Zh nagyobb kidolgozás

Országok listájaHungaryMiskolci EgyetemGazdaságtudományi KarGazdálkodásiVezetés-szervezésZHZh nagyobb kidolgozás

Tulajdonságelmélet alapjai, személyiség fogalma
A tulajdonságelmélet a MitQl sikeres a vezetQ? alapkérdést próbálja megválaszolni. Ehhez definiálja az informális vezetQ fogalmát, és bevezeti a személyiségelméletet, mely utóbbiból a viselkedésre és az alkalmazkodóképességre lehet következtetni.
A vezetQ személyiségét állítja a döntés középpontjába, aki karizmatikus személyiség és képes alárendelni preferenciáit a csoportnak.
Informális vezetQ
Olyan személy, akit egy csoport önszervezQdési folyamata során maga választ ki a belsQ értékrendek alapján. Nem rendelkezik külsQ hatalmi eszközökkel, kinevezéssel vagy megbízással, de a normatívát testesíti meg, azaz cselekedetei követendQk.
Az önszervezQdés mindig kétirányú. A vezetQ befolyásolja a csoportot, és a csoport igényli a vezetQ megjelenését. A vezetQ személye iránti igény a csoport részérQl a biztonságérzet keresése eredményeként jelenik meg, amit vezetQ felismer és kielégít.
Személyiség
A személy stabil tulajdonságainak összessége, melynek együttese csak az adott egyénre jellemzQ. AlapvetQen a személyiségjegyek és a magatartási sajátosságok határozzák meg. A személyiség csak lassan változik, így a személy megítélése egy adott idQszakra vonatkoztatva megbízható lehet.
Személyiséget kialakító és befolyásoló tényezQk:
Örökletes tulajdonságok, melyek a személy génkombinációja révén alakulnak ki.
A környezet, mely folyamatosan alakítja, módosítja az emberek viselkedését. A tulajdonság-szerkezet megváltozását az egyes jellemzQk kifejlesztése, megerQsítése (pl. tanulás), míg más jellemzQk visszaszorulása okozzák.
Az adott szituáció szintén jelentQs mértékben befolyásolja a személyiséget.
Személyes tulajdonságok (Catell, Eysneck)
ElsQdleges tulajdonságok (Catell)
A személyiségelmélet egyik megközelítése a személyes vonásokon alapul. Közel 18 000 ilyen tulajdonság létezik, melyek 16 tulajdonság-párba vonhatók össze. Ezek a személyiségprofil mérésére is alkalmas skálákat határoznak meg.
Skála Alsó határ jellemzése FelsQ határ jellemzése 1. Nyitott Tartózkodó, kritikus Kifelé nyitott, melegszívq 2. Intelligens Konkrét gondolkodású Elvont gondolkodású 3. Érzelem teli Befolyásolható, türelmetlen Stabil, türelmes 4. Domináns Alázatos, alkalmazkodó Magabiztos, akaratos 5. Vidám Komoly, körültekintQ Lobbanékony, élénk 6. Lelkiismeretes CélratörQ Lelkiismeretes, konformista 7. Bátor Félénk, visszafogott Vállalkozó szellemq, vakmerQ 8. Érzékeny Keményfejq, durva Kifinomult, lágyszívq 9. Gyanakvó Bizakodó, elfogadó Szkeptikus, saját véleményq 10. Fantáziadús Gyakorlatias, alapos Szórakozott 11. Számító Nyílt, természetes, egyenes Agyafúrt, ravasz 12. Bqntudatos Magabiztos, határozott Aggódó, bizonytalan 13. KísérletezQ Konzervatív Szabadelvq 14. Önálló Társaság-függQ Leleményes 15. Fegyelmezett Ellentmondásos, impulzív Megbízható, kényszeres 16. Feszült Laza, nyugodt Feszült, nyugtalan ElsQdleges tulajdonságok (Eysneck)
A stabil-labilis, illetve az introvertált-extrovertált dimenziók alkotta koordinátarendszerben helyezi el a tulajdonságokat, ahol az egyes sík-negyedek Hippokratész személyiség-tipológiájának felelnek meg.
Szelíd Labilis Aktív
Szorongó SértQdékeny
EmberkerülQ Nyugtalan
Mértékletes Agresszív
Pesszimista Izgulós
Tartózkodó Álhatatlan
Merev Melankolikus Kolerikus Indulatos
Szeszélyes (depressziós) (ingerlékeny) Optimista
Introvertált Extrovertált
Passzív Flegmatikus Szangvinikus Élénk
Óvatos (közönyös) (derülátó) Gondtalan
Komoly BQbeszédq
Békés Fogékony
Megfontolt Szociábilis
Megbízható Társaság-kedvelQ
Kiegyensúlyozott Könnyelmq
Nyugodt Stabil VezetQ
Introvertált és extrovertált személyiség (Riesman)
Riesman személyiségelmélete szintén a személyes vonásokat vizsgálja a kívülrQl, illetve belülrQl irányítottság alapján. A megkülönböztetés a célok, életfelfogások kialakítását meghatározó tényezQk alapján történik.
BelülrQl irányított személy
Az élete kezdetén a szülQktQl átvett, tanult általános célok határozzák meg személyiségét, amiket egész élete folyamán stabilan követ. Úgy érzi, hogy képes ellenQrizni saját életét, és másokra is így tekint.
KívülrQl irányított személy
Számára egy csoport, vagy társadalmi közeg a meghatározó, melynek elvárásaihoz idomul. Már élete elején kialakul az a személyiségjellemzQ, hogy az aktuális elvárásoknak meg kell felelni. Célkitqzései is változhatnak.
