Zh kidolgozás

Országok listájaHungaryMiskolci EgyetemGazdaságtudományi KarGazdálkodásiVezetés-szervezésZHZh kidolgozás

1. Tulajdonságelmélet alapjai, személyiség fogalma
Az elmélet létrehozói arra keresték a választ, hogy MITPL SIKERES A VEZETP? A kezdetben arra jutottak, hogy a vezetQi képességek velünk született adottságok. A csoportok önszervezQdési folyamatát megfigyelve vezették be az informális vezetQ fogalmát.
INFORMÁLIS VEZETP: nem külsQ hatalmi eszközökkel, megbízással bír, hanem egy szervezet tagjai által elfogadott, a belsQ értékrendet elfogadó, és azt alakító személy.
Az önszervezQdés mindig két irányú
1 vagy több személy vezetQi képességén keresztül befolyásolja a csoportot
a csoport igényli a vezetQ személyiség kiválasztódását
A vezetQ személy iránti igény oka
a csoport tagjai részérQl biztonságérzetet jelent
az vezetQ személyes képességeivel és ambícióival vezetni tudja a csoportot
A vezetQt számtalan tényezQ befolyásolja
adott szituáció
érdekeltség
csoporton belüli szociometriai hatások
a személy életkora
a személy alkalmassága
szakmai érettség kérdése
szakmai felkészültség
szituációs felkészültség
pszhiológiai felkészültség
intellektuális felkészültség
szociális kompetencia
Személyiség: a személy viszonylag stabil tulajdonságainak összessége, melyek az adott személyt jellemzik. Ez különbözteti meg az egyes embereket, és ez alapján jelezhetQ elQre a viselkedésük.
Személyiség magyarázata
perszonalista irány: a személyiség a gének kombinációja révén alakul ki, mivel a személyes tulajdonságok öröklQdnek
környezet szerinti megközelítés: a környezet alakítja az emberek személyiségét, viselkedését. A tanulással erQsíthetQek egyes tulajdonságok, illetve visszaszoríthatóak.
szituáció fontossága: a személyiség az adott szituációtól is függ, mely átmenetileg vagy tartósan változtathatja személyiségünket, magatartásunkat.
A személyiség ismerete nélkül nem tudunk képet alkotni az emberekrQl. Mások helyes megítélése a személyiség jegyek alapján lehetséges.
2. Introvertált és extrovertált személyiség: Riesman
A személyiségjegyeket a társadalom sajátosságaiból vezeti le.
belülrQl irányított személyiség: az átmeneti népességnövekedéssel jellemezhetQ
kívülrQl irányított személyiség: a kezdeti népességcsökkenés fázisába került társadalom a kiváltó ok
A belülrQl irányított személy a szülQktQl átvett általános célokat stabilan követi élete folyamán.
A kívülrQl irányított személyre egy szqkebb vagy szélesebb társadalmi csoport hat, személyes kapcsolatokon közvetíti elvárásait.
A környezetünk befolyásolja személyiségünket,viselkedésünket.
A külsQ és belsQ irányítottság összehasonlítása
SZEMPONTOK KIVÜLRPL IRÁNYÍTOTT BELÜLRPL IRÁNYÍTOTT alkalmazkodás mások elvárásaihoz szülQktQlátvett célok személyescélok Folytonosan változnak stabilak kontroll mások közvetítik önkontroll szankció aggodalom bqntudat társadalmi demográfia átmeneti népességnövekedés kezdeti népességcsökkenés 3. Személyes tulajdonságok: Catell, Eysenck
Magatartásunk tartósan megfigyelhetQ jellemzQi (szorgalmas, kitartó, kreatív, babonás ) alapján ragadja meg a személyiséget.
Összesen 18.000 tulajdonságot azonosítottak, melyeket 16 tulajdonság-párba foglaltak össze faktoranalízis segítségével. Ezeket személyiségprofil mérésére is alkalmasak (16 PF (Pesonality Factors) kérdQív).
Catell az elsQdleges személyes tulajdonságok alapján állította fel a kérdQívet.
Eysenck a stabil-labilis, illetve introvertált-extrovertált dimenziók által kifeszített koordinátarendszerbe helyezi el a tulajdonságokat.
A sík-negyedeket megfelelteti a hipokrateszi temperamentumoknak:
melankolikus: depressziós
kolerikus: ingerlékeny
szangvinikus: derülátó
flegmatikus: nyugodt, közönyös
4. Személyiség-szerkezet: Freud, Berne
Freud, a pszichoanalitikus elmélet megalkotója a személyiséget 3 részre bontja:
Felettes-én (szuper-ego): személyiségünk lelkiismerete, mely a szülQktQl és környezetünktQl átvett erkölcsi normák szerint irányít miket döntéseink során.
Én (ego): a személyiségünk tudatos szintje, közvetít a felettes-én, ösztön-én és a környezet között. Elfojtja azon cselekvéseket, melyek ellent mondanak a felettes-én parancsaival.
Ösztön-én: a személyiségünk tudatalattija, szükségleteink kielégítésére törekszik.
Berne szintén 3 részre bontja a személyiséget:
SzülQ-én állapot: az egyén hasonlóan cselekszik, mint szülei tették, vagy elvárták tQle. A cselekvései rutinszerqvé válnak.
FelnQtt-én állapot: tényeket mérlegel, és az alapján hoz döntéseket. Cselekszik és reagál, elQsegíti a tapasztalatok feldolgozását, és a másik két én állapot között közvetít.
Gyermek-én állapot: a szülQk elvárásaihoz is alkalmazkodik és ugyanakkor alkotóképes is.
Berne szrint ezen állapotk minden emberben meg vannak, ezek együttesen képesek biztosítani a harmonikus személyiséget, de adott szituációban 1-1 én-állapot felül kerekedhet.
Rajz: kor kozeppontja a koordinata tengely kozepen, x tengely: introvertált, extrovertált y tengely: labilis stabil. Kis korben fent:melankolikus, kolerikus, lent: flegmatikus, szangvikus
5. VezetQi személyiségjegyek csoportosítása
Elméleti irányzatok gyakorlati nehézségei
a kategóriák nem egyértelmqek
a meglévQ technikák nem tökéletesek
az egyént befolyásolja
adott szituáció
érdekeltség
csoporton belüli szociometriai hatások
a személy életkora
A vezetQi alkalmasság függ
szakmai érettségtQl szakmai felkészültség (gazdasági, mqszaki, jogi)
tudás aspektus szituációs felkészültség (gyakorlati tapasztalatok)
tapasztalati aspektus
pszhiológiai érettségtQl intellektuális felkészültség (képességek)
gondolkodási aspektus szociális kompetencia (társadalmi, vezetQi kultúra)
magatartási aspektus
6. Képességek, kreativitás: Guilford
Képesség: adott teljesítményre, tevékenységre irányuló testi-lelki adottság. Valamilyen ügyességet, rátermettséget fejez ki.
Képességek
szellemi képességek: verbális kommunikáció, számolási képesség, térbeli látás, &
fizikai képességek: testi koordináció, állóképesség, &
Készség: speciális képesség, mely gyakorlással szerezhetQ.
Az emberek képességei különböznek, és speciális képességek is kialakulhatnak. A legfQbb képességek normál eloszlást mutatnak. Speciális feladtok megoldása során általános és speciális képességeket is felhasználunk. A képességeket képesség-mérQ tesztekkel lehet mérni.
Kreativitás: a divergens gondolkodásra épülQ alkotóképesség. Guilford vezette be modelljével. A divergens gondolkodású ember egyszerre több irányba halad, és jut el új gondolatokig.
Rajz:negyzetekben: értelem-> emlekezes, gondolkodas; gondolkodas->megismeres,ertekeles; nyíl mindkettobol: produktivitas;produktivitas-> konvergens gondolkodas, divergens gondolkodas;
A kreatív ember jellemzQi
változásra törekszik
fegyelmezetlenségre hajlamos
nyitott
új helyzetekre rugalmasan reagál
Az kreativitás egy folyamat, melynek szakaszai
elQkészületi szakasz: információk gyqjtése, azok szqrése
lappangási szakasz: összefüggések jönnek létre
megvilágosodási szakasz: hirtelen ötletek
kivitelezési szakasz: ötletek kidolgozása, bizonyítása
A kreatív ember könnyen konfliktusba kerülhet, ha nem jól alkalmazkodik másokhoz, illetve megkérdQjelez bizonyos dolgokat. A vezetQnek biztosítani kell az alkotó ember kibontakozását. A kreativitást elQsegítheti:
hibáktól való félelem csökkentése
bizalom és védettség kialakítása
türelem
7. Észlelési hibák
Az észlelés egy komplex folyamat. A helyes észlelésnek számos akadálya lehet, így téves következtetéshez is vezethet.
Észlelési hibák okai
Sztereotípiák: egy csoportba tartozó vagy sorolható emberekrQl alkotott vélemény, mely a tagokra hasonló tulajdonságokat tételez fel.
Holdudvar hatás: az érzékelt személyrQl kialakított általános kedvezQ vagy kedvezQtlen jellemzQ által ítéljük meg más tulajdonságát is.
