsíthetQk.

13.4.3. A termék tervezése:

A termék megtervezéséhez pontosan meg kell határozni:
Mi az az új minQség, amit a fogyasztónak nyújtunk?
Kinek szánjuk?
Hogyan valósítjuk meg?
Ezen ismeretek birtokában adhatjuk át az ötletet a tervezQnek, aki ezt maga is formálja, míg végül elQáll az innovációs elképzelés megvalósításának technikai részleteit is tartalmazó javaslatával, amelyben megadja a termék valamennyi fontos paraméterét, tulajdonságát, használati módját.

13.4.4. Az elsQ piaci tesztelés:

ElsQ piaci tesztelés: annak módszeres kiértékelése a termék tényleges létrehozását megelQzQen, kísérleti körülmények között, hogy létezik-e megfelelQen intenzív piaci igény az innováció fogadására.
Ebben a fázisban találkozik elQször a termék a fogyasztóval. A tesztelés lehet kérdQíves, vagy interjú, különbözQ bemutatók a megcélzott fogyasztói csoportot jól reprezentáló fogyasztói körben. Kotler szerint a következQ kérdésekre kell választ kapnunk ezen szakaszban:
Világosak és hihetQk-e a terméknek a vállalat által vélt elQnyei?
Jelent-e a termék megoldást a fogyasztó valamilyen problémájára?
Ismer-e olyan más terméket, melyek ezt az igényt kielégítik?
Elfogadható-e a tervezett ár a fogyasztó számára?
Megvásárolná-e a kérdezett fogyasztó a terméket?
Kik, milyen gyakran és milyen minQségben használnák a terméket?
Ezen kérdésekre adott válaszok alapján a marketingszakember meg tudja állapítani, hogy létezik-e megfelelQen intenzív igény a termékre.

13.4.5. Termékfejlesztés:

A technológusok ténylegesen is elQállítják a terméket. Prototípus készül a gyártmányról, melyet különféle módokon tesztelnek, akár a fogyasztók egy körének bevonásával is. A termék hatását illetQen kísérleteket végezhetnek.

13.4.6. A második piaci tesztelés:

Második piaci tesztelés: a ténylegesen létezQ termék tényleges piaci feltételek melletti fogadtatásának tesztelése.
Erre akkor kerül sor, mikor a vállalatvezetés minden szempontból alkalmasnak tartja a terméket a piaci megjelenésre.
Fogyasztási cikkek: a vállalat megvizsgálja, hányan hajlandók kipróbálni, újravásárolják-e a terméket. Egy ilyen tesztelés felhívhatja a figyelmet a termék addig rejtve maradt tulajdonságaira, melyeket egy áttervezés során célszerq figyelembe venni.
TermelQeszközök: a piaci tesztelésük rendszerint más eszközöket igényel. A leggyakoribb a prototípus alkalmazására épülQ termék-felhasználási teszt, amikor egyes potenciális vevQk vállalkoznak a termék kipróbálására, de fontos szerepet töltenek be a bemutatótermek, és hasznos a vásárokon való részvétel is.

13.4.7. Termelés:
A terméket üzemi feltételek között, az elQre meghatározott mennyiségben és sorozatokban kezdik el gyártani. Ez a szakasz is összefüggésben van az innovációs folyamattal:
Gondolni kell arra, hogy a termék kísérleti és üzemi feltételek közötti elQállítása eltérhet egymástól.
Figyelembe kell venni, hogy az új termék elQállításakor hiányzik a gyártási rutin.

13.4.8. Piaci bevezetés:

A piaci bevezetést gondos tervezésnek kell megelQznie, és tudatosan kell a marketingmix eszközeit is felhasználni. Kotler szerint a bevezetésnek négy alapkérdése van:
Mikor? (idQzítés)
Hol? (területi stratégia)
Kinek? (a célpiac potenciális fogyasztói)
Hogyan? (a bevezetés piaci stratégiája)
Ha tartós versenyelQnyt akar a vállalat elérni, akkor nemcsak a termékét kell elfogadtatnia, hanem a fogyasztó lojalitását is el kell nyernie. Az innovációnak tehát utóélete is van egészen addig, amíg a cég újabb innovációja folytán saját maga ki nem váltja régi termékét.
14. tétel: az emberi erQforrás-gazdálkodás tényezQi, tervezés

14.1. Az emberi erQforrás-gazdálkodás (EEG) tartalma:

emberi erQforrás: a vállalatnál alkalmazott munkavállalóknak a munkavégzéshez szükséges képességeik, szakismeretük és a munkamegosztásban elfoglalt helyük szerint strukturált összessége. A munkaerQvel azonos értelmq.
Munkavállaló: a vállalattal díjazás ellenében történQ munkavégzésre megállapodást kötött természetes személy. Rendszerint saját jószántából csatlakozik a vállalati szervezethez és tevékenységéért ellentételezést, fizetséget kíván.
A folyamat kettQssége: a munkavállaló teljesítményével segíti a céget céljai elérésében, de eközben maga is költség. A cég a költségei leszorítására törekszik mind önmaga, mind pedig a fogyasztói érdekében. Ez a kettQsség teszi a munkaerQvel való gazdálkodást különösen bonyolulttá.
Ezek alapján az EEG feladata a munkahelyi követelmények meghatározása és a munkavállalók igényeivel való összehangolása.
A munkaerQ-gazdálkodás funkciói Walton-Lawrence alapján öt fQ tevékenység köré csoportosíthatók:
Az emberi erQforrásokkal való gazdálkodás általános teendQi: a vállalat munkaerQ-szükségletének és munkaerQ-keresletének meghatározása a lehetséges fedezeti források feltárása és a szükséglettel való összehangolása.
A munkakapcsolatok kezelése: munkakapcsolatok: a vállalati mqködés belsQ érintettjei között a munkavégzéssel, annak körülményeivel és díjazásával összefüggésben létrejövQ kapcsolatok. Azaz a munkáltatók és a szakszervezetek közötti tárgyalások megszervezése, lebonyolítása&
Bér- és jövedelemgazdálkodás kialakítás: a vállalatvezetésnek a munkavállalók pénzbeni juttatásaival kapcsolatos tevékenysége.
Érdekeltségi rendszer kialakítása: a munkavállalók teljesítményének fokozására szolgáló, fQleg pénzbeni juttatásokra épülQ ösztönzési eljárások rendszere.
A munka megszervezése: a munkafolyamatoknak a dolgozók hatékony foglalkoztatását elQsegítQ megszervezése, humánus munkafeltételek kialakítása.
A belsQ érintettek képzési, továbbképzési folyamatainak irányítása és szervezése.

14.2. A munkaerQ-gazdálkodás környezeti tényezQi:

14.2.1. A környezeti tényezQkrQl általában:

ÉrthetQ okok miatt valamennyi vállalati tevékenység közül leginkább ez függ az adott országra, régióra jellemzQ társadalmi, kulturális, politikai tényezQktQl, amelyek mind rövid, mind hosszú távon egyaránt meghatározó jelentQségqek a feladatokat és lehetQségeket figyelembe véve is.
A gazdaságon kívüli tényezQk közül a társadalom szociológiai szerkezete, a jövedelem-eloszlás, az iskolázottság általános helyzete, a szakképzési struktúra és a foglalkozási és területi mobilitás is nagymértékben hat a munkaerQ-gazdálkodásra. Külön kiemelendQ a család.
A gazdasági környezet tényezQi közül az általános gazdasági feltételek egy adott vállalat munkaerQ-gazdálkodására fQleg áttételes hatással vannak. A gazdaságban szokásos termelékenységi viszonyok, a gazdaság egészének stagnáló vagy növekvQ volta, a piaci verseny feltételrendszere és mqködése általában a foglalkoztatáson keresztül hat a vállalati munkaerQ-gazdálkodásra.
A munkaerQpiac alakulása befolyásolja a vállalatok munkaerQ-gazdálkodását, a keresleti és a kínálati oldalon egyaránt. A munkaerQpiac helyzete igen sok tényezQ függvénye. Hosszú távon kérdés a gazdaság munkaerQ-állományának szerkezete és növekedési üteme, valamint a foglalkoztatási szokások.
A munkaerQpiac határozza meg azt is, hogy a vállalat képes-e érvényesíteni szándékait az általa foglalkoztatott munkaerQ mennyiségi és minQségi jellemzQit illetQen. Az EEG akkor indulhat ki a vállalat munkaerQ-szükségletébQl, ha a munkaerQpiacon túlkínálat vana fontosabb szegmenseket illetQen is. Az általános magatartási szabályokat, a munkaadó-munkavállaló viszonyt ugyanis ez határozza meg.
A jogi szabályozás országonként eltérQ módon, de mindenütt fontos a munkaerQ-gazdálkodás befolyásolásában.
A szakszervezetek jellege országonként eltérQ. A szakszervezetek maguk is különböznek egymástól. Rendszerint részt vállalnak a munkaerQ-gazdálkodás valamennyi folyamatában. A kormányzat és a szakszervezetek lényegében versenykorlátozó hatással vannak a munkaerQpiacra.
A vállalat földrajzi helyzete nagymértékben befolyásolja a munkaerQ keresleti és kínálati viszonyait. A munkaerQpiac ugyanis szinte mindig helyi piac.





14.2.2. Az emberi erQforrás felértékelQdése

TényezQk, amelyek miatt az ember egyre jobban elQtérbe került:

Megváltozott követelmények az ember vállalati szerepével kapcsolatosan. Megnövekedett az ember relatív jelentQsége az anyagi erQforrásokhoz képest és a minQség szerepének fokozódása az emberi munka minQségével kapcsolatos igényeket emelte meg.
Megváltoztak az emberek elvárásai a munkahellyel kapcsolatban. Ennek társadalmi okai: az életszínvonal növekedése, az igényesség növekedése. A maslow-i szükségletpiramis magasabb szintjein lévQ igényeik közül a korábbinál többet akarnak a munkahelyen keresztül kielégíteni. A technikai fejlQdés pedig lehetQvé teszi, hogy ezek az elvárások a vállalat számára is ésszerq ráfordítások mellett teljesíthetQk legyenek.
A fenti tényezQk hatására lényegesen bonyolultabbá vált az emberi erQforrás-menedzsment, mint korábban.
A fejlettebb országok törvényhozása intézkedések sorozatát hozta az utóbbi idQkben egyrészt az emberi munkavégzés feltételeinek, másrészt az alkalmazási feltételekkel kapcsolatban. Az állam ezen magatartása javította a munkavállalók helyzetét.
Ezek a téynezQk alaposan megváltoztatták a munkaerQ vállalati szerepét& A legfQbb változások:
az emberek igénylik a korábbinál lényegesen nagyobb önállóságot a munkavégzés és annak tervezése során. Így lehetQség adódik sok helyen egyes vezetQi szintek kiiktatására.
Az információs technológia és a vezetési-irányítási elvek fejlQdése miatt egyre gyakoribb a csoportos munkavégzés: gyakran rugalmas, idQleges, vagy többfunkciós munkacsoportok jönnek létre. Ezek összeállítása, irányítása és ösztönzése komplex EEM feladat.
Ezen tényezQk hatására nagyban megnQtt az igény a továbbképzésre. A minQség elQtérbe kerülése megnövelte a szakértelem jelentQségét, az üzleti követelmények és a technológia gyors fejlQdése pedig a magasabb fokú képzettség és az átképzések jelentQségét.