Összehasonlítás
Szempontok Extrovertált Introvertált 1. Alkalmazkodás forrása Mások konkrét elvárásai, igényei SzülQktQl, más tekintélyektQl kapott általános célok 2. Személyes célok, életvitel KülsQ befolyás szerint folyamatosan változnak Stabilak, az élet folyamán alig változnak 3. Kontroll Mások elvárásai közvetítik Képes ellenQrizni saját életét 4. Szankció Aggodalom Bqntudat 5. Társadalmi demo-gráfiai korszak Átmeneti népesség-
növekedés Kezdeti népesség-
csökkenés Személyiségszerkezet (Freud, Berne)
Freud személyiségstruktúrája
Felettes-én: A személyiség lelkiismerete, amely a szülQktQl és a környezettQl átvett értékek, erkölcsi normák segítségével irányít, és dönt arról, hogy a cselekedetek jók vagy rosszak.
Én: A személyiség tudatos szintje, mely közvetít a másik két én és a környezet között. A felettes én parancsai alapján engedi vagy folytja el a cselekvéseket.
Ösztön-én: A személyiség tudatalatti, gyermekkorban kialakuló, önszükségletek kielégítésére törekvQ szintje.
Berne személyiségszerkezete
SzülQ én-állapot: Az egyén ahhoz hasonlóan cselekszik, ahogy azt szülei tették vagy elvárták tQle. Ennek révén sok reakció rutinszerqvé válhat.
FelnQtt én-állapot: Józan, tárgyilagos, mérlegelQ, és ezek alapján döntést hozó, cselekvQ és reagáló. Közvetít a másik két én-állapot között.
Gyermek én-állapot: EgyfelQl alkalmazkodó, a szülQnek engedelmeskedQ és gyámolításra szoruló. MásfelQl felszabadult, életvidám és intuitív.
Ezek az én-állapotok minden emberben megvannak, és együttesen biztosítják a kiegyensúlyozott személyiséget. Ugyanakkor adott szituációban az egyik a többi felé emelkedhet.
VezetQi személyiségjegyek csoportosítása
A személyes tulajdonságok és személyiségszerkezetek elméleteinek alkalmazása nehézségeket okozhat, mivel:
Az értelmezett kategóriák nem egyértelmqek.
A vizsgálati technikák nem elégé kiforrottak.
A tulajdonságok döntQ többsége a szituációtól, az érdekeltségtQl, a szociometriai hatásoktól és az életkortól függQen változik.
A vezetQi alkalmasság tekintetében két nagy  két-két alcsoporttal bíró  tényezQcsoportot célszerq értelmezni.
VezetQi alkalmasság Szakmai érettség Pszichológiai érettség Szerzett ismeretek, szakmai felkészültség Szakmai praxis, szituációs felkészültség Képességek, intellektuális felkészültség VezetQi dimenziók, szociális kompetencia Gazdasági
Mqszaki
Jogi
Egészségügyi
Biológiai
Vezetési
& Gyakorlati tapasztalatok
Gyakorlatban szerzett élményanyag és minQsége Gondolkodási módok
Logikus
Analogikus
Normatív
Memória
Kreativitás
Intuíció
Következetesség
Vizualitás Társadalmi dimenziók
Közösségi érzés
Erkölcsi normák
Állampolgári tudat
&
VezetQi dimenziók
Fizikai megjelenés
Önelfogadtatás
Általános magatartás
& Tudás
aspektus Tapasztalati
aspektus Gondolkodási
aspektus Magatartási
aspektus A két kategória közül a pszichológiai bír nagyobb jelentQséggel. Fontosabb elemei:
Gondolkodási módok
A logikus látja az összefüggéseket.
Az analogikus látja a részleteket.
A normatív számára lényegesek a szabályok.
Társadalmi dimenziók
A közösségi érzésq egyén saját célját valamilyen szinten a többség célja alá rendeli.
Az állampolgári tudat azon közösség vállalása, amiben az egyén tevékenykedik.
Erkölcsi norma az együttmqködés szabályainak meghatározása önmaga számára.
VezetQi dimenziók
Fizikai megjelenését tekintve a vezetQ folyamatos stresszhelyzetben lévQ személy, aki konfliktusokat old meg.
A vezetQ általános magatartása a munkán kívül az emberi kapcsolatok építését és a kommunikációt foglalja magába.
Képességek, kreativitás (Guilford)
Képességek
A képesség valamely teljesítményre, tevékenységre való testi-lelki adottság és alkalmasság, vagyis egy feladat elvégzésére vagy egy munkakör betöltésére való rátermettség, ügyesség.
A készség gyakorlással megszerezhetQ speciális képesség.
A képességek egyrészt veleszületett adottságok, másrészt tanulás útján elsajátítottak.
Képesség csoportok
Szellemi képességek: szóbeli kifejezQkészség, verbális megértés, számolási képesség, térbeli látás, emlékezet, vizuális észlelés sebessége és következtetés.
Fizikai képességek: erQkifejtés, rugalmasság, testi koordináció, egyensúly, állóképesség.
Az adott munkakörhöz leginkább megfelelQ személy kiválasztásának szempontjai
Szükséges képességek pontos megfogalmazása.
Elvárt képességek mérési módszere (tesztek).
A mért adatok alapján a várható teljesítmény elQrejelzése (felvételhez és képzéshez).
Teszttípusok
Képességtesztek a jövQbeni teljesítményre (általános, speciális).
Teljesítménytesztek a tanult képességekre (IQ tesztek, vizsgák).
Kreativitás
Divergens gondolkodásra épülQ alkotóképesség, amely a nem programozható döntések (pl. technológiaváltás) meghozatalához szükséges.
