közigazgatási menedzsment I. segédlet
Országok listája
HungaryBudapesti Corvinus EgyetemKözigazgatás-tudományi KarIgazgatásszervezőKözigazgatási Menedzsment I.közigazgatási menedzsment I. segédlet
2009.02.11 14:28:30
Az alábbi szöveg egy formázás és képek nélküli előnézete a dokumentumnak. A tökéletes megjelenítéshez jelentkezz be, majd töltsd le a dokumentumot.
KÉRDÉSEK
A vezetés megalkotja az elképzelést a szervezetrQl és képes ezt az elképzelést valósággá formálni. Ezen meghatározás alapján (a két fQ tényezQ figyelembe vételével) milyen vezetQtípusokat ismer? Ábrázolja!
felsQszintq vezetés
középszintq vezetés
alsószintq vezetés
(ábra: TK 11. old.)
Mi az lapvetQ különbség a Michigani és az Ohiói Állami Egyetem modelljei között?
Hasonlóság a feladatcentrikus és beosztottcentrikus vezetési stílusok, ill. a kezdeményezés-struktúrálás és a figyelem dimenziói között.
Lényeges különbség az, hogy az ohiói kutatók ezeket nem egymást kizáró, hanem egymás mellett létezQ, vmilyen mértékben vmennyi vezetQre jellemzQ tényezQknek tekintették.
(ábra: TK 225. old.)
Milyen stratégiák közül választhat az, aki a nemzetközi piacon kíván fennmaradni?
Export/import stratégia, vegyes vállalkozás, licencián alapuló stratégia, közvetlen befektetési stratégia.
Milyen tényezQk akadályozhatják a nemzetközi vállalt kommunikációját?
Nyelvismeret, idQeltolódás, pénzegységek zavara.
Milyen vezetQi magatartásokat azonosítottak az Ohiói Állami Egyetem munkatársai?
Kezdeményezés, strukturálás és figyelem
Mit ért azalatt, hogy a sikeres vezetQ egyben eredményes is?
A megtermelt termékek, ill. szolgáltatások piaci értékesítésére is gondol.
Mely tényezQk befolyásolják a nemzetközivé válást a leggyakrabban?
Piaci, termelési, kormányzati, verseny.
FOGALMAK
5 legsikeresebb vezetQ stratégia
1. Stratégiai megközelítés (A vezérigazgató a cég legfQbb stratégája, aki szisztematikusan megtervezi a jövQt, és kitalálja, hogyan jusson el oda.)
2. HumántQke-megközelítés (A vezetQ a sikert az emberi erQforrás politikán, programokon és elveken keresztül éri el.)
3. SzakértQi megközelítés (A vezetQ azzal éri el sikerét, hogy egy speciális terület szakértQjévé válik, és ezt állítja a szervezet középpontjába.) 4. Doboz-megközelítés (A vezetQ szabályokat, rendszereket, eljárásokat és értékeket állít fel, amelyek az eseményeket jól behatárolt keretek között tartják.)
5. Változásmenedzsment megközelítés (A vezetQ a siker érdekében a radikális változás ügynökeként dolgozik, olyan szervezetté alakítva a bürokráciát, amely az újítást és a különbözQséget támogatja.)
AlapvetQ vezetési funkciók:
Tervezés és döntéshozatal:
a szervezeti célok és legjobb elérésük meghatározása
Szervezés:
a tevékenységek és források oly módon történQ csoportosítása, hogy az elQsegítse a cél(ok) megvalósítását Közvetlen irányítás:
az alkalmazottaknak a célmegvalósítás irányába történQ terelése EllenQrzés:
a szervezeti tevékenységek megfigyelése és pontosítása a kitqzött célok elérése érdekében
Állandó környezet - Menedzserek
Változó környezet - Leaderek
Általános környezet elemei
- politikai-jogi
- gazdasági
- szocio-kulturális
- mqszaki
- nemzetközi
BCG portfolió mátrix
A portfolió mátrix (BCG) a legáltalánosabban ismert és elterjedt stratégiai elemzési módszer. Lényege a megállapodott vállalatok termékeinek és szolgáltatásainak, vmint a környezet kínálta lehetQségeknek különbözQ szempontok szerinti elemzése és összevetése.