14.3. Az EEG stratégiája

Az EEG sajátosságai:
A stratégia emberi cselekedetek sorozatán keresztül alakul ki és valósul meg, ezen cselekedetek megfelelQ koordináltsága és célirányos volta nélkül biztos a kudarc.
Mivel az emberi erQforrás azon tulajdonsága, hogy teljesítményét önmaga képes szabályozni, kiemelkedQen fontos, így a stratégiaalkotás fontos része a megfelelQ emberi motiváció kialakítása.
A vállalat küldetése nagyban befolyásolja az ott folyó tevékenységek jellegét: a különbözQ profilú vállalatok munkaerQigénye és az emberek feladatai eltérQek.
A stratégia szoros kölcsönhatásban van a szervezeti struktúrával, így meghatározza az emberek közötti tevékenység és információcsere szerkezetét, a formális és informális kapcsolatokat. A szervezeti struktúra: egy adott szervezet elemeinek belsQ elrendezése; fQbb dimenziói a szervezeten belüli munkamegosztás, a hatáskörmegosztás, koordináció és konfiguráció (szervezeti felépítés).
A stratégia megvalósításának közege a szervezeti kultúra, amelynek hordozói a vállalati dolgozók. Ez hat az egyén magatartására, az emberek közötti kapcsolatokra is. Szervezeti kultúra: az egyes szervezetek alapfilozófiájának, közösen elfogadott értékrendjének, szellemének, hagyományainak, szokásainak tartósan érvényesülQ rendszere.

14.3.1. EltérQ EEM paradigmák (Bolwijn és Kumpe)

A hatékony vállalat: fQ cél a költségcsökkentés a méretgazdaságosság révén. A szervezet hierarchikus, bürokratikus és racionális, fQ koordinációs eszközök a tervezés és ellenQrzés, olajozott gépezetként mqködik. Az EEM a következQ elvekre épül:
A munkavállaló alkalmazkodjon a feladathoz
A munkavállalók költségtényezQk, helyettesíthetQ részei a folyamatnak.
Felismerik, hogy a jól képzett munkaerQ a fenntartható fejlQdés feltétele.
Funkcionális specializáció a fizikai és az adminisztratív állományon belül.
Gondosan elkülönített funkciók.
Más megközelítéssel kezelik a fizikaiakat és az adminisztratív állományt.
Bizalmatlanság az alkalmazók és alkalmazottak viszonyában.
AlapvetQ követelmény a lojalitás, a tevékenységeket szigorúan az elQírások szerint végzik.
a minQségre törekvQ vállalat: a felsQvezetés és a munkavállaló egyaránt minQségközpontúan gondolkodik, folyamatos fejlesztés jellemzQ. A munkavállalQk motiváltak, pozitív ösztönzés van. A vállalat fQ koordinációs eszközei a kommunikáció és a kooperáció, a kultúra van a középpontban. Az EEM jellemzQi:
a tevékenység fókusza a fogyasztó-orientáltság
a cél a kommunikatív képességek növelése, a vezetQi stílus fejlesztése.
Az EEM figyeli a szervezet tagjainak igényét, ösztönzi a munkakörök rotációját.
FQ cél a csoportmunka.
A menedzsment elkülönült, a munkavállalók nem vesznek részt az értékelésükben.
Az ösztönzési rendszer itt is mennyiségi mutatókra épül.
Ritkán mqködik a demokratizmus.
A rugalmas vállalat: a cél a mqködési sebesség növelése és a fogyasztói igények minél gyorsabb kielégítése. A hierarchikus szintek száma kevés, és az irányítás folyamat-orientált. Az EEM fQ jellemzQi:
Ösztönzik a kockázatvállalást és vállalkozó tipusú vezetQket keresnek.
Sokfunkciós munkacsooportokat hoznak létre, nem különül el a fizikai és az adminisztratív munkavállaló.
JelentQs a munkaerQ belsQ mozgása, rotáció.
Probléma, hogy a gyors eredmények keresése gyakran üzleti szellemq belsQ kapcsolatokhoz vezet.
Az EEM ritkán kerül stratégiai pozícióba.
Az innovatív vállalat: a fQ törekvés az átütQ újdonság keresése. A fQ koordinációs eszközök a participáció és a demokrácia. Széles termékskála, a piaci rések keresése. Változó a belsQ hierarchia, jellemzQek a többfunkciós munkacsoportok. Gyakori a csoportos ösztönzés, a munkavállaló megítélése a tudás és a hierarchia alapján. A légkör kreativitásra ösztönzQ.
Szerepe kritikus az állandó változások folyamatában.
Új munkarendszerek kikísérletezése és állandó keresése folyik.
Szívesen alkalmaznak különcöket és speciális tudású embereket.
Új befolyásolási módokat keresnek a hierarchia fellazulása miatt.
Probléma, hogy gyakran alábecsülik a szociológiai változások hatását.
Csökken a különbség a vezetQk és a nem vezetQk között.
Az EEM-nek meg kell oldania az egyensúlyteremtést a vezetQk értékeinek képviselete és a demokratikus folyamatok között.

14.3.2. Az emberi erQforrások tervezése:

A munkaerQ-tervezés négy lépésben megy végbe:
a vállalati stratégia és az ebbQl következQ általános célok lebontása a különbözQ szervezeti egységekre
azon ismeretek, képességek meghatározása, amelyekre a feladat végrehajtásához szükség van
a meglévQ munkaerQ-állomány figyelebevétele után fennmaradó nettó munkaerQ-szükséglet ( a vállalatnál adott idQszakban elvégezendQ feladatok ellátásához a vállalatvezetés megítélése szerint szükséges munkaerQ létszáma, a munkakörök szerint strukturálva), ill munkaerQ-kereslet ( a munkaerQ szükségletnek a külsQ munkaerQpiacon megjelenQ része) meghatározása.
Az elQre jelzett emberi erQforrás-szükséglethez való hozzájutás konkrét teendQinek meghatározása.

Az emberi erQforrás tervezésének fontos tényezQje, hogy szoros kapcsolatban kell állnia a szervezetfejlesztéssel: a szervezeti struktúra stratégiai követelményeknek megfelelQ alakításának folyamata.



15. tétel: Az emberi erQforrás-gazdálkodás tevékenységei, érdekegyeztetés

15.1. A munkaerQ-szükséglet meghatározása:

Az emberek azért csatlakoznak a szervezethez, mert együttes erQvel olyan célokat is képesek elérni, amelyeket önállóan n em. A megnövekedett hatékonyság a kedvezQ munkamegosztás következménye. EbbQl következik, hogy a munkamegosztás meghatározása az egész munkaerQ-gazdálkodás egyik legalapvetQbb feladata. A vállalatnak kiindulópontként definiálnia kell a munkaköröket, melyek a vállalat küldetésébQl származtatott feladatok megoldásához szükségesek.
Munkakör: a vállalati munkafeladatok egy személyre lebontott része, amely meghatározható ismeretek és képességek alkalmazását igényli.
Ha a küldetésbQl levezethetQ munkaköröket és az ezek összekapcsolódását kifejezQ szervezeti struktúrát összevetjük a stratégiából levezethetQ feladatokkal, akkor jutunk el a vállalat munkaerQ-szükségletének meghatározásához.

15.2. A munkaerQ alkalmazása: felvétel és elbocsátás:

A munkaerQ felvétele: A munkaerQ-toborzás lehetQségei a meghirdetett állás vonzerején túl függnek a munkaerQpiaci viszonyoktól: túlkereslet esetén a vállalatnak kell erQfeszítéseket tenni, míg túlkínálatnál a munkaerQ fogja a céget keresni.
A kiválasztás sokféleképpen történhet: személyes beszélgetés, tesztek, felmérések, referenciák.
Kritikus lépés az új munkába lépQ megismertetése a munkatársakkal és munkafeltételekkel: meghatározó lehet az elsQ benyomások jelentQsége.
Az elbocsátás: szándéka szerint lehet ideiglenes vagy végleges. Természetes oka a munkaerQtQl való megválásnak a nyugdíjazás. Világos foglalkoztatási kritériumokat és egyértelmq fegyelmi szabályokat kell megfogalmazni.

15.3. A munkavégzés és az emberi erQforrás fejlesztése:

A munkaszervezés: A szervezet és az elvégezendQ feladatok kapcsolata: a munkavállalónak pontosan tudnia kell, hogy milyen feladatokat kell elvégeznie, és hogy ezek megoldása során kikkel kell együttmqködnie és milyen környezetben zajlik ez az egész tevékenység. Ez a problémakör a munkaszervezés területe.újszerq munkaszervezési eljárások lehetnek:
A munkarend rugalmasabbá tétele és az otthoni munkavégzés lehetQségének megteremtése.
Munkarotáció, ami lehetQvé teszi, hogy a dolgozók a szakismereteik határain belül akár egy nap alatt is más-más feladatokat lássanak el.
Munkafeladat-szélesítés.
Munkakör-szélesítés: ilyenkor a dolgozó egymástól eltérQ jellegq feladatokat is ellát.
Szociotechnikai gyártási rendszerek alkalmazása.
Karriertervezés és továbbképzés: elQnyös a munkavállalónak, mert lehetQséget kap az elQrelépésre, és elQnyös a munkáltatónak, mert nagyobb teljesítésre ösztönöz.
Az EEG integráns része a karriertervezés: a vállalat munkavállalóinak jövendQ tevékenységére, beosztására, képzésére vonatkozó tervezés. Két dimenziója:
Az egyes munkakörökben meg kell tervezni a munkakör betöltésének belsQ utánpótlási lehetQségeit.
Meg kell tervezni az egyes munkavállalók karrierpályáját, elQrelépési útvonalat egyéniségük, tudásuk ismeretében lehetQleg velük egyetértésben.

15.4. Motiváció, bérezés, ösztönzés:

motiváció: az emberi szükséglet-kielégítésére irányuló ösztönzés, amelynek hatására az ember a cél érdekében kifejtett tevékenységbe hajlandó kezdeni. ErQssége a megkapható jutalomtól függ. A motivációban az a vállalat ér el jó eredményt, amelyik a munkáért adott ellenszolgáltatások gazdag rendszerét alkalmazza. A motiváció néhány fQbb tényezQje:
a belsQ motivációs tényezQek a nagyobb hatásúak
a munkavállaló szubjektíven értékeli a ráfordítását, teljesítményét, és az ezért kapott jutalmat
bizonyos esetekben a jutalom csökkentheti a munkateljesítményt.
keresetek (pénzjövedelmek): a munkavállalónak az adott vállalatnál képzQdQ, munkavégzésébQl származó jövedelme. Elemei: az alapbér, bérpótlékok, prémiumok és jutalmak, az esetleges jutalékok, valamint az egyéb bér jellegq juttatások ill. kiegészítQ fizetések. A vállalatnak mérlegelnie kell:
a munkavállalói jövedelmek, mint költségtényezQk.
A munkavállalók által korrektként elfogadott kereseti struktúra kialakítása: a vállalatnál különbözQ munkaköröket betöltQ munkavállalók keresetének egymáshoz viszonyított arányai.
A kereset elemei közötti megfelelQ arányok megtalálása.
Ösztönzési rendszer létrehozása, ahol az egyéni és csoportos juttatásokat, ill. a munkavállalói jövedelmeket az összvállalati teljesítménnyel összekötQ mechanizmusok egyaránt mqködnek.
nem pénzbeni juttatások: olyan természetbeni járandóság, amelyet a vállalat a munkavállaló számára az alkalmaztatás jogán nyújt. A fontosabb juttatáscsoportok:
biztosítások
természetbeni juttatások
nyugdíjhoz kapcsolódó juttatások
fizetett szabadságok, ünnepek
szociális szolgáltatások
hitelgaranciák, kedvezmények
pszichológai tényezQk: A motiváció lényeges összetevQi azok a pszichológiai tényezQk, amelyek a munkahely és az ember kapcsolatát írják le.