Guilford emberi értelem modellje
Értelem Emlékezés Gondolkodás Megismerés Értékelés Produktivitás Konvergens gondolkodás Divergens gondolkodás A kreatív ember fQbb jellemzQi
Változásra törekvQ, merész
Impulzív (gyenge önkontroll)
Fegyelmezetlen (kivéve saját céljai elérésekor)
Nyitott az új elképzelésekre
Nonkonformista (megkérdQjelezi a tekintélyt)
Rugalmas (új helyzetekre gyorsan reagál) Az alkotás folyamatai
ElQkészületi szakasz
(információk gyqjtése, szqrése)
Lappangási szakasz
(nem tudatos, hosszas érlelés )
Megvilágosodási szakasz
(hirtelen felvillanó ötletek)
Kivitelezési szakasz
(megfogalmazás, kidolgozás) Észlelési hibák
Az észlelési hibák jellegzetes okai
Sztereotípiák: Egyazon csoportba sorolható emberekrQl alkotott vélemény, amely információ hiányában hasonló tulajdonságokat tételez fel (~ elQítélet).
Holdudvar hatás: Az érzékelt általános benyomás kedvezQ vagy kedvezQtlen volta befolyásolja az egyéb specifikus tulajdonságok megítélését, vagy feltételezi más tulajdonságok meglétét, illetve hiányát (~ a népszerqtlen nem tud kedvezQt tenni).
Projekció: Az észlelQ saját érzéseit kivetíti másokra. Ez a pszichológiai védekezQ mechanizmus része, a kellemetlen igazságok elhárítására (~ egy, a változástól félQ vezetQ ellenállónak, megbízhatatlannak ítéli meg beosztottjait).
Érzékelés torzítása: Az emberek azon hajlamossága, hogy bizonyos dolgokat nem vesznek észre, vagy csak azokat, amiket akarnak (~ egy átlagos beosztott dinamikusnak tqnik, ha munkatársai lusták).
Tudat alatti befolyásolás: Nem tudatos tényezQk torzítják az érzékelést (~ a személy nem emlékszik dolgokra).
Szelektív érzékelés: Az érdeklQdési kör szintén befolyásolhatja az érzékelést, a befogadandó ingerek szelektálása fQleg ez alapján történik (~ egy pénzügyi vezetQ szinte mindig a finanszírozást fogja egy probléma legfontosabb részének ítélni).
Egyéb vezetQ-specifikus jellemzQk
KülsQ-belsQ irányítottság: Az extrovertált személyiség véleményét befolyásoló tényezQk fQként a környezetébQl származnak (pl. az anyagi jutalmazásokra jobban reagál), míg az introvertált típus véleményét saját maga alakítja (pl. egy probléma megoldásából származó elégedettséget elQnyben részesít).
Kognitivitás: A környezetbQl származó információk gyqjtésének és értékelésének módja az érzékelés (strukturált problémák megoldásában elQnyös), az intuíció (újszerq feladatoknál elQnyös), az érzelem (társadalmi harmóniára törekszenek) és a gondolkodás (a logikus megoldási módokat preferálják) függvénye.
Erkölcsi érettség
A morális ítéletalkotás fokát határozza meg az alábbiak alapján:
Engedelmesség, büntetés elkerülése.
Érdekek kielégítése, ellenszolgáltatások megszerzése.
Alkalmazkodás a szqkebb környezet és a társadalom elvárásaihoz.
Társadalmi szerzQdések szabályainak befogadása.
Egyéni erkölcsiség.
Attitqd és érték fogalma, megjelenési formái a munkahelyen
A szociális kompetencia az egyén magatartásának fontosságát fejezi ki. Az egyén magatartását hiedelmek, meggyQzQdések, értékek és attitqdök befolyásolják.
Értékek
Olyan alapvetQ meggyQzQdések, melyek az emberi élet végsQ céljaira (önmegvalósítás, szabadság, stb.) vagy az életvitel módjára (becsületesség, barátság, stb.) vonatkozó választásokat, preferenciákat tükrözik. A végsQ értékek megvalósításához az utóbbi, instrumentális értékek szolgálnak eszközként.
Attitqdök
Tárgyakról, személyekrQl, eseményekrQl alkotott értékelQ megállapítások, melyek  az értékekkel ellentétben  érzelmi irányultságúak. Az attitqdök, mint személyiségjellemzQk a környezetre való reakciók kedvezQ vagy elutasító voltát határozzák meg.
Az attitqdök háromféle dologra vezethetQk vissza:
Értelmi (kognitív) összetevQk: vélemények, meggyQzQdések, gondolatok és ötletek, valamint az ezekbQl levont következtetések, hiedelmek.
Érzelmi (affektív) összetevQk: érzelmek és érzések, melyek fiziológiai változásokat is kiválthatnak (pl. magasabb vérnyomás).
Magatartási összetevQk: Szükséges dolgok elfogadása és elfogadtatása ( ez van, ezt kell szeretni).
Az elsQ kettQ alapja a behaviorista (azért választja, mert ez vonzza), a magatartási összetevQké pedig a kognitivista (azért vonzza, mert ezt választotta) pszichológia.
Munkahelyi attitqdök
A munkával való megelégedettség attól függ, hogy mennyire jelent kihívást az adott munka, mennyire méltányos az érte kapott jutalom és mennyire támogató a környezet.
A munkával való azonosulás az aktív részvételben és a munkateljesítmény személyes eredményként való átélésében jelenik meg.
A szervezet iránti elkötelezettség lojalitást, azonosulást és részvételt eredményez.
Ha ezek az attitqdök pozitívak, csökken a munkahelyi hiányzás, a kilépések száma, és javul a munkateljesítmény is.
Hirschman és Argyris munkával való elégedetlenségi elméletei
Hirschman elmélete
Ha a szervezet tagjai elégedetlenek, választhatják:
A kivonulást, vagyis a szervezet elhagyását.
A tiltakozást, amivel közvetlenül fejezik ki elégedetlenségüket a vezetQségnek.