Projekció: saját érzéseinket kivetítjük másokra, mely pszichológiai védekezQ mechanizmusnak vélhetQ.
Érzékelés torzítása: bizonyos dolgokat nem veszünk észre, vagy nem akarunk észre venni.
Tudat alatti befolyásolás: érzékelésünket olyan tényezQk is befolyásolják, melyeknek nem vagyunk tudatában, tehát bizonyos dolgokra nem emlékszünk.
Szelektív érzékelés: a személyes érdeklQdés befolyásolja az érzékelést. Mivel nem tudunk minden ingert befogadni, ami minket ér, ezért a számunkra fontosabbakat vesszük figyelembe.
KülsQ-belsQ irányítottság: megmutatja, hogy az egyén saját maga alakítja-e életét, vagy a környezete gyakorol rá nagyobb hatást.
Kognitivitás: azt mutatja, hogy az egyén miképp gyqjti és értékeli a környezetbQl származó információkat:
Érzékelés útján: strukturált problémákban sikeres egyén
Intuíció által: nem kedveli a rutin feladatokat
Érzelem által: társadalmi harmóniára épít
Gondolkodás révén: racionális problémák a dominánsak
8. Attitqdök és érték fogalma, megjelenési formái a munkahelyen
Értékek: olyan alapvetQ meggyQzQdések, melyek az ember vésQ céljait, életvitelét, preferenciáit tükrözik. Választási helyzetekben ugyanazon célokat és állapokat részesítjük elQnyben.
Az értékek pozitív és negatív elQjelet rendelnek a célokhoz. Ez által tudjuk eldönteni, hogy mi jó és mi rossz, mit tartunk fontosnak az életben. Az értékek nem feltétlenül racionálisak, de egymással kapcsolatban állnak és értékrendszert alkotnak. Gyakran ellent is mondhatnak az értékek.
Értékhalmazok
végsQ értékek: a lét alapvetQ célja (család biztonsága, a világbéke, belsQ harmónia, boldogság, szeretet, barátság), életünk fontos döntéseinél játszanak szerepet.
instrumentális értékek: életvitel módja (függetlenség, felelQsség, bátor, engedelmes, jókedvq), eszközként szolgálnak a végsQ cél eléréséhez
Attitqd: tárgyakról, személyekrQl, eseményekrQl alkotott megállapítások. Érzelmi irányultságot is hordoznak.
Az attitqd gondolati, érzelmi, magatartási gyökerekre vezethetQ vissza. Többnyire az érzelmi összetevQk határozzák meg az attitqdöket.
Az attitqd összetevQi
értelmi (kognitív) összetevQ: vélemények, gondolatok, ötletek
érzelmi (affektív) összetevQ: érzelmek, érzések
magatartási összetevQ
A 3 összetevQ két pszichológiai alapra vezethetQ vissza:
behaviorista: az ember azt a lehetQséget válassza, ami a legvonzóbb számára
kognitivista: az embert mindig azt vonzza, amit választ, és az taszítja, amit feláldozott
Munkahelyhez kapcsolódó attitqdök
megelégedettség: mennyire jelent kihívást a munka, mennyire támogatnak a kollégák
azonosulás: aktív részvétel a munkában
elkötelezettség: lojalitást, azonosulást eredményez
Magatartási következmény: kisebb a hiányzás és a kilépés ott, ahol nagyobb a munkával való megelégedettség. Egyben nQ a munkateljesítmény is.
A megelégedettség jó teljesítményhez vezet.
A jó teljesítmény megelégedettséghez vezet.
A kilátásba helyezett jutalmak jó teljesítményhez és megelégedettséghez vezet.
9. Hirschman és Argyrys munkával való elégedetlenségi elmélete
Hirschman szerint
egy szervezet tagjai elégedetlenség esetén választhatják:
a kivonulást: szervezet elhagyását
a tiltakozást: elégedetlenség közvetlen kifejezése a szervezet vezetésének
a hqséget: a szervezet tagjai hqségesek maradnak a bizonytalanságban is
Argyris többféle magatartás is kiválthat az elégedetlenség esetén:
erejét megfeszítve dolgozik az egyén, hogy a ranglétrán feljebb jusson
teljesítményét egy normához igazítja, és elQtérbe helyezi az anyagi javakat
védekezQ pozícióba vonul
kivonul a szervezetbQl
Válaszok a munkával való elégedetlenségre
kilépés: a szervezet elhagyása
tiltakozás: aktív részvétel a jelenlegi helyzet javítására
hqség: passzív, de optimista várakozás a körülmények javulására
tagadás: a helyzet romlásának passzív kivárása
Rajz:x tengely:destruktiv, konstruktiv;y tengely: aktiv, passziv; negyedekben fent: kilépés, tiltakozás; lent: tagadás, hqség;
10. Lewin vezetési stílusai
Lewin csoportmunkák során, konkrét feladat-megoldási folyamatokban figyelte meg a vezetQket.
Három jellegzetes belsQ szervezQdést, irányítási stílust értelmezett:
autokratikus stílus
a csoporton belül a vezetQ végzi a feladatkiosztást és koordinálását
a vezetQ számon kéri a feladatokat
a csoport a vezetQt elfogadja és értékrendjéhez alkalmazkodik
demokratikus stílus
az irányító személy itt is jelen van
a kapcsolatokban eltérQ módon viselkedik
a feladat-felbontás és szétosztás a résztvevQkkel együtt történik
javaslattétel és véleménykérés is lehetséges
szabad kezet adó stílus
az egyes személyek függetlenül tevékenykednek
a feladtok egyénileg határozódnak meg
a vezetQ minimális koordinációt valósít meg
egyéni képességek érvényesülnek
A leghatékonyabb az autokratikus vezetés.
A legnépszerqbb a demokratikus vezetés.
A legeredménytelenebb a szabad kezet adó stílus.
11. Likert stílusai és a döntési folyamat értelmezése
Likert a Lewin által megállapított elsQ két kategóriát tovább bontotta:
autokratikus stílus
kizsákmányoló-parancsoló: szigorú feladatkiosztás, következetes és szigorú számonkérés
jóakaratú-parancsoló: a feladat-kiosztás és számonkérés során atyáskodó magatartás tanúsítása
demokratikus stílus
konzultatív: a vezetQ bevonja az érintetteket a döntés elQkészítés fázisaiba, de a döntést a vezetQ hozza. A vezetQ felelQs a döntésért és a következményekért.
konszenzus: a vezetQ a résztvevQket a döntés további fázisaiba is bevonja.
Szerepet kap a konszenzus küszöb:
alsó határ: 50%
felsQ határ: 100 %
köztes állapot: megállapodás kérdése
Fontos a felelQsség kérdése is:
Gazdasági társaságok esetén a tulajdonos a testületi tagokat visszahívhatja vagyoni kár okozása esetén teljes vagyonuk mértékéig kártérítésre vonható az érintettek
Politikai testületek esetén nincs gazdasági felelQsség
a visszahívás intézménye mqködik
Demokratikus vezetQ esetén is indokolt az autokratikus megnyilvánulás, mert pl.: nincs idQ a vezetettek bevonására; a vezetettek nem kívánnak részt venni a döntésben; a vezetettek megbíznak a vezetQben; a feladatok világosak.
12. Ohio-i Egyetem modellje
Empirikus alapon különítettek el két vezetési stílust:
kezdeményezés-strukturálás: részletekbe menQen szervezi a beosztottak munkatevékenységét, elQírja mit tegyenek. Az ilyen vezetQ kezdeményezi a feladat strukturálását. (feladat-centrikus)
figyelem: a vezetQ érdeklQdést mutat a beosztottak felé, baráti légkör kialakítására törekszik, figyelembe veszi a beosztottak problémáit. (beosztott-centrikus)
A két tényezQ a kutatók szerint nem zárja ki egymást, hanem együtt jelen lévQ stílusnak nyilvánítják. A figyelem stílusú vezetQ eredményesebbnek mondható.
Táblázat:bal oldalon: Figyelem(Nagy,Alacsony);fent: Kezdeményezés strukturálás(nagy, alacsony); 1. negyed:-jó teljesítmény;kevés panasz;-alacsony fluktuáció;2. negyed: -gyenge teljesitmény; -kevés panasz; -alacsony fluktuáció; 3. negyed: jóteljesítmény; sok panasz; -nagy fluktuáció;4.negyed:-gyenge teljesítmény; -sok panasz; -nagy fluktuáció
13. Blake és Mouton vezetQi rácsa
A Blake-Mouton rendszerezése szintén a vezetQ kettQs orientációjára épül.
A két dimenzió:
a termeléssel való törQdés
a beosztottakkal való törQdés
Az egyes dimenziók erQsségét egy 0-9 skálával fejezték ki, melyeken belül 3 lényegi zónát értelmeztek.
A skála értelmezése
0-3: gyenge, alacsony
3-6: közepes, átlagos
6-9: erQs, magas
A lehetséges 9 mezQbQl 5-öt emeltek ki konkrét értelmezésre:
1.szegényes vezetés: minimális erQkifejtés a feladat elvégzésére
2.célorientált vezetés: a munkafolyamat hatékonysága a cél
3.kompromisszumos vezetés: a termelés és a beosztottak összhangba hozása
4-emberközpontú vezetés: az emberi kapcsolatok fontosságát hangsúlyozza
5.csoportközpontú vezetés: hatékony termelés elérése csoportmunkával.
Rajz: x tengely: vezetettekkel való törQdés(3,6,9);y tengely: termeléssel való törQdés(3,6,9)
4. 5. 3. 1. 2.