15.5. Az érdekegyeztetés és a szakszervezetek:

Az üzleti vállalkozás belsQ érintettjei közötti kapcsolatoknak két kritikus pontja van: az egyik a megbízó-ügynök elmélet, a másik a menedzser és a munakvállalók kapcsolatában megjelenQ érdekegyeztetés.
Érdekegyeztetés: a vállalatvezetés és a munkavállalók szempontjait kölcsönösen figyelembe vevQ, a munkavégzés körülményeire és a díjazásra vonatkozó szerzQdések kötését célzó folyamat.
Az érdekegyeztetéshez az teremt alapot, hogy mind a költségcsökkentés, mind pedig a jövedelemnövelés csak a fogyasztói igények nyereséges kielégítése útján lehetséges. A munkavállalói érdekképviselet legelterjedtebb formái a szakszervezetek. Erejüket a mögöttük álló tagság, másrészt a törvények által garantált jogok adják.
A szakszervezetek és a menedzsment általában kollektív szerzQdést kötnek: a vállalatvezetés és a munkavállalók hosszú távra szóló megállapodásait rögzítQ keretszerzQdés.
A legfejlettebb országokban a szakszervezetek létszáma és jelentQsége is egyre csökken, mert:
a szakszervezetek a nehézipari ágazatokban voltak erQsek, ám ezek mára visszaszorultak.
Azok a tényezQk, amelyek a szakszervezetek felé terelték a munkavállalókat, mára beépültek a menedzsment gondolkodásába.
Ezekben az országokban a participáció változatos formái nyertek teret. Pl. üzemi tanács: a vállalat tevékenységét illetQ kérdésekben tanácsadási joggal rendelkezQ, a vezetés és a munkavállalók képviselQibQl álló fórum.


16. tétel: Az információ és információs rendszer, alrendszerek

16.1. Információ és információs rendszer:

Információ: bizonytalanságot csökkentQ új ismeret, a vállalatok mqködését integráló folyamatok egyik összetevQje.
Az információk a vállalati mqködés fontos erQforrásai, mivel ezek a döntések inputjai, és kulcsszerepük van a helyes döntések meghozatalának folyamatában.

Információs rendszer: a vállalat környezetére, belsQ mqködésére és a vállalat és környezete közötti tranzakciókra vonatkozó információk begyqjtését, feldolgozását, tárolását és szolgáltatását végzQ személyek, tevékenységek és technikai eszközök összessége.
Az információs rendszer három fQ összetevQje:
a döntéshozó: általában valamilyen szintq vezetQ, aki információt kap a vállalatot érintQ tényekrQl és ezek felhasználásával döntéseket hoz a vállalati tevékenység tervezésével, megvalósításával és ellenQrzésével kapcsolatban.
Az információk, amelyek már rendszerezettségük miatt felhasználhatók a döntéshozatalban.
A technikai apparátus, amely összekapcsolja a vállalati célok eléréséért tevékenykedQ különbözQ alrendszereket.

16.2. Döntés, információ, szervezet:

Döntéshozó, problémamegoldás, információ:

Problémamegoldás: egy nem megfelelQ helyzet feloldására irányuló kreatív folyamat.
Döntés: a cselekvési változatok közötti választás. A döntés során információkra építünk és információkat továbbítunk.
Jól strukturált probléma: a célok és a cselekvési változatok ismertek és megfelelQ algoritmus áll rendelkezésre a kedvezQ változat kiválasztásához.
Vannak rosszul strukturált problémák is, de azok bonyolultak&
A problémamegoldás többféleképpen történhet. A pragmatikus közelítésmód feltételezi, hogy a menedzsernek vannak tapasztalatai, információi, hogy korábban hogyan oldották meg az ilyen problémákat, vagy hogy legalább kihez fordulhat.
A döntéshozatal során az egyik lépés az alternatívák értékelése, a másik pedig maga a választás, amely egy vagy több cselekvési lehetQség meghatározását jelenti.
Döntéshozó attitqd: a döntéshozó viszonya a döntéshez a döntési folyamat egésze során. A döntéshozó személyiségének, tulajdonságainak a döntésre gyakorolt hatását elemzik különbözQ tudományok döntéselméleti modellek segítségével. A döntéshozó attitqd egyik legjelentQsebb összetevQje a döntéshozó kockázathoz való viszonya.
Kockázat: egy cselekvési változat lehetséges negatívan értékelt következményeinek teljes leírása, beleértve a következmények súlyának és bekövetkezésük valószínqségének megmutatását is. A kockázatvállalás az üzleti vállalkozás egyértelmq velejárója. Lényegében a kockázat annak a veszélye, hogy a döntéshozó nem az általa elképzelt eredményt fogja elérni. Bizonytalanság: az emberek és a környezet viszonyának azon tulajdonsága, hogy e viszony alakulása nem látható elQre. A kockázat a bizonytalanság következménye. A bizonytalanság az egyén szubjektív viszonya a környezethez.

Információ és szervezeti szerep:

A döntésekhez szükséges információk és a szervezeti szerep két fQ megközelítésben tárgyalható: a szervezeti hierarchia és a funkcionális munkamegosztás szempontjából.
Stratégiai döntések: a vállalat mqködésének fQbb irányait megszabó, a célokat és eszközöket egymáshoz rendelQ, hosszabb távú döntések. A tulajdonos a top menedzsmenttel együtt a stratégiai döntéseknél kap fontos szerepet. A menedzsment mindennapos feladata az irányítási döntések meghozatala.
Irányítási döntés: a vállalat mqködését a stratégia keretei között konkrétan szabályozó döntések. A munkavállaló szintjén a magasabb szintq döntések végrehajtására vonatkozó operatív döntések születnek.
Operatív döntés: a tevékenységek konkrét végrehajtására irányuló döntés. Ezek információigénye nagy és érzékenyek a pontosságra, ugyanis kevés a korrekciós lehetQség.






16.3. Az információs rendszer alrendszerei:

A számviteli információs rendszer:

Olyan integrált keretet ad a vállalaton belüli adatgyqjtésnek, tárolásnak és feldolgozásnak, amely pénzügyi jellegq információkat biztosít a vállalati tevékenységek irányításához és végrehajtásához, illetve a pénzügyi kimutatásokhoz.
A számviteli információs rendszer:
követi a vállalatnál zajló eseményeket, rögzíti ezeket a következményeikkel együtt.
Az alapját képezi a vezetés és a külsQ érintettek részére készülQ jelentéseknek.
Input bizonyos vezetQi döntésekhez.
E funkciók teljesítésének módjai:
A tranzakciók követése: Az alábbi ciklusokban zajló feldolgozási folyamat mögött ott kell álljon egy adatbázis, amelynek kezelése során megvalósul a folyamatok információs követése.
a bevételi ciklus az áru értékesítését és a belQle származó bevételhez való hozzájutást foglalja össze.
A kiadási ciklus az árubeszerzéstQl a fizetési kötelezettség teljesítéséig terjedQ folyamatokat fogja át.
Az erQforrás-menedzsment ciklus a vállalat mqködéséhez szükséges erQforrások beszerzéséhez, tárolásához és felhasználásához kapcsolódik.
pénzügyi kimutatások, jelentések:
Ilyenek pl a vállalat eredményét átfogóan tükrözQ pénzügyi kimutatások: mérleg, eredménykimutatás, cash-flow. A pénzügyi jelentések másik területe a vállalat költséggazdálkodási rendszere, amelynek feladata a vállalati tevékenység folyamatában felmerülQ ráfordítások nyomon követése, hozzárendelése meghatározott költséghordozókhoz. A jelentések harmadik csoportja a kontrolling jelentések: A kontrolling: a tervezési, ellenQrzési és információellátási tevékenységeket integráló vállalati funkció. (bQvebben: következQ tétel)
input a vezetQi döntésekhez

A vezetQi információs rendszer:

A vezetQi döntések támogatására hivatott, számszerq és nem számszerq információkat is kezelQ számítógépes rendszer.
Ezek a vezetéstámogató rendszerek fejlQdését egyrészt a számítástechnika fejlQdése, másrészt pedig a döntésekkel kapcsolatos multidiszciplináris kutatások eredményei tették lehetQvé.

Döntések

FVTR
Stratégiai SZR, DTR

Szabályozási

Operatív
VIR
Végrehajtási EAF

Az EAF (Elektronikus adatfeldolgozó) rendszerek a vállalatnál folyó gazdálkodási mqveletekbQl származó adatokat fogadják, tárolják és egyszerq összesítQ mqveleteket végeznek velük. Szerepük a végrehajtási szintre korlátozódik.
A VIR ( vállalatirányítási információs rendszer) olyan integrált ember-gép rendszer, amely a vállalati tevékenységeket és a vezetést szolgálja adatokkal, beszámolókkal és a rendszerbe beépített döntéshozó modellekkel. Alkalmas arra, hogy a funkcionális vezetQk számára rutindöntéseket alapozzon meg. Nem alkalmas nem rutindöntések meghozatalára.
A DTR (döntéstámogató ) rendszerek viszont a nem rutin döntések segítésére, információs és döntéselemzési szempontból való megalapozására jöttek létre. Részei:
az adatbázis, ill az erre épülQ adatfeldolgozó rendszer
a modellbázis, amelyben a döntéstámogatást szolgáló modellek helyezkednek el.
A dialóguskezelQ rendszer, amely a számítógép-terminálból a szoftverbQl és a felhasználóból áll, és feladata az interaktív kapcsolat biztosítása a felhasználó és a DTR másik két eleme között.
A SZR (szakértQi) rendszerek olyan számítógépes rendszerek, melyek a logikai érvelés módszertanát alkalmazzák sajátos feladatokra, amelyek megoldása általában emberi tudást, tapasztalatot igényel. A következtetést magyarázzák és javaslatot fogalmaznak meg a döntéshozó számára.
A FVTR (felsQvezetQi támogató rendszer) a felsQvezetQk sajátos igényét kielégítQ információkra épülnek, sajátos kommunikációs technológiát és felhasználó-barát elemzési eszközöket alkalmaznak, összekapcsolódva az irodatechnika korszerq eszközeivel. FVTR kezelt témái:
a vállalat pénzügyi helyzetét összefoglaló táblázatok
jelzQ-szerepet betöltQ adatok, kritikus értékek
a vállalat legaktuálisabb problémái és ezek összetevQi
a vállalati értéklánc aktualizálása, elemzése
fQbb vállalati teljesítménymutatók felelQs személyekhez kapcsolása
a piaci pozíciók kimutatása és átfogó elemzése.
Az információs rendszerek, mint ember-gép rendszerek csak a két tényezQ kiegyensúlyozottsága esetén mqködnek hatékonyan.


17. tétel: A kontrolling, az információs technológia a vállalati rendszerben

17.1. A kontrolling

A kontrolling olyan vállalati funkció, amely elsQsorban a felsQvezetés szempontjából hangolja össze a vállalatok tervezési, ellenQrzési és információellátási tevékenységét. A kontrolling-egység vezetQje általában magasan helyezkedik el a vállalati hierarchiában. A kontrolling lényege 6 kérdésen keresztül:
Mely termékekkel keresi a pénzt és melyekkel veszíti el?
Tudja-e, hogy bizonyos intézkedések hogyan hatnak az eredményre?
Tudja-e, hogy hogyan alakulna az eredmény az üzemgazdaságossági elvek szerint az adózás torzító hatása nélkül?
IdQben megtudja-e, hogy a terv szerint halad-e?
Át tudja ültetni a vállalati stratégiát konkrét eredmény és intézkedési tervekbe?
Tudja-e, hogy mitQl emelkednek folyamatosan az általános költségek?
A kontrolling elsQsorban a vállalat tervezési és információs rendszerének kiépítésérQl, karbantartásáról és mqködtetésérQl gondoskodik. Munkájában elsQsorban a felsQvezetés igényeinek kell megfelelnie.
A kontrolling elemzéseinél mind a pénzügyi, mind a vezetQi számvitel információit felhasználja, illetve maga állítja elQ. Így az inputok a pénzügyi számvitelbQl származnak, de az outputok a vezetQi információs rendszer részét képezik.
Tevékenységi körének elsQ kulcsfogalma a tervezés. A kontrolling módszertanilag elQkészíti és szakmailag ellenQrzi a tervkészítés folyamatát. Feladata az egyes tervfejezetek összehangolása, és a tervnek a felsQvezetés elé való terjesztése.
A kontrolling szervezet folyamatosan ellenQrzi a vállalat mqködését. Ehhez ki kell alakítania egy megfelelQ teljesítmény-mérési mutatószámrendszert, amelynek segítségével idQszakosan beszámol a tulajdonosoknak, illetve a felsQvezetésnek a különbözQ tervek teljesítésérQl, kizárólag módszertani és szervezési felelQsséggel.
Mára a vállalati tevékenység egyik alapvetQ fontosságú, integráló funkciójává vált.