A portfolióelemzés alkalmazható termékekre, termékcsoportokra, szolgáltatásokra, de a vállalati egységek helyzetének értékelésére is.
(ábra: TK. 106. old.)
A mátrix lényege, hogy a termékeket piaci keresletük, ill. viszonylagos piaci részesedésük alakulása függvényében elemezzük.
A sztár termékek azok, amelyek iránt a kereslet folyamatosan nQ és erQs piaci pozíciót teremtenek a vállalat számára, amit a magas piaci részesedés mutat. A javasolt stratégia: beruházás.
A kérdQjel termékek azok, amelyek iránt a kereslet nQ, a vállalat piaci helyzete, részesedése viszont gyenge. Javasolt stratégia: kiválasztani azokat a kérdQjeles termékeket, amelyek révén a vállalat esélyes erQs piaci pozíció kiharcolására, ezekbe érdemes beruházni, a többi termék gyártását le kell állítani.
A fejQstehenek azok a termékek, amelyekkel a vállalat uralja a piacot, de az irántuk mutatkozó kereslet növekedési üteme alacsony. Ezek a termékek az életgörbe lehajló ágán helyezkednek el. Javasolt stratégia: kihasználni az elQnyös helyzetet, kivenni belQlük annyi pénzt, amennyit csak lehet, esetleg kisebb beruházásokkal meghosszabbítani a piaci dominanciát.
A döglött kutya termékek azok, amelyek iránt kicsi a kereslet és a vállalat piaci pozíciója is gyenge. Javasolt stratégia: kivonulás a piacról.
A portfolió mátrix nagy hibája, hogy a piaci sikert csak 2 tényezQ vizsgálatára szqkíti; szemlélete statikus, vagyis a változások irányáról nem ad képet.
Bennis és Nanus szerint:
- Menedzserek azok az emberek, akik a dolgokat jól csinálják
- Leaderek pedig azok az emberek, akik jó dolgokat csinálnak
Kotter szerint mindkettQ nélkülözhetetlen ahhoz, hogy egy szervezet prosperáljon.
Céloptimalizálás
A céloptimalizálás egy egyensúlykeresési alkufolyamat a különbözQ célok egyeztetése révén elérhetQ szervezeti hatékonyság érdekében.
CsapatépítQ vezetQi szerep
Együtt dönt az alkalmazottakkal a munka megtervezésérQl és elosztásáról, biztatja a dolgozókat, hogy elmondják Qszintén véleményüket és javaslataikat, segíti a csoport minden tagját abban, hogy megértse a munka lényegét&
Csoportos döntéshozatal hátrányai?
hosszabb idQt vesz igénybe
a csoport érdekelt a kompromisszumokban
elQfordulhat, hogy egyetlen személy fogja uralni a folyamatot
nem tud ellenállni az ún. csoportszellemnek
Differenciáló
- Egyediségre törekszik, amit a vevQk meg is fizetnek
- Történhet a minQség, a stílus vagy a szolgáltatás vonatkozásában
Divizionális szervezet jellemzQi
Kialakításának és hatékony mqködésének elQfeltételei
- Széles termékskála, heterogén termékek
- Termékcsaládok (vevQcsoportok, régiók) kialakításának lehetQségei
- Viszonylag dinamikus környezet
STRUKTURÁLIS JELLEMZPI
1. Munkamegosztás: elsQdleges munkamegosztás tárgyi (termékek, vevQk) vagy regionális elv szerinti diviziók
Funkcionális irányító, ellenQrzQ és szolgáltató egységek a központban
Egyes központi funkciók kialakítását:
- a párhuzamos munka elkerülése
- a tételnagyságból származó elQnyök (pl. anyagbeszerzés)
- az eszközök kapacitásának jobb kihasználása
- az egységes piaci fellépés lehetQsége tehetik indokolttá
2. Hatáskörmegosztás:
- A döntések decentralizáltak a központ és a diviziók viszonylatában (relatíve autonóm diviziók)
- A döntések centralizáltak a divizókon belül
3. Koordináció:
- Az operatív diviziók közötti horizontális koordináció nem jellemzQ
- Az utasítás jellegq vertikális koordináció minimális
- Leginkább technokratikus eszközökkel történik a koordináció pénzügyi és controlling rendszer segítségével