A hqséget, ha a kivonulás nyújtotta biztonságot hajlandók felcserélni a tiltakozásban kritizált minQség javítására tett erQfeszítések bizonytalanságával.
Argyris elmélete
Az elégedetlenség többféle magatartást is kiválthat az alkalmazott részérQl:
Erejét megfeszítve dolgozik, hogy  feljebb kerülve a ranglétrán  elégedett legyen.
Apatikussá, érdektelenné válik. Csak a szükséges minimális teljesítményt nyújtja, és elQtérbe helyezi az anyagi ellenszolgáltatást.
VédekezQ pozícióba vonul.
Kivonul a szervezetbQl (szabadság, felmondás).
Válaszok a munkával való elégedetlenségre
Aktív Kilépés Tiltakozás Destruktív Konstruktív Tagadás Hqség Passzív Kilépés: szervezet elhagyása (új munka-kör keresése, és a jelenlegi felmondása).
Tagadás: a körülmények romlásának passzív kivárása. Tiltakozás: Aktív és konstruktív erQ-feszítések a jelenlegi helyzet javítására.
Hqség: Passzív, de optimista várakozás a jelenlegi helyzet javulására. Lewin vezetési stílusai
Stíluselmélet a vezetQket valamilyen akció közben vizsgálja és figyeli, hogy az adott szituációban hogyan viselkednek.
Lewin  csoportmunka kísérletei alapján  három jellegzetes belsQ szervezQdést és irányítási stílust értelmezett:
Autokrata
Egy, a csoport által vezetQnek elfogadott személy, aki átlátja a feladatot, és szakmailag megfelelQen felbontja. P végzi a feladatok szétosztását, koordinálást és ellenQrzését is.
Demokratikus
A feladat felbontása és szétosztása a résztvevQkkel közösen, véleménykérés és javaslatadás lehetQségével történik. A vezetQ elsQsorban integráló, koordináló szerepet tölt be (számonkérés, értékelés).
Szabad kezet adó
A csoport tagjai önállóan és egymástól függetlenül dolgoznak. Nincs összedolgozás, a vezetQ csak minimális koordinációt végez. LehetQség van az egyéni képességek érvényesítésére, bemutatására.
Értékelés
Az autokratikus vezetési stílus a leghatékonyabb.
A demokratikus vezetési stílus a legnépszerqbb.
A szabad kezet adó vezetési stílus a legeredménytelenebb.
Lewin kísérletei világossá tették, hogy a feladat felbontása és szétosztása szakmai kérdés, a vezetéselmélet tekintetében inkább a vezetQ-vezetettek kapcsolatra kell koncentrálni.
Likert stílusai és a döntési folyamat értelmezése
Likert  a vezetQ-vezetettek kapcsolatot tovább vizsgálva  Lewin elsQ két kategóriáját tovább bontotta:
Autokratikus stílus
Kizsákmányoló-parancsoló: szigorú utasítás, szakmai feladatkiosztás, következetes számonkérés.
Jóakaratú-parancsoló: atyáskodó, közvetlenebb, de mélyebb hatalomgyakorlás.
Demokratikus stílus
Egy vezetQi munkafolyamat a következQ fázisokból áll:
Döntés-elQkészítés Információ felvétel Információ szelekció Problémadefiniálás Modellalkotás Megoldási változatok képzése Döntési kritériumok meghatározása Döntés Döntés Megvalósítás Szervezés Utasítás kiadása Végrehajtás EllenQrzés Konzultatív: A vezetQ bevonja az érintetteket a döntés elQkészítésének valamennyi fázisába, de a döntést személyesen hozza. A vezetQ a döntéshozó, és Q a felelQs a következményekért is, de a döntés meghozatala elQtt lehetQsége van megismerni minden álláspontot és szándékot.
Konszenzus: A vezetQ a döntés elQkészítését és magát a döntést is demokratizálja (az érintettekkel közösen hozza meg). A tulajdonos(ok) részérQl a felelQsségre vonás lehet visszahívás a testületbQl, vagy  anyagi kár esetén  kártérítési követelés.
A demokratikus vezetési stílus kizárólagos használata felesleges:
Ha idQhiány lép fel
Ha a vezettek nem igénylik a bevonást
Ha világos feladatokról van szó
Ha a vezetQ népszerq
Az Ohioi Állami Egyetem modellje
Az egyetemen folytatott kutatások empirikus alapon (kérdQívekkel) különítették el a feladat-centrikus (( kezdeményezés-strukturálás dimenzió) és a beosztott-centrikus
(( figyelem dimenzió) vezetési stílusok jellemzQit.
A feladat-centrikus vezetQ részletesen megszervezi a beosztottak munkatevé-kenységeit. Kezdeményezi a feladat teljesítéséhez szükséges tevékenységstruktúrát.
A beosztott-centrikus vezetQ érdeklQdést mutat beosztottjai iránt. Baráti, támogató légkör kialakítására törekszik, és fogékony a vezettek érzéseire, problémáira.
Teljesítményre és megelégedettségre gyakorolt hatások
Magas Gyenge teljesítmény
Kevés panasz
Alacsony fluktuáció (ingadozás) Jó teljesítmény
Kevés panasz
Alacsony fluktuáció Figyelem Gyenge teljesítmény
Sok panasz
Nagy fluktuáció Jó teljesítmény
Sok panasz
Nagy fluktuáció Alacsony Alacsony Kezdeményezés-strukturálás Magas
Blake és Mouton vezetQi rácsa
Az Ohioi Állami Egyetem modelljéhez hasonló rendszerezés, ahol az egyik dimenzió a termelésre való figyelés, a másik pedig a beosztottakkal való törQdés.