14. Tannenbaum és Schmidt döntési skálája
Tannenbaum és Schmidt rendszerezésüket egy téglalap geometriai jellemzQin keresztül adták meg.
A vízszintes tengely az autokrata-demokrata tengely által értelmezhetQ diszkrét pontokat tartalmaz. A függQleges tengely a szervezeten belüli hatalom nagyságát szemlélteti. A téglalapot átszelQ egyenes a vezetQ és vezetettek közötti hatalom megosztását jelzi.
A szélsQségesen demokrata stílusnál a hatalmat a vezetettek birtokolják, a szélsQségesen autokrata stílusnál a hatalmat a vezetQ birtokolja.
A fQnök és a beosztott központú vezetés a stílus és a hatalom-megoszlás elmozdulásától függ.
Rajz:
Also haromszog:vezetQi hatalom használata;felsoharomszög: beosztott saját belátása szerint cselekszik;bal also sarok:vezetQ megmondja mi a döntés;jobb alsó sarok:a vezetQ hagyja a csoportot önállóan mqködni. Jobb oldal: emberekkel való foglalkozás.Fent: balrol jobbra:beosztott központú vezetés;jobbrol balra:FQnök központú vezetés.
15. Vroom és Yetton normatív modellje
Vroom és Yetton modelljének feltevése: a vezetQi magatartást a feladat-struktúrához kell igazítani. A modell döntési szabályok alkalmazásával egy döntési fán vezeti végig a döntéshozót, és javaslatot tesz, hogy adott döntési szituációban, milyen mértékq részvételt engedjen meg a beosztottak számára.
A döntési fán 8 kérdésre adott igen illetve nem válaszok alapján juthat el a lehetséges 5-féle vezetési stílushoz. A döntési fa végsQ elágazásai probléma-típusokat jelölnek ki.
Választható vezetési stílusok
Autokratikus I.: a vezetQ maga hozza meg a döntést a birtokában lévQ információk alapján
Autokratikus II.: a vezetQ összegyqjti a beosztottaktól az információt, majd P hozza meg a döntést
Konzultatív I.: a vezetQ a fontosabb beosztottjaival egyenként beszéli meg a problémát, majd a vezetQ meghozza a döntést
Konzultatív II.: a vezetQ összehívja beosztottjait és tQlük begyqjti az ötleteket, javaslatokat. Ezután a vezetQ meghozza döntését.
Csoportos II.fÎü$
F
ŒŽ¸ºêì"$\^Š ÌÎ:`"`t œ ª ’Ð0nþ4Äúúü>ž´Ü"hlìÛÄÛÄÛ¶Û¶Û¶Û¶Û¶Û¡Û¶ÛÄÛÄÛÄÛìÛìÛìÛÄÛÄۓۈìˆìÛìÛw h†Aáh†AáCJ

OJQJ^JaJ

h†AáhÖN¨CJ

aJ

hC$CJ

OJQJ^JaJ

)h†AáhÖN¨5>*CJ

OJQJ\^JaJ

h†AáCJ

OJQJ^JaJ

,h†AáhÖN¨56CJ

OJQJ\]^JaJ

h†AáhÖN¨CJ

OJQJ^JaJ

&h†AáhÖN¨5CJ

OJQJ\^JaJ

.f\
ª
ð
„

ò

6
š
0 ‚ ¢ º .\áÕÍȱšŒ±±Œ±±±±±
Ƅ`„gd†Aá
&
F
Æ
Є„^„`„gd†Aá
&
F
Æ
Є„^„`„gd†Aágd†Aá $a$gd†Aá
$„h`„ha$gd†Aá$d&d-DMÆ
ÿóóóNÆÿPÆÿgd†Aá
U,U–Wþþþ\Žºì$^Š
:"t œª ’0úÀèèèèèèàÛÃÃ÷™àÃÃà$d&d-DMÆ
ÿóóóNÆÿPÆÿgd†Aá
$„h`„ha$gd†Aá$
&
F
Æ Ð„„^„`„a$gd†Aágd†Aá $a$gd†Aá
&
F
Æ
8„„^„`„gdëlêÀÂ>ž´Ü÷òíáØá $Ifgd†Aá

$$Ifa$gd†Aágd†AágdC$ $a$gd†Aá"HtSGG> $Ifgd†Aá

$$Ifa$gd†Aá¬kd$$If–FÖ ”ÖFºÿÉp°§@ ÖÖÿæææÿæææÿæææÖ0ÿÿÿÿÿÿ öööÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿ4Ö
FaöpÖÿæææÿæææÿææætv”ÀÒi]]]

$$Ifa$gd†Aá–kd $$If–FÖ ”ÖFºÿÉp°§@ ÖÖ
ÿóóóÖ0ÿÿÿÿÿÿ öööÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿ4Ö
FaöpÖ
ÿóóólv”œª¬°¼Ôæ 2Z†òJâ î ‚!!O"]"Ž"š"©"²"Â"Î"Ù"ä"ù"%#Q#g#p#{#Ê$Î$4&F&Ú&ä&ö&4'8'X'0(T(Ž)²)Í*Î*‰+ïÛÍïÍïÍïÛïÛïÛïÛÂÛïÛïÛï«ï«ï«ï«ïÛïÛï«ï«ï«ïÛïÛï«ï«ï«ïh©CJ