- JelentQs szerephez jut a vezetQkiválasztás
4. Konfiguráció: lásd ábra!
ELPNYEI
- A stratégiai és operatív feladatok szétválaszthatók
- A divizók számára világos cél(ok) határozható(k) meg
- ErQteljes piaci orientáció
- RekeszelQ hatás
- Alacsony horizontális koordinációs költségek
- Teljesítményre ösztönzQ felelQsségi és érdekeltségi rendszer
- A divizók bQven kínálnak általános vállalatvezetési tapasztalattal rendelkezQ vezetQket
HÁTRÁNYAI
- A stratégiai és taktikai-operatív feladatok nehezebb integrációja
- Divizió egoizmus
- A decentralizációval járó létszámnövekedés, párhuzamos funkciók léte
- A túlzott decentralizációval a szinergiahatásból eredQ elQnyök elveszhetnek
Döntéshozatal
Alternatívák közötti választás folyamata
Döntéshozatal racionális modellje
A döntéshozó az alternatívák teljes körét tartalmazó listával rendelkezik, amelybQl választ
Döntési szerepek (Mintzberg)
1. Vállalkozási szerep
2. Zavarelhárító szerep
3. ErQforrás elosztó szerep
4. Tárgyaló-megegyezQ szerep
Egydimenziós szervezet fogalmán?
Az egydimenziós szervezet a departmentalizáció tárgyi (termék) elvq megközelítését az önálló üzleti egységek stratégiájával elegyíti (a divizionális és a funkcionális szervezet egydimenziós).
ElemzQ stratégia
Azok, akik ezt a stratégiát követik, igyekeznek új piacokat feltárni. Védelmezik azokat a termékeket, amelyek elQre látható bevételeket nyújtanak.
EllenQrzés
Centralizált
Decentralizált
EllenQrzés
a szervezeti tevékenységek megfigyelése és pontosítása a kitqzött célok elérése érdekében
EllenQrzés típusait!
elQzetes ellenQrzés
folyamat ellenQrzés
utólagos ellenQrzés
Emberi erQforrás vezetQk: jövQbeni humánerQforrás igények megállapítása és kielégítése
EmberierQforrás-gazdálkodás
Munkakör-orientált
A munkára, munkakörre koncentrál, ezekhez keresi az embert
Tudás-orientált
AlapvetQ építQköve az egyén, illetve annak képességei, készségei
Eredményesség (effectiveness)
Termékek / szolgáltatások piaci értékesítésének lehetQsége
Feladatkörnyezet elemei
- vevQk
- versenytársak
- szállítók
- munkaerQ kínálat (utánpótlás)
- szabályozók
Feladatkörnyezet lehet
Egyszerq és komplex (attól függQen, hogy a feladatkörnyezetben ható tényezQk száma kevés és egymáshoz hasonlóak vagy sok és különbözQek)
Stabil és dinamikus (attól függQen, hogy a környezeti tényezQk ugyanazok maradnak vagy idQvel változnak)
Funkcionális szervezet jellemzQi
Kialakításának és hatékony mqködésének elQfeltételei
- Stabil piaci, tudományos-technikai, technológiai környezet.
- Viszonylag könnyen áttekinthetQ termelési tevékenység, nem túl széles terméksklála
STRUKTURÁLIS JELLEMZPI
1. Munkamegosztás: elsQdleges munkamegosztás funkciók szerint, munkaköri leírások
2. Hatáskörmegosztás: döntési jogkörök centralizáltak, erQteljes szabályozottság
3. Koordináció: Vertikális koordinációs mechanizmus számára kiépített csatornák
Horizontális koordináció projektek, teamek, törzskarok és bizottságok mqködtetésével