Vezetési stílusok mátrixa
Támogatás ErQs Country Club
menedzsment Team
menedzsment Közepes Kompromisszumos
menedzsment Gyenge Szegényes
menedzsment Célorientált
menedzsment Gyenge Közepes ErQs Teljesítmény Szegényes menedzsment ( fél -vezetés): minimális erQkifejtés, hogy eleget tegyen a megkövetelt munkának, és hogy fenntartsa szervezeti tagságát.
Célorientált menedzsment (hatalom-engedelmesség): a munkafolyamat hatékonysága érdekében az emberi tényezQt csak minimális szinten veszi figyelembe.
Kompromisszumos menedzsment (szervezeti ember vezetés): megfelelQ szintq szervezeti tevékenység és az emberek hangulatának megfelelQ szintq egyensúlyozás.
Country Club menedzsment (emberközpontú vezetés): gondos figyelem az emberi kapcsolatok kielégítésére, barátságos légkörhöz és kényelmes munkatempóhoz vezet.
Team menedzsment (csoportközpontú vezetés): a feladatokat elkötelezett emberek végzik, kölcsönös bizalom alakul ki.
Tannenbaum és Schmidt döntési skálája
A kontingencia elmélet a környezeti kontextus elsQdlegességét, és az ahhoz való alkalmazkodás fontosságát hangsúlyozza.
Döntési stílusok skálája
A hatalmi megosztást eredményezQ különbözQségeket rendszerezve adja meg.
Demokrata-autokrata tengely FQnök központú vezetés Beosztott központú vezetés A beosztott saját belátása
szerint cselekszik
Menedzseri hatalom
használata Emberekkel való foglalkozás A menedzser megmondja,
mi a döntés A menedzser eladja
a döntést A menedzser javaslatokat kap a csoporttól A menedzser a megoldást a csoportra bízza A menedzser hagyja az önálló mqködést Vroom és Yetton normatív (irányadó) modellje
A kiinduló feltétel az, hogy a vezetQi magatartást a feladat-struktúrának megfelelQen kell megválasztani. A modell egy döntési fán keresztül vezeti végig a döntéshozót, és javaslatot tesz a beosztottak részvételének mértékére.
A döntési fán 8 kérdésen keresztül lehet eljutni az 5 vezetési stílus egyikéhez.
Kérdések Vezetési stílusok A A döntés minQségének fontosságára. A u
t o
k r
a t
i k
u s 1 A vezetQ maga hozza meg a döntést a rendelkezésére álló információk alapján. B A vezetQnek a megfelelQ döntéshozatalhoz szükséges gyakorlatra és információra. 2 A vezetQ beszerzi beosztottjaitól a szükséges információkat, majd meghozza a döntést. C A csoportnak a megfelelQ döntéshozatalhoz szükséges gyakorlatra és információra. K o
n z
u l
t a
t í
v 3 A vezetQ fontosabb beosztottjaival megbeszéli a problémát, majd meghozza a döntést. D A probléma strukturáltságának fokára. 4 A vezetQ összehívja beosztottjait, javaslatokat kér a csoporttól, majd pedig meghozza a döntést. E A döntés elfogadásának fontosságára a beosztottak részérQl. C s o
p o r
t o s 5 A vezetQ megosztja a problémát a csoporttal, az együttes döntéshozásban csak levelezQ elnökként mqködik közre. F A döntés elfogadásának esélyére a beosztottak részérQl. G A beosztottak motivációjára a szervezeti érdek felé. H A beosztottak részérQl eltérQ alternatívák preferálására. n 1, 2, 3 E i 1, 2, 3 i F n 5 n 1, 2, 3 E i 1, 2, 3 n i F i 5 A n G i 4 i i i F n H B E i 2, 3, 4 n 3, 4 n i i n 2, 3, 4 C D i 4, 5 n i F 4 E n G n 4, 5 4
Fiedler kontingencia modellje
Alapfeltevése, hogy a különbözQ vezetési szituációkban más-más vezetési stílusok eredményesek. Feladatorientált és kapcsolatorientált vezetési stílust különböztet meg, és a Legkevésbé Kedvelt Munkatárs teszt segítségével sorolja be a vezetQket.
A tesztet kitöltQ vezetQ azt a munkatársát jellemzi, akivel a legkevésbé tudott sikeresen együttmqködni. Ha az értékelés elmarasztaló, a vezetQ feladatorientált, ha pedig többé-kevésbe kedvezQ, akkor kapcsolatorientált stílusú.
A vezetQ stílusa a csoportszituáció függvénye, ahol a csoport helyzetét 3 tényezQ írja le:
A vezetQ pozíciójából adódó hatalma (erQs vagy gyenge)
A feladat strukturáltsága (strukturált vagy strukturálatlan)
A vezetQ-beosztott viszony (jó vagy rossz)
A három tényezQ együttesen nyolcféle szituációt írhat le. Fiedler vizsgálatai szerint a kedvezQtlen helyzetekben (1, 2, 3, 8) a feladatorientált, míg a köztes esetekben (4, 5, 6, 7) a kapcsolatorientált vezetési stílus a célravezetQ.
Pozíció + - + - + - + - Struktúra + + - - + + - - Kapcsolat + + + + - - - - 1 2 3 4 5 6 7 8 Integrált kontingencia modell
A vezetés lényege a bizonytalan helyzetekben való választás, döntés, amely belsQ mérlegelésen, intuíción alapul. Ebben benne van a vezetQ személyisége, minden tapasztalata, öröklött képességei és tanult tudása.
A hatékony vezetQi stílus megválasztása négy tényezQ függvényében tehetQ meg:
VezetQ személyisége, a hozzá legközelebb álló tartós magatartások és képességek együttese.
Vezetettek felkészültsége, értékrendje, szükségletei, képességei és önálló munkavállalási készségük.
Feladat, elvégzendQ munka követelményei és kihívásai.
BelsQ környezet, szokások, értékrendek, normatívák, stb.