17.2. Az információs technológia:

Az információs technológia a vállalati rendszerben:

A döntéstámogató rendszerekben való szerepén kívül még négy fontos feladatkör említhetQ:
Tranzakció-követés: a mindennapi tevékenységekkel kapcsolatos adatok gyqjtése, strukturálása és a címzettekhez történQ eljuttatása.
Piaci adatrendszerek kezelése: a számítógépeket a piackutatás, piacelemzés szinte valamennyi területén intenzíven használják.
Az anyagi folyamatok tervezése és irányítása: a CAD/CAM rendszerek integrált tervezést és gyártást tesznek lehetQvé, az EDI a rendelés, igénykielégítés és pénzügyi elszámolás folyamatainak integrálására épül.
Az iroda-automatizálás a vezetés és szervezés feladatát helyezte teljesen új alapokra.
Ezeket a szerepköröket a stratégiai információrendszer fogja össze átfogó keretbe.
Stratégiai információrendszer: az információtechnológia felhasználása azzal a céllal, hogy támogassa vagy alakítsa a vállalat versenystratégiáját. Feladatköre az információtechnológiai infrastruktúra meghatározása, a technológiai és szervezeti képességek összehangolása, a rendszer menedzsment követelményeinek és következményeinek meghatározása.

Az információs technológia hatásai és perspektívái:

Az információs technológia üzleti következményei:
Támogató technológiák Az ígéret A változás A háló Vállalati hálók Jólét, termelés, társadalmi fejlQdés Vállalatközi elektronikus kapcsolatok A kiterjesztett vállalat A külsQ kapcsolatok átrendezQdése Vállalati infrastruktúrák Az integrált vállalat Szervezeti átalakulások Munkacsoport technológiák A nagy teljesítményq munkacsoport Az üzleti folyamatok és feladatok átalakítása Személyes multimédia A hatékony egyén A munkavégzés és tanulás hatékonysága
A táblázat szemléletesen mutatja, hogy az integrációs technológia fokozza az egyéni és szervezeti tanulókészséget, az integrációt egyének és szervezetek között, vagy az üzleti folyamatok lebonyolításának sebességét. A szélsQ teljesítmény a virtuális vállalat.
Virtuális vállalat: a hagyományos mqködési formákat, fizikai tevékenységeket az információs technológia és menedzsment eszközeivel helyettesítQ vállalat.
18. tétel: A logisztikai rendszer és szerkezete, stratégiai összetevQk

18.1. A logisztikai rendszer és szerkezete:

A vállalati folyamatok között anyagi természetqek is szerepelnek.
Anyagi folyamatok: a különbözQ készültségi fokú termékeknek vállalaton belüli és a vállalatok közötti áramlása.
A vállalatok, intézmények közötti kapcsolatok egy része is anyagi természetq, s egy adott vállalat mqködését, hatékonyságát ezek a vállalatközi áramlások sokszor alapvetQen befolyásolják. A vállalat ezeken a folyamatokon keresztül kapcsolódik be a gazdaság egészének vérkeringésébe. Az anyagi folyamatok térben és idQben megszakadnak, és ha nem akarjuk, hogy zavar támadjon a mqködésben, ezeken a szakadási pontokon készleteket kell felhalmozni az idQbeni és térbeli különbségek áthidalására.
Készlet: a vállalatnál adott idQpontban rendelkezésre álló termékek állománya.
Logisztika: az a vállalati tevékenység, amely biztosítja, hogy az üzleti folyamatok zavartalan lebonyolításához szükséges termékek a megfelelQ helyen és idQpontban, a szükségleteknek megfelelQ mennyiségben, minQségben és választékban rendelkezésre álljanak.
Logisztikai rendszer: az anyagi áramlások és készletek, valamint a rájuk vonatkozó információk és irányítási struktúrák rendszere. A logisztikai folyamat részei:
értékesítés: a vevQi igénykielégítés tényleges technikai lebonyolítása. Ez köti össze a vállalatot a fogyasztóval, ez a marketingcsatorna fizikai megjelenése, a fogyasztói kiszolgálás térbeli és idQbeli megvalósítása.
Termelésellátás: a termelésen belüli anyagellátási folyamatok megoldása. A termelési fázisok közötti ill áramló termelésközi készletekkel való gazdálkodást jelenti.
Beszerzés: a folyó termeléshez szükséges anyagi inputok (anyagok, alkatrészek) biztosítása.
A logisztikai rendszer struktúrája összefoglalóan: a logisztikai funkciók egyrészt az ezek végrehajtását szabályozó készletezésen és az egész rendszert behálózó anyagi folyamatokon, másrészt információs folyamatokon keresztül valósulnak meg.

18.2. A logisztikai stratégia:

18.2.1. Logisztikai célok és teljesítménymértékek:

A logisztikai rendszer a vállalat valamennyi alrendszerével kapcsolatban van. Értékelésekor az általa nyújtott szolgáltatás színvonalát, valamint mqködésének költségeit kell elsQsorban figyelembe venni. A szolgáltatás színvonalát meghatározza:
rendelkezésre állás: a logisztikai rendszernek az a képessége, hogy kielégítse a vele szemben jelentkezQ keresletet.
Kiszolgálási idQ: a rendelés beérkezésétQl a rendelés telesítéséig terjedQ idQ.
Kiszolgálás minQsége: a vevQ rendelésének mindenben megfelelQ árut kapott-e, hogyan kezelték az esetleges speciális igényeit&
A logisztika költségstruktúrája a tevékenységstruktúra alapján határozható meg. Két fQ költségtípus:
adminisztratív költségek: készletezés, beszerzés, értékesítés, termelésellátás költségei
logisztikai funkció fizikai megvalósításához szükséges költségek: szállítás, tárolás, csomagolás

18.2.2. A logisztikai stratégia összetevQi:

A logisztikai stratégia feladata, hogy úgy építse fel és mqködtesse a rendszert, hogy a szolgáltatási színvonal és a költségszint (hatékonysági kritériumok) minél kedvezQbb szinten teljesüljenek. Ehhez mérlegelni kell a rendszer egyes összetevQinek stratégiai tényezQit.

Az értékesítés stratégiai tényezQi:
LegfQbb logisztikai jellemzQje a rendszer mqködésének rugalmassága, ami többféleképpen is elérhetQ és függ:
a rendszer felépítésétQl: a szállítási útvonalak kialakításától, raktárelhelyezéstQl&
a keresletkielégítés idQzítésétQl. AlapvetQ meghatározni, hogy a vállalat rendelésre gyárt-e ( a termelési folyamat elkezdésekor ismert a vevQ személye), vagy készletre gyárt (a termelés egy elQrejelzett, becsült kereslet kielégítése érdekében folyik, a vevQk nem ismertek), és hogy a gyártási rendszeren belül a készültség milyen fokán tart készletet.
A szállítás technológiájától, amit a vállalat lehetQségei, a szállítások egymással való kapcsolata és hasonló tényezQk határoznak meg.
A beszerzés stratégiai tényezQi:
a venni vagy gyártani kérdés: a vállalat egy adott igény felmerülésekor fQként gazdaságossági szempontok alapján dönthet a saját gyártás vagy a külsQ beszerzés mellett.
A szállítóval szemben támasztott követelmények a minQségre, gyakoriságra, a szállítási idQre és a szállítást kísérQ szolgáltatásokra vonatkoznak.
A beszerzési forrás megválasztása: annak eldöntése, hogy egyetlen stratégiai partnertQl vásároljon-e a vállalat vagy a beszerzést több forrás között ossza meg.
A beszerzési információs rendszer, amelynek egyrészt a vállalaton belüli információkat kell tartalmaznia, másrészt az egyes szállítókra, árakra vonatkozó külsQ információkkal kell rendelkeznie.
A készletezési stratégia tényezQi:
A készletezési tevékenység a vállalati mqködés fontos integráló tevékenysége. Megjelenik a marketingrendszer keretében, a termelésben és a pénzügyben is.
Készletgazdálkodás: az a vállalati tevékenység, amelynek célja, hogy az anyagi folyamatok zavartalanságát a gazdaságosság követelményeit is figyelembe véve biztosítsa. Ide tartozik minden olyan tevékenység, amely e cél érdekében a készletekkel kapcsolatban a vállalatnál megvalósul. A fQ stratégiai tényezQk:
befektetett eszközök nagysága: a jobb kiszolgálást és a magasabb ráfordítást kell mérlegelni,
a vállalati mqködés rugalmassága: külsQ kapcsolatokban és belsQ folyamatokban is egyaránt meg kell Qrizni a rugalmasságot a vállalati mqködésben.
A készletekkel kapcsolatos folyamatos ráfordítások: a folyamatos ráfordítások csökkentésének készletezési vonatkozásai (vállalati beszerzési, termelési, értékesítési folyamatok) elsQsorban termékszinten merülnek fel, és az egyes termékekbQl tartandó megfelelQ készletek szintjétQl függnek.
A logisztikai információs csatorna tényezQi:
keresletmenedzsment: integrálja a marketing, a termelés és a logisztika vevQkapcsolatait, a nyilvántartás, a befolyásolás és az egyeztetés lépéseit, figyelembe véve a fogyasztók egyedi igényeit.
Kínálatmenedzsment: a szállítási rendelésnyilvántartás kezelésére, a készletinformációk gyqjtésére és felhasználására, a termelési program lehetQségeire vonatkozó stratégiai elvek tartoznak.
Szállító és vevQértékelés információi: fontos az értékelési szempontok kialakítása és az abból származó következtetések levonása.
Stratégiai kérdés a partnerek információs rendszerével való kapcsolat kialakítása is.
Az anyagi folyamatokkal kapcsolatos stratégiai szempontok:
Meg kell határozni, hogy hol érdemes készletezési pontokat elhelyezni, hogyan kell megszervezni közöttük a szállításokat, hogy a lehetQ legalacsonyabb költséget érjük el a vevQ lehetQ legjobb kiszolgálásával.
A raktárak elhelyezésekor több alapelv is szóba kerülhet. A beszerzési oldalon meg kell említeni a konszignációs raktározás lehetQségét, ami azt jelenti, hogy a szállító a vevQ vállalat területén tart fenn készleteket, ahonnan a vevQ szerzQdéses megállapodás szerint hívhat le. Az értékesítés oldalon alapvetQ kérdés a vállalat marketingkoncepciója, az értékesítési csatornákra vonatkozó politikája, ami meghatározza, hogy a termelQ egyenesen a fogyasztókhoz szállítson-e, vagy közvetítQket vegyen igénybe. Emellett a raktárhálózat telepítésekor el kell dönteni, hogy piacorientált vagy termelQorientált hálózatot akarunk-e. Mérlegelni kell még a szállítási módokat is, amik szóba jöhetnek.
Szállítási módok: a szállítás lebonyolításának lehetséges alternatívái.