JellemzQen technokratikus eszközök segítségével koordinál
4. Konfiguráció: lásd ábra!
ELPNYEI
- A specializáció a termelékenység növekedését és az egységköltség csökkenését eredményezi
- A folyamatok standardizáltsága csökkentheti a koordináció költségeit
- A stabil környezetnek és operatív válaszképességnek köszönhetQen a vállalati stratégia kialakítása viszonylag egyszerq és olcsó
HÁTRÁNYAI
- Az alrendszerek erQteljes szegmentáltsága miatt egoista, egymással nem kommunikáló funkciók léte
- NövekvQ diverzifikáció esetén a materiális és információs kapcsolatok nehezen áttekinthetQk
- Felesleges mennyiségi és minQségi tartalékok keletkezhetnek
- A megváltozott környezethez nem tud idQben alkalmazkodni
- A centralizált döntési jogkörök miatt a felsQ vezetés nem képes mindig megfelelQen koordinálni
- A stratégiai szemlélet elhanyagolása (a vezetés elkényelmesedhet)
- Korlátozott lehetQségek vezetQkiválasztásra (mindenkinek speciális a tudása, korlátozott a lehetQség a generalista vezetQk kiválasztására
Funkcionális szervezeti forma elQnyeit
Növekedhet a termékmennyiség, csökkenhet az egységköltség, csökkenhet a koordinációs költség, stabil környezet esetében viszonylag egyszerq és kevésbé költséges a vállalati stratégia kialakítása
Hatékonyság (efficiency)
Az erQforrások takarékos felhasználása
Hogyan válhat sikeressé a vezetQ? Oktatás; Gyakorlat
Hogyan válhat sikeressé egy vezetQ?
- A vezetési készségek forrásai
Oktatás:
egyetemi(fQiskolai) képzés
egyetemi(fQiskolai) továbbképzés
Irányított önképzés stb.
Gyakorlat:
munkatapasztalatok
kezdeti munkafeladatok
elQmenetel és áthelyezés
munkakör váltás stb.
------------
szakmai
személyközi, kommunikációs és konceptuális készségek a szükséges hatékonyság és eredményesség eléréséhez
Információs szerepek (Mintzberg)
4. InformációgyqjtQ szerep
5. Információ elosztó szerep
6. SzóvivQi szerep
Innováció
Magában foglalja, ill. magával hozza a problémák új, szokatlan megoldásának feltárását és felhasználását.
JövQkép: A szervezet lehetséges és kívánatos jövQbeni állapotát rögzíti
Karrier-irányítás
A karrierfejlesztés szervezeti eleme, amely magában foglalja a karrier tanácsadást, a karrier utat, a karrier erQforrások megtervezését és a karrier integrációs rendszereket Karrierválasztás lépései:
Az egyén megismerése a karrier utak megismerése összehangolás
KCSZ modell
Környezet; Cél(ok), stratégia; Szervezet
Képzés mint rendszer: A vezetési probléma definiálása - Fejlesztési szükséglet - Képzési szükséglet - Képzési cél - Képzési program - Program lebonyolítása - Értékelés a program végén - Értékelés 3-6 hónap után - Új problémák definiálása
Klasszikus irányzathoz tartozó iskolák
scientific management
adminisztratív felfogás
strukturalista felfogás
Konceptuális keret
Avagy egy lépésrQl lépésre történQ megközelítés vázlata:
Környezet - (stabil/változó)
Cél (stratégia) - (költségdiktáló/differenciáló)
Szervezetkép - (mechanisztikus/organikus)
Szervezeti formák - (funkcionális/mátrix)
Emberi erQf. gazd. - (munkakör-orientált/tudás-orientált)
Vezetés - (beavatkozó/felhatalmazó)
EllenQrzés - (centralizált/decentralizált)
Konceptuális készség
a vezetQ absztrakt gondolkodási képességével, rátermettségével, ügyességével kapcsolatos készségei
Kontingencia elmélet
Azt vallja, hogy a megfelelQ vezetési akciók a szituációtól, illetQleg a szituáció néhány elemétQl függnek, vmint azt, hogy az emberi magatartás komplexitása és az olyan társadalmi rendszerek, mint a szervezetek, minden szituációt némiképpen egyedülállóvá tesznek
Kontingencia terv
A kontingencia tervek alternatív akciók, amelyeket a vállalat akkor követ, ha a körülmények megváltoznak
Koordinációs eszközök típusai
STRUKTURÁLIS
- Hierarchia (vertikális koordináció)
- Ad hoc ás állandó bizottság, team projekt, közvetlen kapcsolat
- Termékmenedzserek mátrix típusú megoldások
TECHNOKRATIKUS
- Szabályok, szabályzatok, eljárások
- Tervek, programok, menetrendek
- Költségkeretek (budget) pénzügyi tervek, elszámolóárak
SZEMÉLYORIENTÁLT
- Konfliktusfeloldás
- VezetQkiválasztás
- Szervezeti kultúra, belsQ értékrend, (tovább) képzés
Kotter szerint mindkettQ nélkülözhetetlen ahhoz, hogy egy szervezet prosperáljon.