A megfelelQ vezetési stílus az, amely mind a négy tényezQt érinti. E stílus kiválasztása azonban két problémát is felvet:
Inkonzisztens megoldás esetének megoldási kényszere.
Érzelmi távolságtartás mértékének értelmezése és elfogadhatósága.
Inkonzisztens megoldás
Autokratikus Vezetési stílus Demokratikus VezetQ Vezetettek Feladat Környezet K Az elsQ problémakörben az egyes tényezQk változtatási lehetQségét kell megvizsgálni.
A vezetQ rugalmasan képes és kénytelen váltani.
A vezetettek pozícióváltoztatása csak lassú folyamat eredménye lehet.
A feladat-redukció autokratikus, a feladat-kiterjesztés demokratikus irányba mozdít.
A szervezeti kultúra nehezen változtatható, hosszas ráhatást igényel.
Pszichológiai távolság
Autokrata stílus esetén a vezetQ-vezetett kapcsolat távolságtartó, rideg.
Demokratikus stílusnál erQs, szinte baráti kapcsolat alakulhat ki.
A gyakori stílusváltás a beosztott részérQl a maximális távolságtartást eredményez.
A gyakorlatban csak szqkebb, moduláltabb távolság-változtatás fordul elQ.
Ez a váltás a vezetQ részérQl szükségszerq szerepjátéknak tekinthetQ.
Szituációs menedzsment (Hersey, Blanchard)
A vezetQi orientáltságot feladat- és kapcsolatorientáltsági fogalmakra bontja fel.
A beosztott elvárásai a vezetQvel szemben:
Irányítást igényel, hogy feladatait szakszerqen és egyre önállóbban láthassa el.
Támogatást igényel, hogy bizonytalan vagy ismeretlen esetekben megerQsítést kapjon.
Vezetési stílusok
Diktáló: feladatorientált, mindent pontosan meghatároz, egyedül dönt.
EdzQ: erQsen irányító és támogató, egyedül dönt, de biztatja és támogatja beosztottait.
RésztvevQ: támogató és megerQsítQ, közösen döntenek, de szükség esetén korrigál.
Delegáló: a vezetett tudása és önbizalma képessé teszi a teljesen önálló döntésekre.
Támogatás
(kapcsolat
orientáltság) Sok 3. stílus
RésztvevQ 2. stílus
EdzQ Kevés 4. stílus
Delegáló 1. stílus
Diktáló Kevés Sok Irányítás (feladat orientáltság) Beosztottak feladatérzékenysége
Vezetettek érettségi kategóriái
Nem képesek és nem hajlandók felelQsséget vállalni( sok irányítás, kevés támogatás
Akarják, de nem képesek elvégezni a feladatot ( sok irányítás és támogatás
Megvan a képességük, de kevés az önbizalmuk ( kevés irányítás, sok támogatás
Képesek és hajlandók is megfelelni az elvárásoknak ( kevés irányítás és támogatás
Támogató
magatartás

Részvétel



Edzés



Delegálás



Diktálás


Irányító magatartás Maccoby vezetQi típusai
A típus elmélet a személyiség és a magatartások közötti kapcsolatokat rendszerezi, és ez alapján értelmezi a vezetQi típusokat.
A Maccoby féle osztályozás négyféle vezetQi típust értelmez.
Mesterember
Tradicionális személyiség, aki az önállóságot, a pontos munkát szereti. Nem tqri a közvetlen irányítást, tökéletességre törekszik. Nem tud csoportot építeni, lefelé autokrata.
Dzsungelharcos
Hatalomra van szüksége. Élete a harc, ahol mindig gyQztes akar lenni. VersenyzQ típus, nem tudja mindig elkülöníteni a célt és az eszközt.
Szervezeti ember
A szervezetre koncentrál, azonosul vele. Adminisztratív alkat, konzervatív, ragaszkodik a formai dolgokhoz.
Játékos
Szeret kiszámíthatóan kockáztatni. AlapvetQen útkeresQ, a kihívások, új technológiák feldobják. Lelkes, társait is képes mozgósítani. A hírnevet, elismerést részesíti elQnyben.
Lebel vezetQi és alkalmazotti típusai
VezetQk osztályozása
Lebel a vezetQi típusok (7 darab) értelmezésénél három egyenrangú tényezQ (vezetQ, vezetettek, eredmény) kapcsolatát, és a vezetés során érvényesített mértékét veszi alapul.
Típus VezetQ Vezetettek Eredmény Abszolutikus - - + Narcisztikus + - - Paternalista - + - Harmonizáló + + - RésztvevQ - + + Technokrata + - + Vezetésorientált + + + Az abszolutikust csak az eredmények érdeklik. Tárgyilagos.
A narcisztikus csak önmagával foglalkozik. SztárvezetQvé akar válni.
A paternalista elsQsorban másokkal foglalkozik. FelsQbbrendq magatartású.
A harmonizáló mindenek elQtt az információk, vélemények cseréjét kívánja.
A résztvevQ együttmqködik a csoporttal.
A technokrata a szaktudást helyezi elQtérbe.
A vezetésorientált a koordinálást tartja fontosnak.
Vezetettek osztályozása
A vezetQi típusokhoz hasonlóan ugyanazon tényezQkkel hétféle vezetett típus definiálható.
Típus VezetQ Vezetettek Eredmény Munkacentrikus - - + Alázatos + - - Lázadó - + - EgyüttmqködQ + + - Független - + + Engedékeny + - + Partneri + + + A munkacentrikus csak a munkára és az eredményre gondol, a környezetre nem.
Az alázatos a vezetQ helyébe képzeli magát, saját érdekeit nem védi.
A lázadó önmagát állítja elQtérbe, nehezen fogadja el a csoportot és a vezetQt.
Az együttmqködQ konfliktushoz vezetQ vagy eredménytelen párbeszédet is elfogad.