OJQJ^JaJ

hÖN¨CJ

OJQJ^JaJ

,h†AáhÖN¨56CJ

OJQJ\]^JaJ

h†AáhÖN¨CJ

aJ

hC$CJ

OJQJ^JaJ

&h†AáhÖN¨5CJ

OJQJ\^JaJ

h†AáhÖN¨CJ

OJQJ^JaJ

4ÒÔæi]]]

$$Ifa$gd†Aá–kdâ$$If–FÖ ”lÖFºÿÉp°§@ ÖÖ
ÿóóóÖ0ÿÿÿÿÿÿ öööÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿ4Ö
FaöpÖ
ÿóóó 2FXi]]]

$$Ifa$gd†Aá–kd¶$$If–FÖ ”JÖFºÿÉp°§@ ÖÖ
ÿóóóÖ0ÿÿÿÿÿÿ öööÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿ4Ö
FaöpÖ
ÿóóóXZ†¼ði]]]

$$Ifa$gd†Aá–kdŠ$$If–FÖ ”GÖFºÿÉp°§@ ÖÖ
ÿóóóÖ0ÿÿÿÿÿÿ öööÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿ4Ö
FaöpÖ
ÿóóóðòJF-⠂!M"Ž"iKFF>>> $a$gd†Aágd†Aá$d&d-DMÆ
ÿóóóNÆÿPÆÿgd†Aá–kd^$$If–FÖ ”ÖFºÿÉp°§@ ÖÖ
ÿóóóÖ0ÿÿÿÿÿÿ öööÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿ4Ö
FaöpÖ
ÿóóó Ž"©"Â"Ù"ù" #p#Ê$4&Ú&8'0(Ž) *Î*ççççÉÁ©©©¤z¤
&
F
Æ Ð„„^„`„gdC$
&
F
Æ Ð„„^„`„gdC$gd†Aá$
&
F
Æ Ð„„^„`„a$gdC$ $a$gd†Aá$d&d-DMÆ
ÿóóóNÆÿPÆÿgd†Aá$
&
F
Æ Ð„„äþ^„`„äþa$gdC$ Î*Š+X,¬,è,0-^-~-–-ä-
.@.Ê.P/úÜ×ÀÀ©””””Œww
&
F
Æ £„„äþ^„`„äþgdC$ dðgd†Aá
&
F
Æ „„äþ^„`„äþgdC$
&
F
Æ
Є„^„`„gdC$
&
F
Æ
Є„^„`„gdC$gd†Aá$d&d-DMÆ
ÿóóóNÆÿPÆÿgd†Aágd†Aá
‰+,X,0-^-
.@.f.h.l.Š.Ê.æ.è.

/L/N/P/z/|/®/°/00.000–0˜0À0Â0

112ïÛʵʩ’~pÊp’~ÊpÊp’~’~Êp’~Êp’ÊÛ[Ê)h†AáhÖN¨5>*CJ

OJQJ\^JaJ

hC$CJ

OJQJ^JaJ

&hC$56CJ

OJQJ\]^JaJ

,h†AáhÖN¨56CJ

OJQJ\]^JaJ

h†AáhÖN¨>*CJ

aJ

)h†AáhÖN¨5>*CJ

OJQJ\^JaJ

h†AáhÖN¨CJ

OJQJ^JaJ

&h†AáhÖN¨5CJ

OJQJ\^JaJ

h†Aáh©CJ

OJQJ^JaJ

P/|/0˜0Â0

122À203¦3À5,7ž8Ò8êêêêÌĸ££ž™Äđ dðgd†Aágd†Aágd†Aá
&
F
Æ Ð„„äþ^„`„äþgdC$
„hdð^„hgd†Aá $a$gd†Aá$d&d-DMÆ
ÿóóóNÆÿPÆÿgd†Aá
&
F
Æ £„„äþ^„`„äþgdC$ 22B2À2ä203@3¦3À5Ø5*7š8ž8Ò8ˆ9¤9Ò9ä9æ9 ::X:l:n:|:€:¶:Ô:Ö:ä:æ:è:
;òÞÍÞ͸ͭ¸ÍŸÍ­Í¸¸vhÍvTvhÍvTvÍhÍ&hC$56CJ

OJQJ\]^JaJ

hC$CJ

OJQJ^JaJ

,h†AáhÖN¨56CJ

OJQJ\]^JaJ

#h†AáhÖN¨>*CJ

OJQJ^JaJ

h©CJ

OJQJ^JaJ

h†AáhÖN¨CJ

aJ

)h†AáhÖN¨5>*CJ

OJQJ\^JaJ

h†AáhÖN¨CJ

OJQJ^JaJ

&h†AáhÖN¨6CJ

OJQJ]^JaJ

h†AáhÖN¨6CJ

]aJ

Ò8ü869F9ˆ9æ9X:¶:
;x;"=f=¨=¸=Þ=Ê>ççççßççççÓ»»»‘
$„>`„>a$gd†Aá$d&d-DMÆ
ÿóóóNÆÿPÆÿgd†Aá$
&
F
Æ Ð„„äþ^„`„äþa$gdeDÓ
„hdð`„hgdC$ $a$gd†Aá$
&
F
Æ Ð„„äþ^„`„äþa$gdC$
;2;4;6;F;H;x;æ<è<= ="=¸=Þ=ä=ô=Ê>ô> ?@@A$AÜABŒB¾B´CÚCEPE F8FòFôFéØÊØÊØ¿´¿¬¿Ø˜ØƒØxgxéØéØéØéØéØéØéØYheDÓCJ

OJQJ^JaJ

h†AáhÖN¨56CJ

\]aJ

h†AáhÖN¨CJ

aJ

)h†AáhÖN¨5>*CJ

OJQJ\^JaJ

&h†AáhÖN¨5CJ

OJQJ\^JaJ

heDÓCJ

aJ

hC$hC$CJ

aJ

hC$hÖN¨CJ

aJ

hC$CJ

OJQJ^JaJ

h†AáhÖN¨CJ

OJQJ^JaJ

,h†AáhÖN¨56CJ

OJQJ\]^JaJ

"Ê>ô>@AÜAŒB´CE FôFdGÄGH‚HIpJ²L÷ßÇÇÇÇÇÇÇÇÇÇÇ©¡•
„2dð`„2gd†Aá $a$gd†Aá$d&d-DMÆ
ÿóóóNÆÿPÆÿgd†Aá$
&
F
Æ Ð„„^„`„a$gdeDÓ
&
F
Æ Ð„„dð^„`„gdeDÓ dðgd†AáôFGbGdG€GÂGÄGÞGHH:H‚HIIpJÎL0O>O
PFQjR–RÀRØRXSpS

TPTªUÚU
XSX[X\X]XqXˆX•X™X£X¼XÇXZ ZŒZšZìÛÍìÛÍìÛÍìÛ¹¤Û™Û¤Û™Û‚Û‚Û‚Ûsۂ۹ÛÍۤۤۂۂۂ۹h†AáhÖN¨6>*CJ