Költségdiktáló
- Agresszíven keresi a termelés hatékonyságát
- Az elQírásoknak megfelelQ minQségq termékeket/ szolgáltatásokat állít elQ
- Költségei az átlag alatt maradnak, amit a termelési volumen növekedésével ér el
Környezet
Általános környezet elemei
- politikai-jogi
- gazdasági
- szocio-kulturális
- mqszaki
- nemzetközi
Feladatkörnyezet elemei
- vevQk
- versenytársak
- szállítók
- munkaerQ kínálat (utánpótlás)
- szabályozók
Közvetlen irányítás:
az alkalmazottaknak a célmegvalósítás irányába történQ terelése
Kulcsemberek sokszorozó hatása
Lee Iacocca (Chrysler)
Összpontosítva:
- az elért eredményekre
- az el nem ért célokra
- a következQ negyedévi teendQkre
Doug Olesen (Battelle)
Két kérdés:
- Van-e írásos terve a következQ 12 hónapra?
- Aktívan foglalkozik-e a terv feltételeinek a megteremtésével?
Mindkét módszer általános normává vált
Kulcsfontosságú erQforrások
Emberi erQforrások, fizikai erQforrások, pénzügyi erQforrások, információs erQforrások
Küldetés: Arra ad választ, hogy mi a szervezet létezésének célja, mi az a szerep, amit be akar tölteni
Leadership és menedzsment és funkciók:
MENEDZSMENT
- Rendet és következetességet teremt
- Tervezés és költségvetés készítés
- Menetrendek kidolgozása
- IdQbeosztások meghatározása
- ErQforrások felosztása
- Szervezés és személyzetbiztosítás
- Struktúra kialakítása
- Munkábaállítás
- Szabályok és eljárások kidolgozása
LEADERSHIP
- Változást és dinamizmust biztosít
- Iránykijelölés
- JövQkép kialakítása
- Tágabb összefüggések tisztázása
- Stratégiák kidolgozása
- Az emberek összefogása
- Célok kommunikálása
- Törekvés és elkötelezettség
- Teamek és koalíciók építése ill. létrehozása
Leadership és menedzsment:
Azonosságok:
- MindkettQ emberekkel dolgozik
- MindkettQ érdekelt a célok hatékony megvalósításában
- A menedzsment több funkciója összhangban van a leadership funkcióival
Különbségek:
- A leadership tanulmányozása Arisztotelészig vezethetQ vissza, a menedzsment a XIX-XX. század fordulóján jelentkezik
- A leadershipet a változás és dinamizmus jellemzi, a menedzsmentet a rend és a következetesség
- A leadership annyit jelent, mint hatni, befolyással lenni másokra és elQrelátni, a menedzsment annyit jelent, mint a munkát elvégeztetni és jártasságot, rutint szerezni
- A leadershipnek követQi vannak, a menedzsmentnek beosztottai
Bennis és Nanus szerint:
- Menedzserek azok az emberek, akik a dolgokat jól csinálják
- Leaderek pedig azok az emberek, akik jó dolgokat csinálnak
Kotter szerint mindkettQ nélkülözhetetlen ahhoz, hogy egy szervezet prosperáljon.
Leadership
- Motiválás és inspirálás
- Lelkesítés és ösztönzés
- Beosztottak felhatalmazása
- Kielégítetlen szükségletek kielégítése
LPC modell vezetési stílusának jellemzQje
Az LPC modell egyik jellemzQ aspektusa, hogy a vezetési stílus alapja a vezetQ-beosztott közötti kapcsolat.