18.2.3. A stratégiai tényezQk integrálása és a logisztikai rendszer megtervezése:
Az integráció szempontjai:
Az alrendszerek részstratégiáit a versenyképesség és a fogyasztó-orientáltság szellemében kell integrálni, ennek érdekében:
meg kell ismerni a versenytársak és a lehetséges partnerek kiszolgálási stratégiáját
meg kell határozni azon kulcselemeket, amelyek sikerre vezethetnek a versenyben
meg kell keresni ezek megfelelQit a jelenlegi rendszerben és teljesítményüket össze kell vetni a kívánatos standarddal
meg kell fogalmazni a teendQ lépéseket.
A logisztikai rendszer mqködésének megtervezése:
A vállalati stratégia funkcionális részstratégiákra bontása, részletes értékesítési program, amely idQben ütemezve adja meg a tervezett kiszállítást. Az értékesítési terv alapján a termelés idQben ütemezett terve, amibQl kiszámítható az anyag és kapacitásszükséglet. A terv ellenQrzése után végrehajtás és visszacsatolás.

18.3. Az ellátási láncok
Ellátási lánc: értéknövelQ tevékenységek olyan sorozata, amely a vevQi igények kielégítésére alkalmas terméket, illetve szolgáltatást hoz létre. Napjaink vállalatfelfogása szerint a sikeres vállalat csak a lényegi képességeihez rendelt tevékenységekkel kapcsolódik láncba.
Outsourcing (kiszerzQdés): a vállalat olyan tevékenységek végzését, amelyet maga is el tudna látni, de nem tartoznak tevékenysége lényegéhez, külsQ partnerre bízza.

19. tétel: Készletgazdálkodás

19.1. A logisztikai rendszer mqködése:

Két eleme: a készletgazdálkodás és az anyagi folyamatok lebonyolítása. Ezek alkotják a logisztika két alappillérét. A logisztikai információs rendszer a harmadik, de mivel az úgyis belesimul a vállalati információs rendszer egészébe, ezért itt nem részletezzük.

19.1.1. A készletgazdálkodás:

A készletek fajtái és kapcsolataik:

Egy adott tQkemennyiség meglétébQl indulunk ki. A vállalat ezért a pénzért szerzi be azokat a termelési tényezQket, amelyek specifikus tevékenysége ellátásához szükségesek. E termelési tényezQk egy része készlet, ez a vásárolt készletek állománya (alapanyagok, segédanyagok, fqtQanyagok, fogyóeszközök, göngyölegek& ). Átkerülve a beszerzésbQl a termelQi szférába szintén találunk készletelemeket: ezek a gyártási folyamat egyes szakaszai közötti félkész termékek illetve a befejezetlen termelés. A termelési folyamat végén a termelési tényezQk kombinálásával új termékek keletkeznek, ezek a késztermékek.
A félkész termékeke és a befejezetlen termelés a késztermékkészletekkel együtt a vállalat saját termelésq készletét alkotja.
Árukészlet: azon termékek, amelyeket a vállalat megvásárol, és változatlan formában továbbértékesít. FQleg a kereskedelmi vállalatokra jellemzQ.

A készletgazdálkodás feladata és alapkérdései:

Milyen terméket tartsanak készleten?
Mekkora készlettel lehet az általuk kívánatosnak tartott szükséglet-kielégítést megvalósítani?
Milyen döntési és szabályozási folyamatokra van szükség a készlettartás megvalósításához?
Mekkora ráfordítással jár a készletgazdálkodás megvalósítása? Honnan biztosítható ehhez a tQke?
A készletgazdálkodási problémák mindig a termékszintig vezetnek, mert a kereslet mindig adott helyen és idQpontban, konkrét termék iránt jelentkezik.

A készletezési rendszer mqködése:

Három szinten vizsgálható:
az összkészlet: a vállalat teljes készletállománya. Ezen a szinten a készletezési rendszer mqködtetéséhez a szükséges készletszint meghatározására, a finanszírozási lehetQségek feltárására és a források biztosítására van szükség. A feladatkört részben az egyes készletfajtákért felelQs szervezeti egységek, részben pedig a pénzügyi alrendszer látják el.
Készletfajták: az összkészlet számvitelileg elhatárolt összetevQi. Ezen a szinten alapkérdés, hogy az egyes készletfajtákon belüli termékek kereslete függ-e egymástól. A függQ és független keresletq termékekkel való gazdálkodás lényegesen eltérQ. FüggQ keresletq termék: a termék iránt jelentkezQ kereslet kapcsolatban van egy másik termék keresletével. Ellentétje a független keresletq termék.
Termékszint: a független keresletq termékeknél a készletezéselmélet szerint a feladat a készletszint szabályozása: a kereslethez képest ne legyen se túl sok, se túl kevés készlet. A döntéshozónak el kell döntenie, hogy mikor és mennyit rendeljen.
Készletezési mechanizmus: a készletek szintjét szabályozó eljárások rendje, meghatározója a Mikor és mennyit rendeljünk? kérdésre adott válasz. Ezek a válaszok két-két alaptípusba sorolhatók. A rendelés idQpontjára vonatkozó alapválaszok:
Rögzített (t) idQközönként rendelnek.
Akkor döntenek a rendelésrQl, ha a készletszint egy minimális mennyiség (s) alá csökken.
A rendelési tétel nagyságára vonatkozó lehetQségek:
A rendelési tétel nagysága (q) rögzített.
A rendelés olyan mennyiségre szól, hogy a beérkezés után a készlet egy elQre meghatározott maximális (S) szintet érjen el.
A készletgazdálkodási mechanizmusok alapesetei az említett változók lehetséges kombinációi.
A (t;q) mechanizmus gyakorlati alkalmazását kizárja, hogy igen merev: a készletszint nem szerepel a szabályozó paraméterek között. A másik három mechanizmus mqködése a vállalat és a készlettípus sajátosságaitól függQen különbözQ formákat ölthet.

19.1.2. Az anyagi folyamatok lebonyolítása:

Az anyagi folyamatok a következQ tevékenységcsoportok elvégzésén keresztül mennek végbe: szállítás, tárolás, anyagmozgatás, kiszerelés.

A szállítás:

A termékeknek a szállítótól a vállalathoz, illetve a vállalattól a vevQhöz való eljuttatását értjük. Alapkérdései:
a szállítás technikai lebonyolításának módja
a szállítást megvalósító szervezet
Ezekben a szállítási költségek és a nyújtott szolgáltatások mérlegelése alapján kell dönteni.

A tárolás:

A helyesen megvalósított tárolás költségcsökkentQ tényezQ. A raktározás legfQbb jelentQsége az, hogy segítségével gyorsabb és közvetlenebb fogyasztói kiszolgálás jöhet létre. Gazdaságossági kérdés, hogy saját vagy idegen raktárban történik-e a raktározás.

Az anyagmozgatás:

A termék vállalaton belüli mozgatását értjük alatta. Három fQ szakasza: az átvétel, a raktári és a termelési fázisok közötti anyagmozgatás és a kiszállítás elQkészítése. Sok idQt és energiát vesz igénybe, amellett költséges is.

Kiszerelés:

Az egyes termékek szállításra való elQkészítését jelenti. Egyrészt a termék kezelhetQsége miatt van nagy jelentQsége, másrészt a termék kívánatossá tételének oldaláról. A nem megfelelQ csomagolás hihetetlen veszteségeket okozhat, pl tönkremehet az áru&



20. tétel: A termelés és szolgáltatás jellemzQi, a termelési stratégia

20.1. A termelés:

Termelés: a rendelkezésre álló erQforrások egy részének felhasználása arra, hogy más erQforrásokon tartós változásokat végrehajtva új javakat hozzunk létre.

20.1.1. A termelés jellemzQi:

A termelési folyamatok több szempontból csoportosíthatóak, ezekbQl hármat emelünk ki:
A gyártmány jellege: (gyártmány: a termelés végsQ eredménye, a létrejött új jószág). Ez lehet szabványos tömegtermék vagy összetett gyártmány. Ezen két szélsQ eset között átmenetek vannak, a fQ megkülönböztetQ ismérv az, hogy a szabványos tömegtermék általában homogén anyagi struktúrával rendelkezik.
A gyártási rendszer jellege:
folyamatrendszerq gyártás esetén a termék a sorban egymás után elrendezett specializált gépeken halad végig.
Mqhelyrendszerq gyártás esetén egyforma gépek vannak egy mqhelyben, s a munkadarab vándorol az egyik mqhelybQl a másikba, és mindenhol egy sajátos mqveletet végeznek el rajta.
A gyártás tömegszerqsége alapján tömeg-, sorozat-, és egyedi gyártást különbözetünk meg.
Tömeggyártás: általában az egyszerqbb gyártmányok elQállítása során.
Sorozatgyártás: az adott idQszak alatt megmunkálandó termékek száma kisebb a tömeggyártáshoz szükségesnél, de a termékválaszték nagyobb ennél, akkor az adott termékeket így munkálják meg.
Egyedi gyártás során a különbözQ termékekbQl egy-egy darabot gyártanak, rendszerint rendelésre.

20.1.2. A termelési ágak:

Termelési ág: a termelési tevékenységnek az input és output jellemzQktQl függQ csoportja. A termelésen belül is többféle termelési ágat különböztetünk meg a termelés legfontosabb inputjainak és outputjainak jellege szerint. A fQbb csoportok:
a kitermelQipar (bányászat, kQfejtés)
a feldolgozóipar, melynek inputjai a kitermelQktQl származnak
a mezQgazdaság, hozzá kapcsolódóan az erdQgazdaság, a hal-és vadgazdálkodás
az élelmiszeripar, melynek inputja többnyire a mezQgazdasági termék
az építQipari termelés

20.2. A szolgáltatás

Szolgáltatás: erQforrások felhasználása fogyasztói igényeket kielégítQ, nem termelQ tevékenységre. Abban különböznek a termeléstQl, hogy fizikai mennyiségben való számbavételük nem lehetséges, mennyiségük inkább a tevékenység tartalmán, tartósságán és intenzitásán mérhetQ, nem pedig az output valamilyen jellemzQjével. Jellemzésük és tipizálásuk több dimenzióban is elvégezhetQ, fontosak:
Kézzelfoghatóság:
Beszélhetünk kézzelfogható és nem kézzelfogható szolgáltatásokról.
ElQállítási folyamat: eszköz- vagy emberorientáltság:
A szolgáltatások létrehozása és fogyasztása idQben egybeesik, azaz a fogyasztó a szolgáltatást már csak akkor ismeri meg, amikor azt igénybe vette. A szolgáltatás elQállítási folyamata szerint megkülönböztethetünk eszközorientált (ahol a szolgáltatás fQ forrását a berendezések képezik) és emberorientált (a szolgáltatás lényegét az emberek közötti interakció adja) szolgáltatásokat. Az idQbeli egybeesésbQl következik, hogy a szolgáltatás nem készletezhetQ, így igénybevételének lehetQsége is múlandó.
Piacosítható és nem piacosítható szolgáltatások:
Piacosítható az a szolgáltatás, amelynek címzettje ismert, tehát a szolgáltatásért díjazás kérhetQ. A nem piacosítható vagy közszolgáltatás az, amelynek alapvetQ jellemzQje a felhasználók körének meghatározhatatlansága. EzekbQl a szolgáltatásokból hiányzik a felhasználók számának és a termék minQségének mutatószáma.
A termeléshez való viszony:
átfogó értelemben minden termelési tevékenység szolgáltatást jelent a fogyasztó számára
a szqkebb értelemben vett termeléshez is kapcsolódnak szolgáltatások, amelyek elengedhetetlen kísérQi a fogyasztói igénykielégítésnek
az alapvetQ szolgáltatások tekintetében a fogyasztói igény kimondottan a szolgáltatásra irányul.

A fogyasztáshoz való viszony:
A szolgáltatások idQbeni megvalósulása szerint vannak folyamatosan megvalósuló, nem folyamatos, de ismétlQdQ és egyszeri, közvetlen, végsQ felhasználásra szánt szolgáltatások.
Szállíthatóság:
szállíthatók és távolabbra is értékesíthetQk, vagy hordozók segítségével cserélhetQk
nem szállíthatók, csak egy adott helyen használhatók fel. Ezek igénybevételéhez a fogyasztónak oda kell mennie a szolgáltatóhoz, vagy fordítva.