]aJ

,h†AáhÖN¨56CJ

OJQJ\]^JaJ

h†AáhÖN¨CJ

aJ

)h†AáhÖN¨5>*CJ

OJQJ\^JaJ

&h†AáhÖN¨5CJ

OJQJ\^JaJ

heDÓCJ

OJQJ^JaJ

h†AáhÖN¨CJ

OJQJ^JaJ

&h†AáhÖN¨6CJ

OJQJ]^JaJ

-²LÎLN0O
PQFQÂQ"RNRÀRXS

TPTôTBUªUÆV÷ßß×ÏÇ°°°×ßßÇ°°° $„ôÿ„ ^„ôÿ`„ a$gd†Aá$
&
F
ÆЄ„äþ^„`„äþa$gdeDÓ dðgd†Aá dðgd†Aá $a$gd†Aá$
&
F
Æ Ð„„äþ^„`„äþa$gdeDÓ dðgd†AáÆV WxW
XJX\X—XºXYŒZ[ [8\j\˜\ì\,]¤]&^†^÷÷÷ÙÍͶ¶¶®¶¶¶¶¦¶¶¶¶ dðgd†Aá $a$gd†Aá$
&
F
ÆЄ„äþ^„`„äþa$gdeDÓ
$„ôÿ^„ôÿa$gd†Aá$d&d-DMÆ
ÿóóóNÆÿPÆÿgd†Aá $a$gdeDÓšZäZ [˜\ì\ú\,]@]¤]®]&^4^„^†^^’^„_†_È_z`„`Æ`ê`a.azb¢bdLde¬eïÚïË´ï´ï´ï´ï¦’sbNïÚïÚïNïNïNï´&h†AáhÖN¨5CJ

OJQJ\^JaJ

h†Aáh©CJ

OJQJ^JaJ

h©CJ

OJQJ^JaJ

h©h©CJ

OJQJ^JaJ

&h©56CJ

OJQJ\]^JaJ

hÖN¨CJ

OJQJ^JaJ

,h†AáhÖN¨56CJ

OJQJ\]^JaJ

h†AáhÖN¨5>*CJ

\aJ

)h†AáhÖN¨5>*CJ

OJQJ\^JaJ

h†AáhÖN¨CJ

OJQJ^JaJ

†^†_¾_z`a.a¸aþazb¢bìb>cÂcdLd¨dôdLeŒe÷ÙÐм¨¨¨¼¨¨¨¨¼¨¨¨¨
&
F
Æ „„äþ^„`„äþgdeDÓ
&
F
ÆЄ„äþ^„`„äþgdeDӄ2`„2gd†Aá$d&d-DMÆ
ÿóóóNÆÿPÆÿgd†Aá $a$gd©Œeàe0f’fþfŽg¶gdh iHiˆj kdkˆk°kúk:l„múúúÜúÈ´´È´´¯ššššš
&
F
Æ „„^„`„gdeDÓgdeDÓ
&
F
Æ „„äþ^„`„äþgdeDÓ
&
F
ÆЄ„äþ^„`„äþgdeDÓ$d&d-DMÆ
ÿóóóNÆÿPÆÿgd†Aágd†Aá¬eäeþe4fZf’f
gŽg¶gægdhŒh iHi^iˆjœjk k>k`kbkdk†kˆk®k°køkúk

l l8l:lplrlÐlÒl€m„mºm¼mðmòm4nøoïØïØïÄïÄØïØïÄØïØï¶ï¡ï¶ï¶ï¶ï¶ï¡ï¶|ï¶ï¶|ï¶ïq h†AáhÖN¨CJ

aJ

heDÓ6CJ

OJQJ]^JaJ

&h†AáhÖN¨6CJ

OJQJ]^JaJ

)h†AáhÖN¨6>*CJ

OJQJ]^JaJ

heDÓCJ

OJQJ^JaJ

&h†AáhÖN¨5CJ

OJQJ\^JaJ

,h†AáhÖN¨56CJ

OJQJ\]^JaJ

h†AáhÖN¨CJ

OJQJ^JaJ

,„mòm4nøo0pžprZs”tFwŠw xBxêêâÄ»£Œ€xÄpp $a$gd†Aá $a$gd©
$„2`„2a$gd†Aá$
&
F
ÆЄ„^„`„a$gdeDÓ$
&
F
Æ Ð„„^„`„a$gdeDӄôÿ^„ôÿgd†Aá$d&d-DMÆ
ÿóóóNÆÿPÆÿgd†Aá dðgd†Aá
&
F
Æ „„^„`„gdeDÓ

øo0prpšpžp p¢pÖpr(ršsÂs,t
OJQJ^JaJ

h©CJ

OJQJ^JaJ

hÖN¨CJ

OJQJ^JaJ

,h†AáhÖN¨56CJ

OJQJ\]^JaJ

.jhUi©CJ

OJQJU^JaJ

mHnHu:jhUi©56CJ

OJQJU\]^JaJ

mHnHu)h†AáhÖN¨5>*CJ

OJQJ\^JaJ

h†AáhÖN¨CJ

OJQJ^JaJ

&h†AáhÖN¨5CJ

OJQJ\^JaJ

Bxxx´x„y¬yÚyz,z¦z,{¦{:|Ì|Z}ååÙѺºº²šššš‚$
&
F
Æ Ð„„^„`„a$gdUi©$
&
F
Æ Ð„„^„`„a$gdeDÓ dðgd†Aá$
&
F
ÆЄ„äþ^„`„äþa$gdeDÓ dðgd†Aá
$„2`„2a$gd†Aá$
&
F
Æ
Є„^„`„a$gdeDÓ
„y¬y²yÚyàyz z*z,zbz¦zªzÌz,{0{X{¦{ª{Ø{:|>|h|Ì|Ð|þ|V}Z}b}d}~H~L~N~õÞÊÞÊÞʹ«õ—Þ¹—Þ¹—Þ¹—Þ¹—Þ¹‰—x‰—‰g h†AáhUi©CJ

OJQJ^JaJ

hUi©hUi©CJ

OJQJ^JaJ

hUi©CJ

OJQJ^JaJ

&hUi©56CJ

OJQJ\]^JaJ

h†AáhÖN¨5CJ

\aJ

h†AáhÖN¨CJ

OJQJ^JaJ

&h†AáhÖN¨6CJ

OJQJ]^JaJ

,h†AáhÖN¨56CJ

OJQJ\]^JaJ

h†AáhÖN¨CJ

aJ

Z}~~~$~&~(~.~0~óÚÚÚHÚÚڑkd2$$If–FÖ ”¾ÖFºÿ6².|||
6 ”G”Q”Ö0ÿÿÿÿÿÿ ö6ööÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿ”4Ö
Faö$
Æ$„G„Q& #$/„Ifa$gdUi©
$
Æa$gdUi©0~2~8~:~@~mTTT$
Æ$„G„Q& #$/„Ifa$gdUi©‘kdá$$If–FÖ ”¾ÖFºÿ6².|||
6 ”G”Q”Ö0ÿÿÿÿÿÿ ö6ööÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿ”4Ö
Faö@~B~D~F~H~J~L~N~maaaaaa
$
Æa$gdUi©‘kd$$If–FÖ ”¾ÖFºÿ6².|||
6 ”G”Q”Ö0ÿÿÿÿÿÿ ö6ööÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿÖ

ÿÿÿ”4Ö
Faö N~¢~`j„‚>ƒJƒä…0†Šˆì‰(ŠÚŠ ‹’ŒšöÖ:×ZØáÕÕÕÕÕÕáÕÕͶ¶¶¶¶á¦$„„^„`„a$gd†Aá$
&
F
ÆЄ„^„`„a$gdeDÓ dðgd†Aá
$„ `„ a$gd†Aá$d&d-DMÆ
ÿóóóNÆÿPÆÿgd†AáN~¶~¾~Ì~dˆ,€P€<ƒ>ƒ8…â…ä…z†ÈˆÐˆâˆèˆì‰(ŠDŠFŠÚŠúŠ ‹¼‹’Œ°Œš´ÖöÖt×ZØ°ØÔØbيÙBÚDÚXÚZÚhÚìÛìÛÄÛÄÛ¶¨š‰ìÛÄÛÄÛzÄìÛÄÛÄÛÄÛÄxÛìÛmÄÛÄÛìÛìÛ h†AáhÖN¨CJ

aJ

Uh†AáhÖN¨6>*CJ

]aJ

h†AáhUi©CJ

OJQJ^JaJ

h˜4CJ

OJQJ^JaJ

hUi©CJ

OJQJ^JaJ

hÖN¨CJ

OJQJ^JaJ

,h†AáhÖN¨56CJ

OJQJ\]^JaJ

h†AáhÖN¨CJ

OJQJ^JaJ

&h†AáhÖN¨5CJ

OJQJ\^JaJ

*: a vezetQ megosztja a problémát beosztottjaival, mint csoporttal. Együtt próbálják meg kialakítani a megfelelQ megoldást.
16. Fiedler kontingencia modellje
Fiedler kontingencia modellje: személyiségközpontú. Alapfelvetése szerint a különbözQ vezetési stílusban más és más vezetési stílus eredményes.
Két-fajta vezetési stílust különböztet meg
feladat-orientált: az a vezetQ, aki a nem kedvelt beosztottjairól negatív értékelést ad.
kapcsolat-orientált: az a vezetQ, aki kedvezQen nyilatkozik kevésbé kedvelt beosztottjairól is.
Fiedler tehát a Legkevésbé Kedvelt Munkatárs (LKM) teszt segítségével sorolja be a vezetQket a két stílusba. A két stílust csoportszituációban vizsgálta.
A csoport helyzetét befolyásoló tényezQk
a vezetQ hatalma
a csoport elQtt álló feladat strukturáltsága
a vezetQ-beosztott viszony
A három tényezQ együttesen nyolcféle különbözQ szituációt írhat le, melyekben más és más vezetési stílus a célravezetQ.
1 5 5 6 6 2 7 8 7 8 3 A vezetQ szempontjából a kedvezQ és kedvezQtlen helyzetekben egyaránt a feladat-orientált stílus a célravezetQ. A köztes átmeneti helyzetekben inkább a kapcsolat-orientált stílus a helyén való.

A rajzban:
1. vezetQ-beosztott kapcsolata
2.feladat strukturáltsága
3.A vezetQ hatalma
5-5.jó
6-6.rossz
7.strukturált
8.strukturálatlan
Alsó sorban: erQs, gyenge felváltva
17. Integrált kontingencia modell
A hatékony vezetQi stílus megválasztása 4 tényezQtQl függ
vezetQ személyisége: tartós magatartás és képességek jellemzik
vezetettek felkészültsége: értékrendje, szükséglete, képessége
feladat: az elvégzendQ munka követelményei és kihívásai
belsQ környezet: a szervezetben érvényesülQ szokások, szabályok és értékrend
A célszerq vezetési stílus a 4 tényezQ közös része. Két probléma merül fel:
érzelmi távolság: a vezetQ és vezetettek közötti távolság különbözQ vezetési stílusokban más és más. Autokrata esetben: távolságtartó, Demokrata esetben: erQs emberi kapcsolat alakulhat ki. Az érzelmi távolságot változtatni kell.
inkompetencia esete: a 4 tényezQhöz nincs közös skála-érték. Ez javítható, ha a feladatot másképp fogalmazzák meg. A környezet lassan változtatható, mivel a kulturális beállítódás megváltoztatása hosszas. A vezetettek más pozíció-váltása szintén lassú folyamat.
A feladat-teljesítés két részre bontható
kötelességek: amit meg kell csinálni, mert azok elmaradás helytelen megoldást eredményez
kihívások: a feladathoz kapcsolódóan még meg lehet csinálni
Feladat-felbontás, -redukció: a feladat-strukturálás, a feladat-részek világos elhatárolása. A feladat-kiterjesztés növeli a mozgásteret, és a demokratikus stílus felé mozdít el.
A K konzisztens megoldások intervallumát a vezetettek és a környezet mezQi határozzák meg, ha a feladat mezQit célszerqen tudjuk mozgatni.

18. Szituációs menedzsment: Hersey-Blanchard
Az egyik legnépszerqbb kontingencia elmélet. A vezetQi stílust a feladat- és kapcsolat-orientált fogalmak alapján vizsgálja. Abból indul ki, hogy a vezetQk és a beosztottak a munkahelyen milyen kapcsolatban vannak egymással.
A vezetett a vezetQtQl
irányítást igényel: a feladatot szakszerqen, az elvárt módon, önállóan kívánja elvégezni
támogatást igényel: bizonytalan ismeretek esetén a vezetQhöz fordul, hogy megerQsítéseket kapjon
A vezetés és a támogatás stílust kevés és sok mértékkel ellátva, 4-fajta vezetési stílust értelmezhetünk:
Diktáló: alapvetQen irányítás; erQs feladatorientáltság; a vezetQ kijelöli a szerepeket és utasít, diktál
EdzQ: erQs irányítás és hasonló mértékq támogatás; kooperációra épül
RésztvevQ: domináns a támogatás; a vezetQ partnernek tekinti a beosztottakat
Delegáló: a vezetett minden feladat elvégzésére képes, és hisz önmagában
Feladatvállalási képesség, irányítási és támogatási igény
E1
a beosztott nem képes elvégezni a feladatot, és nem akar felelQsséget vállalni
sok irányítási igény, kevés támogatás
E2
a beosztottak hajlandóak elvégezni a feladatot, de nem képesek rá
erQs irányítási igény és erQs támogatás
E3
a beosztottak képesek a feladat elvégzésére, de nincs önbizalmuk
a támogatás a domináns, hogy az önbizalmat erQsítse
E4
a beosztottak képesek és hajlandóak elvégezni a feladatot
nincs szükség irányításra, van önbizalmuk
19. Maccoby vezetQi típusai
Maccoby 4-féle vezetQi típust értelmez
mesterember
tradicionális személyiség
az önállóságra, pontos munkára törekszik
nem tqri, ha utasítgatják
a tökéletességre törekszik még akkor is, ha nincs értelme
dzsungelharcos
hatalomra van szüksége
mindig gyQztes akar lenni
versenyzQ típus
a cél és eszköz fogalmát összekeveri
szervezeti ember
az intézményre koncentrál, azonosul vele, és annak él
adminisztratív típusú
konzervatív
játékos
szeret kockáztatni
szereti az új technikákat, eljárásokat
a kihívásokat keresi
a hírnevet, az elismerést, dicsQséget keresi
20. Label vezetQi és alkalmazotti típusai
VezetQk osztályozása
1. abszolutikus: a vezetQt csak az eredmények érdeklik
2. narcisztikus: a vezetQ csak önmagával foglalkozik
3. paternalista: a vezetQ másokkal foglalkozik
4. harmonizáló: az információk és vélemények cseréjét szereti
5. részvételen alapuló: a vezetQ a csoporttal együttmqködik
6. technokrata: a vezetQ a szaktudást helyezi elQtérbe
- 7. vezetésorientált: a koordinálás a fontos
Két szempontot érvényesít
a harmonizáló stílus
a részvételen alapuló stílus
a technokrata stílus
Mindhárom szempontot a Vezetés-orientált típus érvényesíti.

