1-2 ea

Országok listájaHungaryMiskolci EgyetemGazdaságtudományi KarGazdálkodásiPénzügy-számvitelPénzügyi Modellezés és KontrollingJegyzetek1-2 ea

A pénzügyi tervezés, kontrolling elméleti alapjai, alapfogalmai
Pénzügyi modellezés és kontrolling
Gál Erzsébet e.gal@t-online.hu

Kötelezi irodalom: · Az eliadásokon elhangzott anyagok, továbbá: · dr. Sinkovics Alfréd: Pénzügyi kontrolling · Tanszéki honlapon lévi fóliák és oktatási segédlet, Excel táblák Ajánlott irodalom: · Brealey-Myers: Modern vállalati pénzügyek I. kötet Ötödik rész: A pénzügyi tervezés (17, 18, 19.fejezetek)

Vizsgára bocsátás, aláírás feltétele: · Az eliadásokon történi aktív részvétel! · Félévközi zárthelyi dolgozat megírása, és legalább 51%-os eredmény teljesítése (11 pont). A zárthelyi dolgozat pótlására az elivizsga héten kerül sor. A dolgozat elfogadható mértéke ekkor is legalább 51%. · Csoportosan elkészített házi dolgozat és annak prezentálása.

A számonkérés és értéklés módja: · A félév írásbeli kolokviummal zárul. A félév végi érdemjegy az alábbi pontok alapján alakul ki: 1. Zárthelyi dolgozat 20 pont 2. Prezentáció 20 pont 3. Írásbeli vizsga 40 pont Maximum: 80 pont A kollokvium elégséges az összes pontok 60%nak megszerzésétil! (48 pont)

A beszámolót 4-5 fis csapat készíti. Egy ágazatból csak egy csapat készíthet üzleti tervet. Jelentkezni a tanszék adminisztrációjában lehet! Határidi: · Az üzleti tervet 2009. április 28-ig kell elkészíteni. A dolgozat leadásának helye az eliadó terem, idipontja az eliadás! A szóbeli beszámolók idipontját ezt követien fogjuk beosztani a csoport tagok között az eliadáson. A szóbeli beszámoló során minden hallgató 4 kérdést kap, ami egyrészt az üzleti tervre fog vonatkozni, másrészt az elméletre. A csapatoknak együtt kell megvédeniük a beszámolójukat.

A tervezés alapjai
A tervezés fogalma: ,,a célok, az intézkedések, az eszközök, illetve a célok eléréséhez vezeti utak szisztematikus és a jövire vonatkozó átgondolása és meghatározása" (Wild, 1974) A tervezés funkciói: · Célelérés; · Információ és dokumentáció; · Koordináció és integrálás; · Motiváció; · Célmeghatározás; · Biztonság; · Irányítás; · Innováció.

A tervezés / kontrolling, mint a vezetii tevékenység része
Célmeghatározás Tervezés

Problémafeltárás
Eredményvisszajelzés és célorientált összehangolás

Cselekvési alternatívák keresése Cselekvési alternatívák megítélése Döntés (terveliirányzat)
Folyamatos visszacsatolás

Megvalósítás

Irányítás

Ellenirzés (terv-tény összehasonlítás és eltéréselemzés)

Ellenirzés

A tervezés végeredménye
A tervezés végeredménye a terv, mely világos célkitzés, terv nem kötetlen elirejelzés. A tervmegvalósítás felelisségét a tervbe is bele kell foglalni. A terv alkotórészei: 1. Célok (Hová akarunk eljutni?) 2. Probléma (Mit kell tennünk? Miért?) 3. Eriforrások (Minek a segítségével valósíthatjuk meg?) 4. Felelis (Ki?) 5. Eredmény (Mit érünk el?) 6. Határidi (Meddig?) 7. Intézkedések (Mit csináljunk? Hogyan valósítsuk meg?) 8. Feltételek (Milyen feltételek adottak?)

A tervezés idihatárai
A tervezés idihorizontjai: · Rövid táv: egy éven belül; · Középtáv: kettitil öt évig; · Hosszú táv: öt éven túl. Tervezés iditávja Az iditáv, amire tervezünk Terv érvényességi ideje Mindig a következi terv elkészítéséig tart

Tervezési szintek
1. Missió (vállalati küldetés) és vízió (vállalati jövikép) Összefoglalja azokat az alapelveket, melyeket a vállalat a környezetével és a dolgozóival kapcsolatban érvényesíteni kíván. Stratégiai tervezés Olyan változtatásokról szól, melyek a vállalatot, mint teljes rendszert érint. Taktikai tervezés Kidolgozzák a vállalat egészének és egyes részeinek céljait, s kijelölik a cél eléréséhez szükséges eriforrásokat és intézkedéseket. Operatív tervezés A teljesítmények eliállításának és átadásának rövid távú tervezése folyik.

2.

3.