MarketingvezetQk: termék-, szolgáltatásértékesítés, ár, reklám
Mátrix szervezeti forma két vagy több dimenziós és több vonalas szervezet
Mátrix szervezet jellemzQi
Kialakításának és hatékony mqködésének elQfeltételei
Dinamikus és heterogén külsQ környezet
Komplex, nagy újdonság- és rizikótartalmú feladatok a szervezetben
EltérQ elven kialakított munkamegosztás egy idQben megteremthetQ
A szervezeti tagok fejlett kommunikációs készsége
STRUKTURÁLIS JELLEMZPI
1. Munkamegosztás: A különbözQ elvq (leggyakrabban a funkcionális és a tárgyi) munkamegosztás egyszerre van jelen
Nem jellemzQ az erQteljes szabályozottság
2. Hatáskörmegosztás: A két dimenzió vezetQi együtt döntenek a metszéspontban található problémáról vagy szervezeti egység feladatairól
A két dimenzió vezetQinek azonos súlyú kompetenciával kell rendelkezniük
Döntési centralizáció többvonalas irányítás mellett
Alacsony fokú formalizáltság
3. Koordináció: JelentQs szerephez jutnak a személyorientált koordinációs eszközök (vezetQkiválasztás, kommunikációs készség stb.)
Horizontális és a vertikális koordináció strukturális megoldás révén biztosított
4. Konfiguráció: lásd ábra!
ELPNYEI:
Adaptív
Innovatív
A szervezeti tagokat nagyobb teljesítményre ösztönzi
Más struktúra típuson belül is létrehozható (mikromátrix a fejlesztés, az értékesítés stb. területén)
Új vezetési kultúra kialakítását teszi lehetQvé együttes tanulási folyamat révén
HÁTRÁNYAI:
Problematikus a kompetencielhatárolás (labilissá teszi a szervezetet)
VezetQk rivalizálása
Túlhajtott csoportmunka
Döntések elhárítása ( döntsön a másik fél )
NövekvQ (szélesedQ) irányítási fesztáv (szélességi tagoltság)
FelelQsségvállalástól való tartózkodás
Összeomlás veszélye krízishelyzetekben
A konfliktusfeloldás pótlólagos eljárásokat követel
Nagy igények az emberi képességek/készségek tekintetében
Mechanisztikus struktúrákra
Az irányítás, az autoritás és a kommunikáció a hierarchikus struktúrán keresztül történik Menedzsment és leadership funkciók:
MENEDZSMENT
- Rendet és következetességet teremt
- Tervezés és költségvetés készítés
- Menetrendek kidolgo Þ´
*
,
6
N
P
R
ô
Z
\