20.3. A termelési stratégia:

20.3.1. Célkitqzések és kritériumok:

A termelés hozzájárulása a vállalati teljesítmény növeléséhez öt fQ tényezQ segítségével mérhetQ: a minQség, a költség, a megbízhatóság, a rugalmasság és a fogyasztószolgálat magas színvonala együttesen biztosítja a vállalat versenyképességét. Napjainkban a standard termékeknél a legszélesebb versenytényezQk a rugalmasság és a fogyasztói szolgáltatás.
A fogyasztó-orientációt kifejezQ szolgáltatásoknak a termeléssel való egyre erQteljesebb összefonódásra utal a szolgáltató-gyár koncepció, ami szerint a szolgáltató-gyárat négy funkció jellemzi:
laboratórium, ahol az új megoldások kikísérletezése folyik
tanácsadó, más vállalati funkciók és a fogyasztók felé
bemutatóterem, az elQállított termékek és a technológiák iránti bizalom erQsítésével
diszpécser, a munkairányítás és az eladás utáni szolgáltatás központja
Whyrbark hét csoportba sorolja azokat a programokat, amelyek segítségével a termelés a vállalati versenyképesség növeléséhez hozzájárulhat:
Anyaggazdálkodás-orientáltak azok a programok, amelyek a termelés anyagátalakító /összeszerelQ jellegére támaszkodnak, ezek menedzsmentjének hatékonyságát fokozzák.
A berendezés-orientált programok-ezek automatizálásra, a rugalmas gyártórendszerekre vagy a számítógéppel integrált gyártásra épülQ programok, melyek a termelésben felhasznált eszközök nagyobb hatékonyságára építenek.
A munkaerQ-orientált programok ösztönzési rendszerek, a csoportos munkavégzés tartozik ide
A minQség-orientált rendszerek, a minQség-díjak, illetve a minQsítQ rendszerek
Az idQ-orientált rendszerek, amelyek a teljes gyártási idQ, a kiesQ idQk, az átállási és a fejlesztéshez szükséges idQk csökkentésére hivatottak.
A fogyasztó-orientált programok a fogyasztói szolgáltatásokra, a fogyasztói igényeknek való pontos megfelelésre alapozzák a fejlesztést.
A folyamat-alapú programok, mint az üzleti folyamatok újratervezése, a folyamatok értékelemzése&

20.3.2. Termékek és technológiák:

A célkitqzés után a termelési stratégia megalkotásának elsQ lépése a gyártandó termékek és a gyártási folyamatok meghatározása. Hayes-Wheelwright a termékéletciklus analógiájára bevezették a termelési folyamat életciklusának (technológia-életciklus) fogalmát. Szerintük ez az életciklus rugalmas, de alacsony költséghatékonyságú, szabad gyártási rendszerrel kezdQdik, fejlQdése során egyre inkább standardizálódik, mígnem az életciklus végén nagyon hatékony, de magas tQkeigényq, szorosan összekapcsolódó elemekbQl álló, s így kevéssé rugalmas rendszer alakul ki.

20.3.3. Hardver: termelQberendezések:

Kapacitás: egy adott vállalat adott idQpontban értelmezett maximális teljesítQképessége.
Tárgyi eszközök: a vállalati vagyon naturális formában megtestesülQ elemei, amelyek több termelési cikluson át szolgálják a mqködést.
A tárgyi eszközök jellemzQi:
A termelQberendezések korlátozzák a gyártható termékek körét, valamint az elQállítható termékek minQségét. Emellett költségeket is okoznak, mert használatuk során értékük csökken.
Nagyságuk függ a gazdálkodás környezetétQl, a vállalati gazdálkodás minQségétQl és attól, hogy az adott vállalat milyen munkamegosztási területen mqködik.
A termelQ berendezésekkel való gazdálkodás stratégiai kérdései:
a létrehozandó, illetve fenntartható kapacitások méretére és összetételére,
a kapacitásbQvítés vagy leépítés módjára,
a fenntartani kívánt termelQ berendezések karbantartására vonatkoznak.
Ezen kérdésekre a marketing és innovációs részstratégiákon keresztül adható válasz, a pénzügyi lehetQségek figyelembe vételével.
Az összes erQforrás közül leginkább a termelési berendezések határozzák meg hosszú távon a vállalat teljesítQképességét, kapacitását. A kapacitások tervezésekor figyelembe kell venni, hogy a méretgazdaságosság csak bizonyos határokig érvényesül. A kapacitások terjedelme mellett fontos szempont a termelQberendezések telepítése és az üzemen belüli elrendezés.
Beruházás: pénzügyileg a tárgyi eszközök bQvítésébe történQ befektetés, szervezését tekintve tárgyieszköz létesítési projekt. A vállalat mqszaki megújulásának hordozói, a stratégia megvalósításának eszközei.
Tárgyieszköz-fenntartás: a tárgyi eszközök folyamatos üzemképességének biztosítása. A termelQképesség a használati idQn belül viszonylag állandó, de csak akkor, ha megfelelQ a karbantartásuk.

20.3.4. A termelési (szolgáltatási) folyamat irányítása és szervezése:

Az irányítási és szervezési megoldások arra adnak választ, hogyan integráljuk a termékre és a kapacitásokra vonatkozó döntéseket az eszközök üzemen belüli elhelyezésére, az egyes mqveletek sorrendjére és ütemezésére vonatkozó döntésekkel.
A fogyasztói igények differenciálódása és egyes igényeknek a fejlett országokban bekövetkezett telítettsége miatt a termelQknek egyre rugalmasabb gyártási rendszereket kell kialakítaniuk. Napjainkban a vállalati mqködés legtöbb újdonságot tartalmazó területe.
A jelenleg ismert legfejlettebb termelésszervezési megközelítések összefoglaló neve a nemzetközileg használt angol elnevezéssel CIM, azaz számítógéppel integrált termelés: a termelésszervezés olyan módja, amely a termék tervezését, a termelés tervezését és irányítását, az anyagmozgatást és a gyártás egységes, számítógépes vezérlését egységes rendszerbe foglalja. ÖsszetevQi:
a termeléstervezés és irányítás a vállalat értékesítési tervére építve minden végtermékre meghatározza a termelés tervezett mennyiségét és ütemezését, miközben figyelembe veszi az erQforráskorlátokat.
A számítógéppel támogatott tervezés (CAD): a számítógép felhasználása termékek tervének kialakítására, rajzok és adatok tárolására.
A számítógéppel támogatott gyártás (CAM): a számítógép felhasználása a termék elQállítására szolgáló gépek és berendezések programozására, irányítására és ellenQrzésére.
A csoportos technológia: a különbözQ termékek azonosságára épülQ eljárás, amely lehetQvé teszi, hogy a gyártás egyes fázisait azonos gépcsoportos végezzék el.
Az automatizált anyagmozgatás lehetQvé teszi, hogy emberi kéz érintése nélkül mozgassuk az anyagokat, alkatrészeket.
A robotizálás a programozható gépek felhasználása gyártásra, az anyagok mozgatására és a gyártóeszközök munkába vételére.
A CIM új menedzsmentfilozófiát is szükségessé tett. FQ elemei:
a termékbe be kell építeni a minQséget.
A termelés folyamat, nem pedig egymástól elkülönült lépések láncolata.
A készletet, mint termelésbQl kivont tQkét kezeli.
Az anyag- és információáramlás integrált kezelésén van a hangsúly.
A terméktervezés irányítja a folyamat tervezését.
Valamennyi folyamat egyszerqsítésére törekszenek.

20.3.5. A minQség:

MinQség: termék vagy szolgáltatás azon tulajdonságainak összessége, amely alkalmassá teszik kifejezett vagy várt igények kielégítésére.
TQM: teljes körq minQségmenedzsment. A minQségbiztosítást az egész vállalat ügyévé teszi, szerinte a folyamatos javítás a feladat. A teljes elkötelezettség azt jelenti, hogy a legfelsQ vezetéstQl a hierarchia legalsó lépcsQjéig mindenki elsQdlegesen a minQséget tartja szem elQtt. A sikeres minQségbiztosítás alapfeltétele, hogy megértsük a minQség fogalmának sokoldalúságát, s ennek megfelelQ eszköztárral kezeljük.

21. tétel: Termeléstervezés és végrehajtás

21.1. Alapfogalmak:

Termeléstervezés: az erQforrások szükséges mennyiségének és termelésbe való bevonásuk rendjének a keresletkielégítés igényeinek megfelelQ meghatározása. Nemzetközi elnevezése: MRP II. (Termelési erQforrás-tervezés).

21.2. Az integrált termeléstervezés:

Keresletmenedzsment: a keresletre vonatkozó elsQdleges információk begyqjtését, a kereslet befolyásolását és a vállalat szállítási kötelezettségeinek kezelését összekapcsoló tevékenységrendszer. Együtt tartalmazza:
a számon tartott korábbi fogyasztói megrendeléseket
az új igénybejelentéseket
az esetleg decentralizált raktárak igényeit
a vállalaton belüli kooperációs szükségleteket
a szerviz és alkatrészigényeket
a fogyasztói igényekre vonatkozó elQrejelzéseket
azokat a marketingakciókat, amelyeket a kereslet befolyásolása érdekében a vállalat végrehajt
A termeléstervezési modul magába foglalja azokat a tevékenységeket, amelyek egy aggregált outputtervben jelennek meg. Ez a terv nem egyformán részletes a különbözQ vállalatoknál.
Az erQforrás-tervezés a termeléstervezési modulhoz kapcsolódik. Magában foglalja a hosszú távú kapacitásszükségletek meghatározását, a hosszú távú értékesítési elQrejelzést& Ez alapján készítik a tQkeköltségvetést is.
Termelési vezérprogram: a termelés tervezett mennyiségét és ütemezését a vállalat valamennyi végtermékére nézve meghatározó program. Ez a termelést átfogó, irányító rendszer.

21.3. A szükséglettervezési rendszer:

Szükséglettervezési rendszer: a teljes anyagi szükséglet lebontása a termelési vezérprogram által adott termelési mennyiségnek és idQzítésnek megfelelQen. (MRP, a magyarban SZTR) Eltérés a hagyományos termelésirányítási rendszerektQl, hogy figyelembe veszi a késztermék komponensei iránti kereslet egymástól és az idQtQl függQ természetét. Az azonos mqveletekhez tartozó komponensek készleteit úgy koordinálja, hogy elkerülje a hiányhelyzeteket.
Anyagjegyzék: egy adott végtermék elQállításához szükséges valamennyi elemet tartalmazó lista.
Az SZTR a termelési vezérprogrammal kezdQdik, amely megadja az idQzítést és a termelési mennyiséget valamennyi végsQ (0. szintq) termékre. Az anyagjegyzékek megadják a komponenseket, ezeknek gyártási vagy beszerzési idejét és szükséges mennyiségeit a végtermék egységére vonatkoztatva. Így a szükségletek idQbeli sorozata áll elQ az egyes szinten lévQ termékek számára. Minden egyes termék termelési szükségleteihez hozzá kell adni mindazt a külsQ szükségletet, amelyet az iránta jelentkezQ közvetlen kereslet generál. Az eredmény egy új, idQben ütemezett szükségleti sorozat, amelyet bruttó szükségletnek nevezünk.
Ezek után a raktárban lévQ és a rendelés alatt lévQ állományt összevetjük a bruttó szükséglettel, így kapjuk a termék nettó szükségletét. Utána bonyolódik, de szerintem ez nem is nagyon lényeges&

21.4. A végrehajtás:

Például egy integrált anyaggazdálkodási rendszer egy részét alkothatják olyan végrehajtási modulok is, amelyek kibocsátják, tervezik, ellenQrzik az egyes komponensekre vonatkozó rendeléseket mind a gyártott, mind a beszerzett termékekre, és prioritásokat határoznak meg.
Az üzemi termelésirányítási modul tervezi és ellenQrzi a gyáron belül az üzemeknek, mqhelyeknek feladott rendelések teljesítésének elQrehaladását. A terv részletesen kiterjed minden egyes mqveletre, személyre és gépre.
A szállítókövetési modul külsQ szállítótól vásárolt termékek esetén azonos funkciójú, mint a fenti. A cél az, hogy folyamatosan naprakész információkat nyújtsunk a prioritásokról a beszerzésnek, és tervezzük, ellenQrizzük a szállító kapacitásait.