4.

A tervezési szintek jellemzii
Tervezési szintek Küldetés Kérdések Miért vagyunk? Határidik Szükséges információk - saját motivációk - környezet elvárásai - ,,világnézeti" elvek - környezet elemzés - vállalati elemzés - ötletek Hosszú táv (10-20 év)

Stratégiai tervezés

Mit kell tennünk?

Hosszú táv (5-15 év)

Taktikai tervezés

Hogyan valósítjuk meg? Közép táv (2-5 év) - konkrét programok - anyagi és pénzügyi kapacitások - emberi potenciál - gazdaságossági számítások Mi történjen konkrétan? Rövid táv (1 év) - forgalom - eliírt idik - folyamatok

Operatív tervezés

Kerettervezés

Mekkora nyereség kell?

Rövid táv (1 év) - bevételek-kiadások - ráfordítások-hozamok - költségek-teljesítmények

A tervezés eszközei
1. 2. 3. Elemzi eszközök (Problémafeltárás szakaszában, eltérés elemzés keretében. Pl: értékelemzés, mutatószámok) Heurisztikus eszközök (Alternatíva keresés keretében. Pl: Brain-storming) Prognosztikus eszközök (Cselekvési alternatívák hatásainak megbecslésére, a környezeti változások elirejelzésére. Pl: trend- és regresszióanalízis) Értékelési és döntési eszközök (Az alternatívák kiválasztására. Pl: Haszonérték elemzés, kockázati elemzés, döntési fák)

4.

A tervezés folyamatszervezési szempontjai
A ,,hierarchia-dinamikája": A tervezés folyamatának és a szervezet hierarchia szintjeinek összekapcsolása nagy jelentiség feladat. Kérdés, hogy az egyes hierarchia szintek mely egységeinek milyen sorrendben kell a tervezés különbözi részfolyamataiban együttmködnie.

Retrográd

Progresszív

Ellenáramú

Tervezési eljárások
Retrográd tervezés (top-down eljárás): A felsi vezetés adja meg a legfibb célokat, melyek olyan keretet alkotnak, amelyeket a további vezetési szintek lépésril-lépésre konkretizálnak, részletes tervekben. Progresszív tervezés (bottom-up eljárás): A tervezés a szervezet alsó szintjein kezdidik és lépésril-lépésre halad felfelé a szervezetben. Így adódnak a tervezés végeredményeként az összcélok és ­tervek. Ellenáramú tervezés: Ez az eljárás kombinálja a retrográd és a progresszív tervezést. A felsi vezetési szint kitzi az elizetes fi célokat, és az alárendelt szintek ezekbil vezetik le a megvalósítási lehetiségek mérlegelésével a részcélokat és részterveket. Ezután kezdidik meg az ,,alulról-felfelé" haladó tervezés szakasza. A folyamat lezárásaként a felsi vezetési szint véglegesíti a terveket és célokat. A kezdeményezések elvileg alulról is történhetnek.

A tervezés folyamata támogató eszközei
Tervezési kézikönyv: A controller és a szervezet érintett területei hozzák létre, mely a tervezési rendszer kialakításának eredményét dokumentálja. Megadja, hogy milyen módon, mikor és kinek kell terveznie. Tervezési naptár: A tervezési kézikönyv lényeges alkotórésze. A tervezés folyamatában realizálódó tervezési lépéseket és az ehhez tartozó határidiket mutatja be, áttekintheti formában.

Az éves tervezés
A vezetii számvitel feladata, hogy információkat bocsásson a vállalatvezetés rendelkezésére. Az éves tervezés folyamán ezeket az információkat alakítják át konkrét célokká, minden vállalati egység számára. Ennek háttere a stratégiai és a többéves üzleti tervezés. A tervezés az irányvonal, amelyhez a szervezet dolgozóinak tevékenysége igazodik. A tervezést mindig a ,,minimumszektorral" kell kezdeni. Azzal a területtel, amely a szervezet számára szk keresztmetszetet jelent. Általában ez az értékesítési piac. Az értékesített mennyiségek tervezésén kívül az egyes termékek tervárait is meg kell határozni. Az értékesítési terv e ketti szorzataként adódik.

Kerettervezés
Keretkészítés: · Minden vállalati tevékenységet az értékben kifejezett vállalati / banki célokhoz igazítanak. ,,Profit planning" (nyereségtervezés). · A keretkészítés a tervezési rendszer azon eleme, amely formalizált célokat tartalmaz. (Pénzmennyiségben kifejezett vállalati / banki célok). · Az akciótervezés középpontjában a tárgyi célok állnak. · A gyakorlatban elmosódik a határ az akciótervezés és a kerettervezés között. Az értékben meghatározott célok tartalmilag megalapozott tervezése csak a megvalósításukhoz szükséges intézkedések (tárgyi célok) egyidej tervezésével lehetséges.