( þ ìàZðóêÞÐÞÄ»ÄÞ»²¤»»~~pfXLhØ$*hØ$*6CJ aJ hØ$*hØ$*56CJ aJ hÉhÉ56hÉhÉ56CJ aJ h{ôh{ô6CJ aJ h{ôh{ô56CJ aJ hs\hs\6CJ aJ hs\hs\56CJ aJ hDo6CJ aJ hs\6CJ aJ hQ-hDo6CJ aJ hDohDo56CJ aJ hDohDo6CJ aJ h÷H#6CJ aJ h÷H#h÷H#5CJ aJ ´ Ü
*
R
ô
Z
( þ ìàZðvÆÈÚúxRúxRúxRîxRîxRîxRúxRéxRéxRéxRéxRäxRäxRäxRäxRßxRÚxRÕxRÕxRÐxRÐxRËxRÚxRgdØ$*gdæ 7gdØ$*gdÉgdÉgd{ôgds\
&
F
Æ´gdDogdDozýðvÆÈÜ´¾êè Ö°Òê*p^Znü$ì- ¸ Ú @!x!|!D"Ø"###&&D&F&J'f'Æ(è(8+P+.*.d001¦1.2òæßÛ×ÐÈÐÈÐÈÐÈÐÈÐ×ÈÐÈÐÈÐÈÐ×оÐ×е©µ×оÐh
'h
'>*CJ aJ h
'CJ aJ h
'h
'CJ aJ h
'h
'5CJ aJ h
'5CJ aJ h?_¶56\]h?_¶5>*\
h?_¶5\h?_¶h÷H#
hØ$*hØ$*hæ 7hæ 76CJ aJ hæ 7hæ 756CJ aJ 3Úܶp`¸ @!|!F"Ø"# %&H&D'À(2+
.0/d0.2P2Z33N5úxRúxRøxRøxRøxRøxRøxRøxRøxRðxRë xRëxRëxRëxRëxRë xRë
xRëxRëxRøxRæxRæxRÞxRÙ xRgd38O $a$gd38OgdÖ9gd
' $a$gd
'gdÉ.2N2P2Z3p333L5N5P55ò5ô5î6
7þ7¶89>JXJZJlJªJ¬J®JöêßÓÊÁ¶ª¡~w~owfZOGO>hº1Æ5CJ aJ hZKCJ aJ hZKhZKCJ aJ hZKhZK5CJ aJ hZK5CJ aJ h?_¶5>*\
h?_¶5\h?_¶ hÝwaCJaJ hÝwahÝwaCJ aJ hÝwahÝwa5CJ aJ hÝwa5CJ aJ hp'h38O5CJaJ h38Oh38OCJ aJ h38O5CJ aJ hj2`5CJ aJ hj2`hj2`5CJ aJ hÖ9hÖ9CJ aJ hÖ9hÖ95CJ aJ hÖ95CJ aJ N55Ê566î6þ7¶8þ:Ü>À?«@Ú@|DE)H>JZJ¬JðJªK¶LøLxNúxRåxRåxRåxRåxRãxRãxRãxRã xRãxRãxRãxRã
xRãxRã xRã
xRÞxRÞxRÖxRÑxRÑxRÌxRÌxRgd>W¶gdº1Æ $a$gdº1ÆgdZK
&
F
Æ ´´Lÿ^´`Lÿgdo¥gdÝwa®JìJîJðJ¨KªKÊKâK¶L¸LøLxNNNO¾OÀOÂOÜOöP
QÂQÄQìQdRR SJSSóêóâÝÖÎǾ²§wsÇoÇfZOsÇsÇ h :Lh :LCJ aJ h :Lh :L5CJ aJ h :L5CJ aJ h :Lh?_¶h>W¶h?_¶\ hú7CJ aJ hú7hú7CJ aJ hú7hú75CJ aJ hú75CJ aJ h>W¶h>W¶CJ aJ h>W¶h>W¶5CJ aJ h>W¶5CJ aJ
h?_¶5\hº1Æh?_¶5
hº1Æh?_¶ hº1Æ5hº1Æhº1Æ5hº1Æ5CJ aJ hº1Æhº1Æ5CJ aJ xNNÀO@PÖPöPÂQìQ R
&
F
Æ´a$gd :L $a$gd :LgdZK $a$gdú7S¶S.TLTÐTêTUJVòV¢W¶W¾WÌW¸XÄXÌXÞXY|Z~ZæZii¢iàiâihk~kêk,lTlltmmnnÐpäpzrr$sbsdsxsöstttuvu¨u÷ð÷ðìðìðì÷ð÷ð÷ð÷ðìç÷ðÞÒÞÒÊìðìðìð÷ð÷ðìðÆ»³»ìðªªht]-5CJ aJ h `Vh `VCJ aJ h `Vh `V5CJ aJ h `V5CJ aJ hº1ÆCJ aJ hº1Æhº1ÆCJ aJ hº1ÆhEehEe5hEehEe5CJ aJ hEe5CJ aJ h?_¶>*h?_¶
h?_¶5\h?_¶5>*\1iâihkêkVl ltmnào^pÐpzrrdsöstªuvwv¡vw·wÍwåwýwúxRõxRõxRóxRóxRóxRóxRóxRóxRóxRóxRóxRîxRóxRéxRéxRäxRäxRóxRó xRßxRÓxRÓxRÓxR
&
F
Æ´gd?_¶gd?_¶gdt]-gd `Vgdº1ÆgdEegdEe¨uªuvvvwvxvvvvv¡v¶vwww¶w·wýwx xx°}Ü}¢~Ì~Î~î~ð~noêìP®ÊR
n
Öüóëçàçàçàçàçà×Ë×ËÀçà¶à¯§ }u}çàçàçàçmh?_¶5>*\htÜhtÜ5htÜhp'htÜ5CJaJ
htÜhtÜhU70hU705hU70
hU70hU70hØ$*hØ$*5
hØ$*hØ$*h?_¶56\] h?_¶h?_¶CJ aJ h?_¶h?_¶5CJ aJ h?_¶5CJ aJ
h?_¶5\h?_¶ht]-ht]-5ht]-ht]-5CJ aJ *ýwyJzz{}°}Ü}¢~Î~oìQ´vÐ÷®R