21.5. Az éppen idQben elv:

Éppen idQben elv: mindennemq veszteség kiküszöbölését célzó termelési filozófia. Elnevezése onnan származik, hogy csak a rövid távú keresletnek megfelelQ mennyiségq termék áramlását engedi meg, amelynek éppen idQben kell megérkeznie a felhasználás helyére. (JIT) Teljes vállalatmqködési filozófiát jelent, amelynek a termelékenység és a minQség áll a középpontjában. Lényege a mindennemq veszteség kiküszöbölésére irányuló törekvés, amelynek alapelvei:
Teljes körq minQség-ellenQrzés (TQC): a magas minQségq, hibátlan termék elQállításának garanciáit magába a termelési folyamatba beépítQ mqködési elv.
Egyenletes és rugalmas termelés: a piaci igényváltozásból ered: a választékbQvítés szükségessége a termelés nagyfokú diverzifikációjával jár. A nagyobb rugalmasság kulcsa a termelésközi állásidQk csökkentésében keresendQ.
Készlet nélküli termelés: a készlet csak elrejti a termelésben felmerülQ problémákat. Ha a folyamatban szakadás áll be, ne fedjük el a problémát a készlet felhasználásával, hanem nézzünk vele szembe, és oldjuk meg, ezáltal csökkenthetQ a készlettartás és a termelés költsége is.
ÁttekinthetQ üzemkialakítás: a folyamatos termeléshez az üzemben rendnek, célszerqségnek és áttekinthetQségnek kell lennie, ez a rugalmas gyártási rendszerek alkalmazását jelenti.
Rugalmas gyártási rendszer (FMS): a termelési program gyors módosítását lehetQvé tevQ berendezések alkalmazása és ezek optimális folyamatos termékáramlást biztosító elrendezése.
Ezen elvek alkalmazására a gyakorlatban többféle technikai megoldás született. Az ismertebbek:
MinQségi kör: egy adott munkahely dolgozóinak a minQség javítására létrejött, elsQsorban munkaidQn kívül mqködQ társulása.
Körülsétálással történQ vezetés: a vezetésnek olyan módszere, amely a vezetQknek a munkavállalókkal való, mindennapos kapcsolatára épül.
Kanban: a terméket a termelés fázisaiban végigkísérQ kártya, amely tartalmazza a termék megmunkálására vonatkozó információkat. A kanban e kártya japán neve.
Az éppen idQben elv alkalmazhatósága széles körq, ám hátránya, hogy meglehetQsen érzékeny a külvilágból érkezQ zavarokra, azaz nehezen tudja kezelni a nagy keresletingadozásokat vagy a szállítók pontatlanságait. Napjainkban ez az egyik leghatékonyabb eszköz a menedzsment kezében az eredményesség javítására.


22. tétel: A pénzügyi tevékenység összetevQi, a vállalat pénzügyi rendszerének a mqködése

22.1. A pénzügyi tevékenység tartalma:

A pénzügyek a vállalati mqködés egészét átfogó tevékenységi kör, hiszen a pénz mind a réfordítások, mind pedig az eredmények legáltalánosabb mércéje. Minden üzleti vállalkozás közös jellemzQje, hogy tQkebefektetést igényel. A tQketulajdonos azért fekteti be a pénzét, mert azt reméli, hogy ezáltal növelheti annak értékét. A fQ cél a nyereségnövelés mellett a vállalat értékének növelése.
Részvény: egységnyi tulajdonrész egy vállalkozásban, illetve a társaság saját tQkéjének és a tulajdonosi jogosítványok egy részét megtestesítQ értékpapír.
A modern gazdaságokban a tulajdonosok befektetési döntéseiknél a tQketulajdonos szempontjából fontos kritériumok szerint is értékelik a lehetQségeiket, pl mérlegelik egy részvény likviditását. A vállalkozás helyzetébQl adódó kockázatok mérséklésére portfoliókat alakítanak ki, aminek következtében csökken a tulajdonosnak az adott vállalathoz kötQdQ specifikus kockázata.

22.2. A vállalat pénzügyi stratégiája:

A pénzügyi menedzsment feladata, hogy a befektetett tQke jövedelemtermelQ képességét felhasználva növelje a vállalkozás értékét, miközben ellát két alapvetQ feladatot:
gondoskodnia kell az eredményes mqködéshez szükséges forrásokról.
A rendelkezésre álló forrásokat hatékonyan kell elosztania a befektetési alternatívák között.
Ezek alapján a pénzügyi vezetés stratégiai feladatai:
a vállalkozás egészének, egyes részeinek illetve a különbözQ eszközökre és forrásokra vonatkozó döntések értékelésekor alkalmazott elveknek és módszereknek a meghatározása.
A befektetési stratégia, tQkeköltségvetés meghatározása.
A finanszírozási stratégia, a vállalati tevékenység finanszírozására felhasználható források meghatározása.

22.2.1. A vállalat értékét meghatározó tényezQk:

TQzsde: a részvényekkel való kereskedésre szolgáló szervezett piac.
A legfontosabb vállalatérték-típusok:
tulajdonosi érték, amit a tulajdonos hajlandó lenne kifizetni azért, hogy tulajdonát megtartsa.
Gazdasági érték, amely a tulajdonból származó várható jövQbeni haszontól függ.
Piaci érték, amely a vevQ és az eladó alkupozíciójának függvényében alakul.
fair érték : a résztvevQ partnerek közötti igazságos elQnyelosztás alapján választott érték.
Kereskedelmi érték, amely a piaci értéken alapul, úgyhogy ahhoz stratégiai ellenQrzési és/vagy irányítási jogokat kapcsolnak.
A részvénytársaság piaci értékelésének logikája: Amikor egy befektetQ megvásárolja egy vállalat részvényét, lényegében a vállalat jövQjébe vetett bizalmát fejezi ki. A vállalat piaci értéke az az ár, amit a befektetQk hajlandók fizetni a tulajdonból származó jövQbeni elQny birtoklásáért. A piaci érték a vállalati tevékenység hatékonyságán kívül függ a várakozásoktól, az iparági konjunktúra elQrejelzésektQl, a tQzsdei árfolyamok alakulásának tendenciáitól&
A pénz idQértéke: annak mértéke, mennyivel értékel a befektetQ nagyobbra egy mai kifizatést vagy hozamot egy jövQbeninél.
A vállalat értékét befolyásoló tényezQket a tQzsde összevontan értékeli, és a minQsítést a részvények értékváltozásával fejezi ki. Egyes esetekben analitikus alapon kell becslést adni.
A könyv szerinti érték: a vállalat egészének, illetve egyes eszközeinek a mérlegben feltüntetett értéke.
Goodwill: a vállalat piaci értékének és könyv szerinti értékének különbsége.
Összefoglalóan a vállalatértékelés a vállalat stratégiájának, kockázatvállalásának, idQpreferenciáinak és az alkalmazott értékelési technikáknak meghatározása.

22.2.2. A befektetési stratégia, a tQkeköltségvetés:

Befektetés: pénz lekötése egy vállalkozás céljainak megvalósítására, nyereségszerzés reményében.
A vállalat és a külsQ érintettek viszonyában is értelmezhetQ a befektetés, amely ekkor tQkepiaci mqvelet. A befektetés piaci környezetét leginkább befolyásoló tényezQk:
a tQkepiac intézményi feltételei: a tQzsde, a bankrendszer, az adóhivatal& szabályai
a kormányzati politika, amelynek fQleg a monetáris, költségvetési és árfolyam politikai része hat erQsen a tQkepiacra
a tQke és pénzpiac állapota, amely leginkább a hosszú és rövid távú pénzkereslet és kínálat kapcsolatával jellemezhetQ.
A befektetés egy másik értelmezési lehetQség szerint pénz lekötése egy vállalkozáson belül a mqködéshez szükséges eszközökre azért, hogy mqködtetésük során nyereséget szerezzenek.
TQkeköltségvetés: a vállalat hosszú távú befektetési lehetQségeinek elemzése és a köztük való választás.

22.2.3. A finanszírozási stratégia, a forrásbiztosítás:

Kiválasztásakor a következQ elveket kell szem elQtt tartani:
a biztonság követelménye, mely elsQsorban a saját és az idegen források arányán keresztül közelíthetQ meg.
A jövedelmezQség, mely függ a finanszírozás költségétQl és a befektetés jövedelemtermelQ képességétQl és az eladósodottság mértékétQl is.
A likviditás és a hosszú távú pénzügyi egyensúly szükséges feltétele a vállalati vagyon eszköz és forrásoldalának összhangja.
A függetlenség kérdése: a vállalati irányítás függetlensége a hitelezQktQl és a befektetQktQl.
Ezek a szempontok nem eredményeznek egyértelmq választást a finanszírozási formák között

22.3. A vállalat pénzügyi rendszerének mqködése:

22.3.1. Pénzügyi elemzés:

A mérleg, eredménykimutatás és cash flow:
a mérleg: a vagyonra ható gazdasági mqveletek hatásait rögzítQ kimutatás, amely adott idQpontra vonatkozóan pénzértékben tartalmazza a vállalat eszközeinek összetételét és azok forrását, valamint a nyitó és záró idQpont között elért vállalati eredményt is.
Eszközök: a vállalat által birtokolt, piaci értékkel rendelkezQ vagyoni értékek. Olyan gazdasági erQforrások, amelyek biztosítják a vállalkozás mqködését.
Források: a vállalat saját tQkéjének és tartozásainak az összege, együttesen az eszközök finanszírozását szolgálják.
A tulajdonosi tQkeérdekeltség általában a következQ két részbQl áll: a rendelkezésre bocsátott jegyzett tQke és a visszatartott nyereség.
eredménykimutatás: a vállalat adott idQszakban elszámolt bevételeinek és kiadásainak összevetése. A teljesítményeket az elérésükért befektetett ráfordításokkal méri össze, így jó értékelQje a vállalat folyamatos mqködésének.
Cash flow: pénzáram: a vállalat adott idQszakon belüli tényleges pénzbevételeinek és kiadásainak egybevetése, különbsége.
Egyéb kimutatások:
Likviditási mutatók, melyek a vállalat fizetQképességének alakulását jelzik.
Hatékonysági mutatók, melyek a vállalat eszközeinek felhasználását mutatják
Adósságmutatók, melyek a hitelek felhasználásának értékelésére szolgálnak.
Nyereségességi mutatók
Részvények mutatói
A pénzügyi kimutatások elemzése:
A fentiekben ismertetett pénzügyi kimutatások adatairól készített különféle mutatószámok alkalmasak a vállalatok pénzügyi helyzetének sokoldalú elemzésére. A külsQ és belsQ érintettek eltérQ szempontjai szerint végezhetnek ilyen elemzéseket. Ezek lehetnek bázisszemléletqek, (két egymást követQ idQszak adatait hasonlítjuk össze), idQsorelemzés ( hosszabb idQszakon át nyújtott teljesítményt értékelünk), és vállalatközi elemzés ( egy adott vállalatot az iparág egyéb vállalataihoz hasonlítjuk).