Vezetettek osztályozása
1. munka-centrikus: csak a munkára, eredményre koncentrál
2. lázadó: nehezen fogadja el a vezetQt
3. alázatos: saját gondolatait nem védi
4. együttmqködQ: párbeszédet helyezi elQtérbe
5. engedékeny: elfogad mindent
6. független: nem szereti a hierarchia korlátjait
7. partneri: könnyen illeszkedik mások közé

21. Burns osztályozása
Burns osztályozása a vezetQ és vezetettek közötti kapcsolat tekintetében általános, külsQ és belsQ viszonyokra egyaránt koncentrál. 3 tényezQ vizsgálatából indult ki és köztük hierarchikus, fontossági kapcsolatot állított fel.
érdekek kölcsönössége: a vezetQ annak érdekében cselekszik, hogy olyan célokat valósítson meg, amelyeket mind Q, mind a beosztottak magukénak tekintenek
az erQhatalom gyakorlásának mértéke: a vezetQ hatásköre korlátozottabb, mint a hatalomé. Minden vezetQ részese a hatalomnak, de nem minden ember vezetQ, akinek hatalma van.
a részvétel: az együttmqködés és a csere közötti különbség érzékeltetésére szolgál. Burns csak az együttmqködést tekinti a vezetQ és vezetettek közötti kapcsolatnak.
együttmqködés: vezetQ és vezetettek közötti indítékok elofgadása
csere-kapcsolat: a kölcsönös elszámolásra épül

Burns nem tekinti vezetQnek azt
akinek nincs közös érdekeltsége a vezetettekkel
aki a hatalmat tekinti egyedüli eszköznek
aki csak csere-kapcsolatokat tud mqködtetni
Burns szerint az abszolút hatalom gyakorlása nem fér össze az együttmqködéssel ( átalakító diktátor nem megengedett.
Az átalakító diktátor átalakító csoporttal együtt dolgozik.
Általa elfogadott vezetQi típus
átalakító vezetQ: a strukturális változtatások kezdeményezQje és lebonyolítója
tranzakció végzQ: a mqködtetQ vezetQ, a struktúrán belüli napi vezetés a feladata
Megkülönböztet vezetQt és menedzsert
menedzser: a szervezet komplexitásával foglalkozik, rövidebb-hosszabb távú tervekben fogalmazza meg az elérendQ célokat
vezetQ: a változásokra koncentrál, a jövQ képet alakítja és annak eléréséhez szükséges stratégiákat alkot.
Mindkét szerepkörben meg kell határozni a teendQket (célkitqzés) , és az ahhoz szükséges feltételeket biztosítani. Ezután következhet a végrehajtás.
A szervezetek élete ciklikus: stabil korszak után változásra kényszerülnek, ezután újabb stabil korszak jön. Ezek felerQsítik az egyik, vagy másik vezetQi stílust. A változás korszakában inkább a vezetQk, a stabil korszakokban pedig a menedzserek szerepe domináns.
22. Az átalakító vezetés elmélete
Az átalakító vezetQ a vezetés érdekében sikeres módszertani eljárásokat alkalmaz. Az emberek értékrendje a fejlQdés során átrendezQdik.
A már kielégített szükségletek nem ösztönzik a cselekvést. Átalakításra van szükség, mely kapcsoltban van:
a gazdaság helyzetével
mqszaki haladással
képzésekkel
Kezdetben a materiális javak megszerzése dominálják a piacgazdaságot, melyek egy munkacsoporton belül a teljesítQképességet, a szorgalmat, megbízhatóságot tükrözik.
A mennyiségi, minQségi elvek kiválasztása a tudás szakterületi elmélyítését jelenti. A mqszaki haladás tekintetében fontos az automatizálás, irányítási és vezetési folyamatok számítógéppel való támogatása. Ezek révén az ember felszabadul a rutintevékenységek alól.
A változások tehát a társaságok mqködési, vezetési, szervezési kérdéseit érintik. A rendszer modell és csoport modell felfogások továbbfejlesztéseként jelenik meg a hálózati modell.
23. Az átalakító vezetés három alaphelyzete
3-féle vezetési típus:
Stratégiai vezetés: a célelérés módjaival foglalkozik
Küldetési vezetés: a célelérési eljárásokat használja fel
Globális vezetés: az emberi jelen és jövQ megteremtésére törekszik.
Vezetés célját befolyásoló tényezQk
kemény tényezQk
nyereség
forgalom
minQség
likvidítás
puha tényezQk
integrítás
szellemi rugalmasság
környezetvédelem
A stratégiai és küldetési vezetés több felfogásban eltér, mégis azok együttes alkalmazása a célszerq. Arányuk az irányított vállalat pillanatnyi helyzetétQl függ. Ennek megfelelQen, a kettQ ötvözeteként bevezették a kreatív vezetés fogalmát.
A kreatív vezetés egy folyamat, melyet az egyének közötti viszony határoz meg. A kreatív vezetés visszatekint a múltba, és elQretekint a jövQbe. Jung az ember mentális folyamatát 4 részre bontotta:
érzékelés: most-ra
gondolkodás: közvetlen jövQ-re
érzelem: jövQ-re
intuíció: távoli jövQ-re
Az összetett rendszerek megváltoztatásához elQször magunkat kell megváltoztatni. A változtatáshoz összetett módszerek szükségesek.
A hatékony átalakító vezetQ
a változást barátnak tekinti
hatalmi eszközeivel élni tud
a változás logikai és lelki vonulatával is foglakozik
megteremti a változáshoz szükséges légkört
a változást magával kezdi
nem erQlteti a változást
lelkesedik
megszabadul a régi eszméktQl
elfogadja a kritikát
másokat is bevon az ötleteibe
24. Holding jellemzQi és típusai
Holding: egymástól szerkezet, ágazat, piac, technológia és egyéb mqködési jellemzQ szerint elkülönült, önálló jogi személyiségq al-társaságokat, leányvállalatokat összefogó fQtársaság.
Az fQtársaság és al-társaságok Rt., Kft, stb. cégjogi formában mqködhetnek. A holdingszerq szervezQdést leginkább a pénzügyi befektetQi magatartás indokolja. Vagyis az osztalék, profit és kockázat megosztására épül. Több pénzügyi befektetQ együttesen hozza létre a fQtársaságot tQkekoncentrációs céllal.
A holding elsQdleges feladata a cégcsoport stratégiai irányítása. Másodlagos feladata egy ún. belsQ banki funkció ellátása.
A tulajdoni rész alapján megkülönbözetünk
pénzügyi holdingot: 50 % alatti tulajdoni hányad és a befolyás az al-társaságokban.
menedzseri holdingot: több mint 50 % a tulajdoni hányad az al-társaságokban.
25. Konszern fogalma és típusai
Konszern: egymással vertikálisan kapcsolatban álló gazdasági társaságok, melyek kereszttulajdonosi viszonyban vannak. Portfolió-menedzselést és operatív irányítást összefogó fQtársaság, mely alapvetQen befektetQi magatartást, illetve többségi tulajdonosi hányadokra törekszik.
Az al-társaságok között tudatos munkamegosztás érvényesül. Munkajövedelem mellet tQkejövedelem is megjelenik az együttmqködés eredményeként.
A konszern tehát gazdasági társaságok csoportosulása, melyek tagjai az együttes piaci fellépés során optimális tQkeallokációt, összehangolt termeléspolitikát visznek véghez külön-külön vagy együttesen.
Két alaptípus
törzsház konszern: az együttmqködés létrejött, de a fQtársaság virtuális. Megteremti a konszernvezetést (stratégiai és operatív irányítás) és a leányvállalatok vezetését.
holding konszern: a konszernszervezést jogilag függetleníti a leányvállalatoktól
tiszta holding: a jogilag függetlenített fQtársaság csak stratégiai, portfolió-menedzselést végez
ügyvezetQ holding: stratégiai irányítást, portfolió-menedzselést és operatív irányítást végez
Konszern építQelemei
alapegység
jogi önállóság esetén: leányvállalat, konszern vállalat
zárt mqködés esetén: gyár, telephely
csúcs-egység: az összefogó fQtársaság
köztes egység: sok alapegység esetén jön be
régió,márkastb.elv alapján
Konszern típusok
alárendelQ: egy uralkodó cég + több függQ vállalat
egyenrangú: az egységek között nincs függQség
valódi: cégbíróságon bejegyzett fQtársaság, az altársaságok mqködését a testületek és tulajdonosi vélemények által biztosított
szerzQdéses: az együttmqködés alapja a cégek közötti szerzQdés
titkos kartell: a cégek között nincs nyilvános tulajdonosi és jogi kapcsolat
A koordináció (horizontális/vertikális) függvényében 3-féle konszern típus
operatív konszern: az anyavállalat végzi a leányvállalatok irányítását
pénzügyi holding: szétszórt üzletágak, gyenge koordináció jellemzi
stratégiai holding: az elQzQ kettQ között helyezkedik el
26. Részvénytársaság fogalma, típusai
Az Rt, egy gazdasági társaság. A tulajdonosváltás elszakad a cég materiális vagyonától. Nincs materiális vagyon, csak eszmei, azaz a részvény definiálja a tulajdoni részt. Az Rt. esetén 30m Ft biztosítja, hogy a társaság jogi személyiség legyen. Ez a cég törzstQkéje, és az üzleti felelQsség, a kockázat is 30m Ft. Csak a vagyona mértékéig vonható felelQsségre a cég. A törzstQke felemelhetQ, ilyenkor részvényt kell a piacra dobni.
Az Rt. mqködési formái
Nyílt: tQzsdére megy
Zárt: nem megy a tQzsdére, családon belüli. 40 tulajdonosig lehet zárt. Meghatározott szqk körnek lehet csak részvényt venni. A tulajdonom csak a többi tulaj beleegyezésével adhatom el.
Több tulajdonos van, nincs egy akarati centrum. A hatalom alapja a tulajdon.
A közgyqlést csak tulajdoni alapon lehet mqködtetni, mindig a tulajdonosok regisztrálásával kezdQdik. SzereplQi:
kisbefektetQk
10 %-nál kisebb hányad
kérhet közgyqlés összehívást
kérdését napirendre kell vinni
25%-os részesedés
menedzseri pozíció
több mint 50 %-os részesedés
döntések nagy része rajta múlik
A megtakarítás
banka fektethetQ: kamatozik számomra
tQzsdére vihetQ: direkt módon kockáztatom a pénzem. Más is mozgathatja a pénzemet, és kis garanciát, jutalékot kapok tQle.
27. Testületi mqködés
A több tulajdonosú társaság struktúrája
Rajz:
Közgyqlés;nyíl:felügyelQ bizottság+Igazgatóság+Könyvvizsgáló;Igazgatóság -> Munkaszervezet -> vezérigazgató -> vállalati struktúra.;
Közgyqlés: a tulajdonosok legfQbb testülete, az akaratérvényesítés helye
Igazgatóság: a tulajdonosi elvárásokat szakmai programmá alakítja. A közgyqlés delegálja tagjait (páratlan számú). Innen kerül ki a munkaszervezet igazgatója.
FelügyelQ bizottság: a társaság jogszerq mqködését ellenQrzi
Könyvvizsgáló: aláírásával igazolja a számadásokat
egyéni
céges: nevesített könyvvizsgáló alkalmazása, a személyes felelQsségük fenn áll, de a cégé az anyagi felelQsség
28. Testületi felelQsség
A legtöbb esetben az igazgatókat formálisan a társaság részvényesei választják meg. Így az igazgatók elsQsorban a részvényeseknek tartoznak felelQséggel. Az igazgatónak kell meghatározni a vállalati stratégiát, a terveket, és felügyelni a menedzsmentet. Az igazgatóságnak be kell számolni rendszeres jelentésekkel, elszámolásokkal a törvény által elQírt módon. Egyes jogrendszerekben ehhez a nyilvánosság is hozzájuthat.
A döntéseket jóhiszemqen, a közös érdekeket figyelembe véve kell meghozni. A részvényesek felé biztosítani kell a megfelelQ információ eljutását.
Az igazgatóság nem tehet szert titkos nyereségre a vállalat ügyleteibQl.
Ha az igazgatóság kárt okoz, akkor kártérítési perrel lehet ellene fellépni, és felelQsségre vonható személyes vagyonáig. Amennyiben valaki az igazgatóságból nemmel szavaz, akkor P nem vonható felelQsségre.
KettQs felelQsség: az igazgatóságban dönt, a munkaszervezetben végrehajt, majd ellenQriz az igazgatósági jogosítványával. E mögött sem követelmény, sem elvárás nincs. A gondnokság elmélet ezt nem ítéli el, mert azt mondja, hogy belsQ rálátása van az adott személynek a vállalati irányításba. Az ügynök elmélet ezt kizárja. A Stakeholder elmélet azt sugallja, hogy a testületben külsQ igazgatóságnak kell lennie. Ez EU célja a kettQs felelQsség megszqntetése.
-PAGE 3-