Keretek
Keret: olyan értékben kifejezett formalizált terv, melyet meghatározott idiszakra, meghatározott kötelezettségi fokkal írnak eli a döntési egységeknek. Csoportosításuk: 1. Döntési egység, mint ismérv alapján -Horizontális differenciálás (funkció, termék, régió, projekt szerint) -Vertikális differenciálás (vállalati / banki hierarchia szerint) 2. Idibeli hatály szerint - Havi, negyedéves, éves, többéves keretek 3. Értékdimenzió szerint - Kifizetések / kiadások, fedezeti összeg, kamatbevétel

Keretrendszerek
Az egymással összehangolt egyedi keretek összességét, mint keretrendszert kezeljük. A keretrendszerhez tartoznak a tömörített, szintetizáló jelleg keretek is. A szintetizálás irányai: - Keretszer eredménykimutás; - Pénzügyi eszközök kerete (pénzügyi terv); - Keretszer (terv) mérleg

Folyamat-output mátrix
Camillus tétele: Kiindulópontja a kerettervezés célja, vagyis az eredmény befolyásolása. A szervezetet, mint input-folyamat-output modellt vizsgálja, melynek minden építieleméhez tartozik utasítási, vagy felelisségi hatáskörrel rendelkezi vezeti.

Folyamat-output mátrix
Folyamat Ismert 1. típus A legtöbb termelési osztály Eliirányozható: Az input-output kapcsolat hatékonysága Ismeretlen 2. típus Néhány funkcionális osztály (pl: jogi osztály) és néhány marketing osztály Eliirányozható: Az output eredményessége

Mérheti

Output

Nem mérheti

3. típus Néhány funkcionális osztály (pl: személyzeti osztály) Eliirányozható: a folyamat módszerei és eljárásai

4. típus Néhány K+F osztály (alapkutatás) Eliirányozható: az input (felhasznált eriforrások)

Az operatív tervezés kidolgozása
A stratégiai tervezés célja A vállalatvezetés különleges eliírásai Az operatív tervezés sarokértékei Tervkészítés A felelisök által, a controlling támogatásával
Minden felelisségi területre -üzemek; -költséghelyek; -részesedések; -Piacok; -termékcsoportok

Összefoglalás eredménytervekké
Nem

Elérték a sarokértékeket?
Igen

Tervek eliterjesztése döntésre

Több éves üzleti tervezés
· Az éves tervezés idihorizontja rövid ahhoz, hogy a vállalat alkalmazkodni tudjon a dinamikusan változó üzleti környezethez; · A több éves tervezés teremti meg a hidat a stratégiai és operatív tervezés között; · Kérdés, hogy a stratégiai tervezés ,,kemény", vagy ,,puha" célok megfogalmazására irányul; · A stratégiai tervezés outputjai fiként kvalitatív jellegek; · Ki kell választani a részterveket, vagyis azt, hogy mely feladatokat kell több évre elire megtervezni; · Az egyes résztervek idiintervallumai különbözhetnek, és függenek az adott vállalat/bank profiljától; · Definiálni kell a határidiket, a felelisöket, a döntéshozókat és a információ átadást. Meg kell határozni a követési dinamikát, a tervátdolgozást és továbbfejlesztést.

Stratégiai kontra operatív contorlling
Stratégiai controlling
Orientáció

Operatív controlling
A piac, a termék és a folyamatok összekapcsolása

Környezet és vállalat: adaptáció

Vállalat: Az üzleti folyamatok gazdaságossága

Tervezési lépcsi

Stratégiai tervezés Esélyek/veszélyek Erisségek/ gyengeségek Létbiztonság, Sikerpotenciál

Minden tervezési lépcsi Taktikai és operatív A termék-életciklus tervezés, fázisait átfedi kerettervezés Piacorinetált, hosszú távú költségértékek és eliirányzatok Hosszú távú nyereség

Dimenziók

Ráfordítás/hozam Költség/teljesítmény Gazdaságosság, nyereség, rentabilitás

Célok

Stratégiai költségmenedzsment

A stratégiai controlling eszközei
· SOFT elemzés · GAP elemzés · Portfólió elemzés



Hasonló témájú dokumentumok

Hozzászólások

3. előadás 4.előadás 5. óra ábra algoritmus athén biotermék bme cserépedény csoport dinamika diplomadolgozat dm feladatgyűjtemény fizika1 fólia folyami duzzasztómű gazdasági gazdjog gazdpol gyakorlódolg halász gábor hő-és áramlástechnikai gépek hrabal jegyzetek kassák kérdés válasz közpolitika lakoma lineáris munkaerőpiac ókori kelet órai dia ökológia őskor pápai piac prax reklámelmélet és gyakorlat reklámjog rézsűállékonyság szervezeti magatartás szili társadalom település terminális üzleti kommunikáció világirodalom 2. villanytan vörösmarty