22.3.2. Pénzügyi terv készítése:

A pénzügyi tervezés feladata, hogy meghatározza a vállalat egészének és részegységeinek finanszírozási igényét, összefoglalja az egyes tevékenységek hatásait a likviditásra és jövedelmezQségre.
Likviditás: a vállalatnak az a képessége, hogy fizetési kötelezettségeinek idQben eleget tud tenni.
Az infláció és a valutaárfolyam ingadozása megnehezíti a tervkészítést.


23. tétel: Költséggazdálkodás, befektetés, finanszírozás

23.1. Költséggazdálkodás:

A menedzseri szintq költséggazdálkodási rendszereknek az alábbi követelményeknek kell megfelelni:
a menedzsment szempontjait is figyelembe vevQ költség-számbavételi eljárás kialakítása a vezetési számvitel keretein belül.
Kapcsolatteremtés s teljesítmények és az elérésükhöz szükséges ráfordítások között.
Az általános költségek ok-okozati alapon történQ felosztása, a releváns költségek megkülönböztetése.
Az opportunity cost (lehetQségköltség) kezelése.
A költséggazdálkodás fejlQdése során számos eljárás kialakítására került sor, a mai menedzsment gondolkodásban az átfogó költséggazdálkodás jelenti az élvonalat, ami három fQ összetevQre támaszkodik:
a vállalati folyamatelemzésre, amely lebontja a mqködést folyamatokra, ezeket pedig tevékenységekre, és meghatározza ezek jellemzQit.
A tevékenységalapú költségszámításra, amely tevékenységekre, illetve objektumokra lebontva határozza meg a ténylegesen felhasznált erQforrások nagyságát.
A folyamatos jobbítás, amely a teljesítmények mérésére, a kívánatos szinttel való összehasonlítására és a szükséges javítási lehetQségek meghatározására terjed ki. Ezt segítik pl az életciklus-költségszámítás vagy a célköltségszámítás.
Az átfogó költséggazdálkodás segít abban, hogy a vállalat a stratégiáját megvalósító tevékenységekre összpontosítson, a hozzájuk tartozó költségeket megismerve ezeket befolyásolni tudja, illetve ezek alapján megfelelQ döntéseket hozzon.

23.2. A befektetések:

A befektetés a vállalat pénzeszközeinek meghatározott célra való lekötése. Az idQdimenzió fontos szerepet játszik a befektetéseknél. A rövid és hosszú távot aszerint különböztetjük meg, hogy a befektetett tQke mennyi idQ alatt térül meg, mennyi idQ múlva hozhat új döntést a vállalat a befektetés formájára vonatkozóan. A befektetések értékelésére használt módszerek igen különbözQek, a legelterjedtebb három módszer:
megtérülési idQ: jelzi, hogy az éves hozamok összegébQl mikor térül meg a befektetés.
Nettó jelenérték: az éves pénzbevételek és kiadások különbségének diszkontált összege
BelsQ megtérülési ráta: az a diszkontráta, amely mellett a diszkontált hozadékösszeg 0
A vállalat adott idQpontban létezQ befektetései: a vállalat eszközei. Struktúrájukat a vállalat gazdálkodásának jellemzQi határozzák meg, ezek:
az üzleti vállalkozás természete: a befektetés struktúrája nagymértékben függ attól, hogy milyen gazdasági ágban tevékenykedik a vállalat.
Technológia: ha a vállalat új termelQberendezéseket használ, az viszonylag nagy tárgyieszköz befektetéssel mqködik, se közben alacsonyan tarthatja a munkaerQ- és anyagköltségeket.
A vállalat mérete: eleve meghatározhatja az alkalmazható vagy a pénzügyi erQforrásokból elérhetQ technológiát, ezáltal a tárgyieszköz-befektetést.
A vállalat elQtörténete: a korábbi sikeres vagy sikertelen befektetési döntések adottságokat idézhetnek elQ a mai szerkezetben.
A piac mérete befolyásolja, mennyire lehet a méretgazdaságosság feltételeit érvényesíteni.
A vezetQi képességek: a rossz menedzsment rossz struktúrát tud létrehozni.
Kormányzati elQírások: vonatkozhatnak a tartalékképzésre, de az adózási szabályok is befolyásolják az eszközstruktúrát.
A gazdaság állapota: egy virágzó gazdaság ösztönzi a befektetéseket.

23.3. A finanszírozás:

23.3.1. Forrásösszetétel:

A finanszírozási politika egyik fontos feladata a saját és idegen források arányának alakítása, vagyis a forrásösszetételrQl való döntés.
Saját forrás: a vállalat forrásainak az a része, amelyet nem terhel visszafizetési kötelezettség. Minél nagyobb a vállalat saját tQkéjének a részaránya, annál nagyobb pénzügyi önállósága, hitelezQi kevésbé szólnak bele mqködésébe.
Idegen forrás: a vállalatot visszafizetési kötelezettség terheli, egy része után az igénybevételért díjat kell fizetni. Származhat más vállalattól, pénzintézettQl, az államtól, magánszemélyektQl&
Az idegen tQke bevonásának hatékonyságát jelzQ mutató a tQkeáttétel (leverage).



23.3.2. A tárgyi eszközök elszámolása, az amortizáció:

Amortizáció (értékcsökkenési leírás): a tárgyi eszközök értékcsökkenésének költségként való elszámolása. A tárgyi eszközökbe korábban befektetett tQke megtérül és újabb befektetések forrásává válik. Az állami befolyásolás szerepét elsQsorban az adóhatóság tölti be. Az adóhatóság általában meghatározza az elszámolható amortizáció felsQ határát. Ezzel befolyásolja a vállalatok jövedelmezQségét és beruházási kedvét. Az amortizáció elszámolásának módja három tényezQtQl függ:
mi az értékcsökkenés kiszámításának alapja
milyen hosszú legyen a tárgyi eszköz figyelembe vett élettartama?
Milyen leírási eljárásokat alkalmazzunk?
Lineáris leírás, évente azonos ütemq felhasználást feltételezve
Degresszív
Progresszív

23.3.3. Eszközök és források összhangja:

A hosszú távú pénzügyi egyensúly egyik feltétele, hogy a mérlegben kimutatott eszközök pénzzé tételi lehetQsége és a források esedékessége között összhang legyen.

A likviditás:
A pénzhiány különbözQ intézkedésekkel csökkenthetQ:
a vállalat csökkenti vagy késQbbre halasztja kiadásait.
Bevételeinek elQre hozásával vagy növelésével igyekszik úrrá lenni pénzügyi zavarain
Rövid lejáratú hitelt vesz fel.
A forgási sebesség: a vállalati eszközök adott idQszakon belüli megtérüléseinek száma.
A fokozása elsQsorban a forgóeszközökre, ezen belül a készletekre és a vevQállományra vonatkozó feladat.
Ideiglenesen szabad pénzeszközök:
A vállalati mqködés során gyakran keletkeznek olyan pénzeszközök, amelyeknek felhasználása abból a szempontból kötött, hogy egy meghatározott célra késQbbi idQpontban lesz szükség rájuk, addig azonban a vállalat rendelkezésére állnak. A vállalat érdeke a likvid eszközök hasznosítása.

23.3.4. Finanszírozási formák:

Megszülethet a döntés, hogyan biztosítja a vezetés a pótlólagos forrásigényt. A választható lehetQségek eltérQek a finanszírozás idQtartama szempontjából:
rövid táv: egy évnél rövidebb idQre szól. Kielégítésének fQ forrásai:
rövid lejáratú bankhitel: költsége a kamat. A kamatteher tényleges nagysága függ a kamatláb nagyságától, az igénybe vett hitel összegétQl és a hitel futamidejétQl.
Kereskedelmi hitel: a szállító által a vevQnek nyújtott hitel, azáltal, hogy az általa leszállított áruért a vevQnek csak késQbb kell fizetni. Egyik sajátos formája a váltó: rövid lejáratú fizetési ígérvényt tartalmazó értékpapír. Forgatható, kettQs természetq: hiteleszköz és fizetQeszköz egyszerre.
A leszámítolás: valamilyen követelés ill a követelést megtestesítQ értékpapír megvásárlása az esedékességig járó kamat összegének levonásával.
Faktoring: a rövid lejáratú követelés megvásárlása a kereskedelmi kockázat átvállalásával.
középtáv: egy-három év közötti idQre szól. Formái:
középlejáratú pénzhitel. Költsége a kamat
bérlet: lehet szolgáltatás bérlete vagy pénzügyi bérlet. Lízing: a vagyontárgyak tartós használatba adása meghatározott díj ellenében; a díjak megfizetése után a vagyontárgy rendszerint használója tulajdonába megy át.
hosszú táv: három évnél hosszabb idQre szól.
Hosszú lejáratú értékpapírok: értéktQzsdén részvény vagy kötvénykibocsátással.
Kötvény: hosszú lejáratú, fix kamatozású értékpapír, amelynek birtoklása nem jár tulajdonosi jogokkal.
Hosszú lejáratú fejlesztési hitel

23.4. Kockázatkezelés:

önként vállalat spekulatív kockázat esetén kedvezQ és kedvezQtlen kimenetel egyaránt lehetséges. A kedvezQtlen ellen a határidQs ügylettel védekezhetünk: adott idQpontban kötött megállapodás egy késQbbi idQpontban lebonyolítandó ügyletre vonatkozólag.
Tiszta kockázat: védekezési forma a biztosítás: a késQbbiekben esetleg bekövetkezQ kárt biztosítási díj fizetésével fedezQ ügylet.
AlapvetQ cél


Operatív mqködési célok


Közvetlen, irányítási célok

Távlati, tartós célok


Küldetés, misszió

Hasonló témájú dokumentumok

Egyelőre még egyetlen hasonló témájú file sincs feltöltve a rendszerbe

A mások által feltöltött dokumentumokat értékelheted. Ha úgy ítéled meg, hogy a vizsgára való felkészülés szempontjából hasznos volt egy dokumentum, akkor adj rá sokcsillagos értékelést.
Ha hibákat tartalmaz, vagy egyéb probléma van vele, akkor keveset.
A dokumentumok sorrendje az értékelések alapján adódik. Ami fentebb van a listában, azt hasznosabbnak ítélték társaid. Az új dokumentumok pedig (értékelések hiányában) szintén a lista tetején kezdenek.

Hozzászólások

Ha észrevételed van egy dokumentummal kapcsolatban (például hibát találtál benne), akkor a Hozzászólások részben jelezheted. Az olyan jellegű kérdéseket mint pl.: A 2. feladat 4. sorából milyen átalakítással jutottunk az 5. sorban szereplő képlethez? - szintén ide érdemes írni

Egy tipp az oldalhoz! - Sikeres vizsga után írd meg tapasztalataid a tantárggyal, vizsgával kapcsolatban. Miből érdemes tanulni, mennyi készülés kell, milyen volt a vizsga... Ha mindenki így tesz, sokkal egyszerűbb lesz elkezdeni a tanulást egy olyan ember tapasztalatainak a birtokában, aki már elvégezte a tantárgyat. Ehhez kattints a tantárgyra a Tanulmányaimban, majd a Véleményem a tárgyról linkre a jobb felső részen.

... 11.05-2 2005 4. óra adóellenőrzés algoritmusok aszalós lászló dehumanizáció economic policy építésszervezés i. feladat feladatok fogalmak fogaskerék földtan függvény füvészkert gazdföci hidraulika identitás igaz józsef inverz és összetett függvény kalkulus kereskedelem kidolgozott kérdések kik koncentráció környezetvédelmi mikrobiológia közigtöri kulturális antropológia külgazdaságtan marx matematika menedzsment minőségügy műanyag nemzetközi gazdaságtan objektum orientált opkut rejtett dimenziók röviditett sejtbiosz stendhal tanulás társ.st. tartalékidő ttk üzleti etika vállpénzügy villanytan