VezetQ

6.

5.

4.

3.

7.

2.

1.



VezetQ

Eredmény

7.

Vezetettek

6.

3.

5.

4.

2.

1.



Eredmény

Vezetettek


HOLDING



VezetQ

7.

6.

5.

4.

3.

2.

1.

Vezetettek

Eredmény

Eredmény

VezetQ

Vezetettek

7.

6.

5.

4.

3.

2.

1.











C

B

A


KONSZERN

C lv.

B lv.

A lv.

Hasonló témájú dokumentumok

pénzügy fogalmak pusi

- 2009-06-11 18:26:04

elmélet

- 2008-01-22 17:59:54

Zh kidolgozás

- 2008-09-10 11:07:00

puska2

- 2008-05-14 11:18:47

puska

- 2008-01-14 14:00:32

Büntető jog

- 2010-01-09 15:12:36

Puska

- 2008-11-18 18:13:29

A mások által feltöltött dokumentumokat értékelheted. Ha úgy ítéled meg, hogy a vizsgára való felkészülés szempontjából hasznos volt egy dokumentum, akkor adj rá sokcsillagos értékelést.
Ha hibákat tartalmaz, vagy egyéb probléma van vele, akkor keveset.
A dokumentumok sorrendje az értékelések alapján adódik. Ami fentebb van a listában, azt hasznosabbnak ítélték társaid. Az új dokumentumok pedig (értékelések hiányában) szintén a lista tetején kezdenek.

Hozzászólások

Ha észrevételed van egy dokumentummal kapcsolatban (például hibát találtál benne), akkor a Hozzászólások részben jelezheted. Az olyan jellegű kérdéseket mint pl.: A 2. feladat 4. sorából milyen átalakítással jutottunk az 5. sorban szereplő képlethez? - szintén ide érdemes írni

Egy tipp az oldalhoz! - Sikeres vizsga után írd meg tapasztalataid a tantárggyal, vizsgával kapcsolatban. Miből érdemes tanulni, mennyi készülés kell, milyen volt a vizsga... Ha mindenki így tesz, sokkal egyszerűbb lesz elkezdeni a tanulást egy olyan ember tapasztalatainak a birtokában, aki már elvégezte a tantárgyat. Ehhez kattints a tantárgyra a Tanulmányaimban, majd a Véleményem a tárgyról linkre a jobb felső részen.

03.04/2 10. 2008 2011 alap alapfogalmak altér bio csáth diák elmélet előadás építészet etnográfia flaubert gén gépelemek hatalom is görbe ismertető jános jog jogelmélet kaffka kibernetika kodolányi közig közigazgatási jog kultur lophotrochozoa mills miskolc művtöri növényrendszertan órai előadás ökológia pénzügy i. petőfi prezentáció román sejt szentmiklóssy szöveg tartalékidő tektonika terminális teszt tűzjelző vörösmarty zh feladat