A független képességeinek megfelelQ helyen van, nem szereti a feltételeket, korlátokat.
Az engedékeny könnyen integrálódik, elfogad mindent, személyisége halvány marad.
A partneri tisztában van korlátjaival, könnyen beilleszkedik, de nem jó vezetQ.
Vezetés funkciói
Feladatkiadás és elemzés
VezetQ saját helyzetének védése
Vezetettekkel való foglalkozás
VezetQ saját szakmai ismereteinek fejlesztése
A vezetettek, mint csoport kapcsolatainak fejlesztése
Munkatársak személyes fejlQdésének elQsegítése
Vezetési akciók (akaratképzés és akaratátvitel gyakorlása)
Burns tipológiája
Burns rendszerezése a vezetQ és a vezetettek közötti kapcsolatra általános érvényq megállapításokat tartalmaz. Az osztályozás a hatalom külsQ és belsQ tényezQire épül.
Hatalom, függQség és függetlenség
A hatalom gyakorlása mások viselkedésének bizonyos mértékq meghatározása, befolyásolása vagy irányítása. A hatalom a kapcsolatokban nyilvánul meg (egyenlQtlenül).
A függQség a hatalom ellentéte, melyet a munkamegosztás követel meg. Mértéke függ:
Az adott egység által a többi egység tevékenységének tulajdonított fontosságtól.
E tevékenységek helyettesíthetQségének, illetve rendelkezésre állásának mértékétQl.
A függetlenség mértékét három tényezQ adja meg:
A bizonytalanságtól, mely a jövQre vonatkozó információk hiányára utal.
A helyettesíthetQségtQl, ehhez milyen lehetQségek állnak rendelkezésre.
A központi szereptQl, a kölcsönös függQség és az összefonódás mértékétQl.
Osztályozás
Az egyes vezetQi típusok meghatározása az érdekek kölcsönösségén (közös vagy saját), a hatalom gyakorlásának mértékén (önkorlátozó vagy abszolút) és a részvételen (indítékok elfogadása, együttmqködés vagy kölcsönös elszámolás, csere) alapul.
Közös
érdekek Önkorlátozó
hatalom gyakorlása Együttmqködés Átalakító vezetQ Csere MqködtetQ vezetQ Abszolút
hatalom gyakorlása Együttmqködés Átalakító diktátor Csere Jó szándékú diktátor Saját
érdekek Önkorlátozó
hatalom gyakorlása Együttmqködés Csábító Csere Manipulátor Abszolút
hatalom gyakorlása Együttmqködés Csábító diktátor Csere Diktátor Manager és leader
A vezetQ a szervezet mqködtetését manageri, a szervezet átalakítását pedig leaderi szerepkörben valósítja meg. Burns többi típusa nem elfogadott.
Manager szerepkör Leader szerepkör Feladat MeglévQ struktúrán belül a cég na-pi szinten megfelelQ mqködtetése A strukturális változások kezde-ményezQje és lebonyolítója Célkitqzés Tervezés, költségvetési keretek allokálása JövQkép, változási stratégiák Feltétel biztosítás Szervezés, formális rendszerek kialakítása, HR menedzsment Kommunikáció, meggyQzés, elfogadtatás Végrehajtás Problémamegoldás, kontroll Motiváció, inspiráció, megerQsítés Sikerkritérium BelsQ hatékonyság, zökkenQmentes mqködés Eredményesség, környezeti ki-hívásoknak megfelelQ változás Az átalakító vezetés elméleti háttere
Az emberek értékrendje a fejlQdés során átrendezQdik. A munkavégzQ ember oldaláról a már kielégített szükségletek nem ösztönzik a cselekvést.
A piacgazdaság kezdeti szakaszát elsQsorban a materiális javak megszerzését biztosító értékek dominálják, melyek a csoporton belül a teljesítQképesség, a megbízhatóság, a szakmai felkészültség, stb. elismerését eredményezik. A fejlett országokban az értékrendek az önmegvalósítás, az általános emberi szabadság, stb. felé tolódnak el.
Változó területek
A mennyiségi, illetve minQségi választék növekedése a felkészítés specializálódását és a tudás szakterületi elmélyítését követeli meg.
A személyiség kiteljesedése általános kulturális ismeretbQvülést, illetve az életminQség színvonalával kapcsolatos törekvéseket fogalmaz meg.
A mqszaki haladás tekintetében az automatizálás és az irányítási, vezetési folyamatok számítógépes támogatása a legdöntQbb hatás.
Kibernetikai elvq leírás
A vállalati mqködés alapja egy determinisztikus cél folyamat szervezet kapcsolatsor világos célhierarchiával, illetve negatív visszacsatolás alapján mqködtetett mikrogazdasági rendszerrel. A materiális folyamatokban a munkatárgy és az energia, az irányítási folyamatokban pedig az információ köti össze az egyes mqveleteket, tevékenységeket.
A személyiség szerepével, illetve az érdekeltségi rendszer mqködtetésével kapcsolatos problémák ezen a modellen belül megoldhatatlanok. Ezt hidalják át a rendszer- és csoportmodellek továbbfejlesztésével létrehozott hálózati modellek.
Mindezek elQrevetítik a vezetés változását (magatartás, stílus, munkamódszerek).
Az átalakító vezetés három alaphelyzete
Alaphelyzetek
Stratégiai vezetés: Az irányítás szakmai szintjéhez kötQdik. A célelérés módjával, és a Hogyan? kérdések megválaszolásával foglalkozik.
Küldetési vezetés: Cél-meghatározási és célkeresési szint, valamint az ott használatos eljárások összessége.
Globális vezetés: Középpontjában az ember áll. Az identitási, integritási, szellemi, kulturális, stb. tényezQket is kiemeli. Célja az emberi jelen és jövQ megteremtése.
Stratégiai Küldetési Globális Rendszerelvq Rendszerelvq Pararendszerelvq Tervszerq Spontán Tervszerq Racionális Intuitív Érzelmi KülsQ-belsQ dolgok, állapotok BelsQ jelenségek, viszonyok KülsQ-belsQ emberi kapcsolatok ErQsségek, gyenge pontok Alkalmasság, kreativitás Alkalmasság képességek Rendszeres Váratlan helyzet Rendszeres Alappillérek
Társadalmi, kulturális környezet Jogi, politikai
környezet Megújulás, hagyománytisztelet Természeti
környezet Szakmai fejlQdés Átalakító vezetés Humanizálás Rendszerbe foglalás Önmegvalósítás, részvétel Decentralizáció, integráció Bel- és külgazdasági
környezet Mqszaki
környezet Környezetek
Társadalmi, kulturális környezet: munkaerQpiac.
Természeti környezet: természeti erQforrások, környezetvédelem.
Mqszaki környezet: technológiai haladási tendenciák és elvárások.
Bel- és külgazdasági környezet: USA – Távol-Kelet – EU triád.
Jogi, politikai környezet: gazdasági szabályok, korlátozások.
Pillérek
Megújulás, hagyomány tisztelet: bármely döntési helyzetnél kompromisszum-keresés a régi és az új között.
Önmegvalósítás, részvétel: lehetQség adása az alkotószellemnek, és a cégérdek irányába terelése.
Decentralizálás, integrálás: döntési hatáskörök lebontása és koordinálása.
Holding jellemzQi és típusai
Az összetett társaság vállalatok, partnerek közötti piaci szövetség, mqködési mód.
A holding egymástól szerkezet, ágazat, szakma, stb. mqködési jellemzQk szerint elkülönülQ szervezeteket (altársaságokat, leányvállalatokat) összefogó gazdasági társaság (szintén jogi személy). Az egyes társaságok cégformájukban különbözhetnek.
Holding A B C Leányvállalatok JellemzQk
Pénzügyi befektetQi magatartás hívja életre.
Megosztott kockázatvállalás.
A hozadék mindig pozitív.
Feladata a cégek stratégiai irányítása, portfolió-menedzselése.
Elláthat banki funkciókat.
A leányvállalatok irányításába nem avatkozik be.
Mivel tQkeerQs javítja alvállalatai hitelképességét.
Konszern fogalma és típusai
Klasszikus értelmezés
Egymással vertikális kapcsolatban (és kereszt-tulajdonosi viszonyban) álló gazdasági társaságok. A portfolió menedzselését és operatív irányítását egy fQtársaság fogja össze.
JellemzQk
A fQtársaság szakmai befektetQi magatartású, illetve többségi vagy kizárólagos tulajdonosi hányadra törekszik.
A holdinggal ellenétben az altársaságok között van kereskedelmi kapcsolat.
A cégek közös tulajdonú vállalatokat hozhatnak létre, melyek között részvénycsere is lehet (( kereszt-tulajdonosi viszony).
A kontrolling menedzsment feladata a jó befektetések felkutatása.
A szakmai befektetQk célja a menedzseri pozíció megszerzése.
Konszern A B C Korszerq értelmezés
Gazdasági társaságok olyan csoportosulása, melyek jogilag is önálló tagjai az együttes piaci fellépés, a fejlesztési források racionális felhasználása, az optimális tQkeallokáció és a termékpolitika egyéni vagy együttes megteremtésén fáradoznak.
Konszernirányítás szervezeti megoldása
Törzsház konszern: Az egyik vállalat (ált. saját tulajdonú vagy bank) jogi keretein belül történik mind a vállalatközi operatív irányítás és koordináció, mind a stratégiai irányítás.
Holdingirányítás: A konszern-vezetés jogilag független az anyavállalattól. Az operatív irányítást a Kereskedelmi Központ, vagy az ÜgyvezetQ Holding végzi.
Konszern építQkövei
Csúcsegység: Konszernvezetési és -igazgatási tevékenységek.
Köztes egység: Alapegységek összefogása.
Alapegység: Konkrét teljesítmény létrehozása.
Jogilag önálló Jogilag nem önálló Csúcsegység Tiszta vagy ügyviteli csúcsholding Konszern-igazgatóság Köztes egység Tiszta vagy ügyviteli
köztes holding Funkcionális, termék, vagy regionális irányítás Alapegység Leányvállalatok TermelQ, értékesítQ vagy telephelyek Konszern típusok
Operatív konszern: Az anyavállalat operatív irányítási feladatokat is ellát. Fontosak a stratégiai elemek. ErQs a vertikális és a horizontális koordináció.
Pénzügyi konszern: Diszperz, szórt üzletágak, kis tulajdonosi részarány jellemzi. A stratégiai irányítás mellett a horizontális és vertikális koordináció gyenge.
Stratégiai konszern: Az elQzQ kettQ között helyezkedik el. Az üzleti egységek irányítását a decentralizált alap és/vagy köztes egységek végzik. Tulajdonosi alapon vertikális, szakértelmi alapon néha horizontális koordináció.
 EMBED Word.Picture.8 

Hasonló témájú dokumentumok

Hozzászólások

1.óra 2005 29 aggregált kereslet ambrus judit analízis dolgozat bibó bio cisco épszerk iii. éptöri 2 érzékelő fogyasztói gazdaság gazdasági matematika géntech házi idegenforgalom idősorok igaz józsef illeték info kaffka komplex kosztolányi közpolitika kultur laskay gábor leon festinger logika marx médiaismeretek miskolc mri nemzetközi nemzetközi marketing orvosi kémia önkormányzat prezentáció puska rendszerek röviditett struktúra szervezes szocializáció társadalom történet tőkeelmélet vezgazd viszonyszám zrínyi