ÖNòrÙ^ýxRýxRýxRýxRýxRýxRýxRýxRýxRýxRýxRýxRýxRýxRýxRýxRýxRýxRýxRýxRý xRýxRýxRýxRýxRýxRýxRýxRý
xRü¤òÙï¤Ð^z|~ª¬®ä¦d°¬d~¯* ¡æ¡è¡À¢à¢>£@£l£n££¤£¬£Ô£¤¨³Þ³ùñùíùñùñùñèíùíßÓËíùíùíñùñùÄùÄùíù»¯¤íù íù~h'#Þ5CJ aJ hQ-hQ-5>*hQ-hQ-5
hQ-hQ-hQ- h6tUh6tUCJ aJ h6tUh6tU5CJ aJ h6tU5CJ aJ
h?_¶6]hj½hj½5hj½hj½5CJ aJ hj½5CJ aJ h?_¶>*h?_¶h?_¶5>*\
h?_¶5\/^¬ädâ¬f ¡è¡À¢>£Ô£|¤d§8©þ«P®¨³à³´ýxRõxRðxRðxRýxRýxRýxRý
xRýxRý xRýxRýxRýxRëxRëxRýxRýxRýxRý
xRýxRý
xRýxRýxRãxRÞxRgd'#Þ $a$gd'#Þgd6tUgdj½ $a$gdj½Þ³à³I´J´m´¶ÖÒÙèÙäÚþÚ ÜÝ*ß`ßÊßôßþà&á¾áÞá°âèâÄãèãêã¤äåå¾åÀåÔèàèÒéìéîéêêêÈêÊêóëçãÜÚÜãÜãÜãÜãÜÒÜÒÜÒÜãÜɽ¯¤¤¤ãÜ|sgsghï#Ñhï#Ñ5CJ aJ hï#Ñ5CJ aJ höE^höE^CJ aJ höE^höE^5CJ aJ höE^5CJ aJ h¤:9CJ aJ h¤:9h¤:9CJ aJ hëah¤:956CJ aJ h¤:9h¤:95CJ aJ h¤:95CJ aJ h?_¶5>*\U
h?_¶5\h?_¶h'#Þh'#Þh'#Þ5h'#Þh'#Þ5CJ aJ (zása
- IdQbeosztások meghatározása
- ErQforrások felosztása
- Szervezés és személyzetbiztosítás
- Struktúra kialakítása
- Munkábaállítás
- Szabályok és eljárások kidolgozása
LEADERSHIP
- Változást és dinamizmust biztosít
- Iránykijelölés
- JövQkép kialakítása
- Tágabb összefüggések tisztázása
- Stratégiák kidolgozása
- Az emberek összefogása
- Célok kommunikálása
- Törekvés és elkötelezettség
- Teamek és koalíciók építése ill. létrehozása
Menedzsment
- EllenQrzés és problémamegoldás
- ÖsztönzQk kidolgozása
- Kreatív megoldások generálása
- Korrekciós akciók foganatosítása
Mi a vezetés? A vezetés olyan tevékenység, amely az erQforrások hatékony és eredményes felhasználására irányul bizonyos cél(ok) elérése érdekében
Miért is számít olyan sokat egy vezetQ viselkedése?
- Mert minden szem a fQnQkre tekint
- A vezetQ meghatározza a munkahely alaphangulatát
- Többnyire a vezetQk szólalnak fel elQször
- A vezetQk a közösségek életében útmutató szerepet töltenek be
- Azáltal, hogy értelmeznek egy adott helyzetet érzelmi reakciókat indítanak el
Mintzberg vezetQi szerepei:
Személyközi szerepek
1. Nyilvános megjelenések szerepe
2. FQnöki szerep
3. KapcsolatteremtQ és -ápoló szerep
Információs szerepek
4. InformációgyqjtQ szerep
5. Információ elosztó szerep
6. SzóvivQi szerep
Döntési szerepek
1. Vállalkozási szerep
2. Zavarelhárító szerep
3. ErQforrás elosztó szerep
4. Tárgyaló-megegyezQ szerep
Mit jelent vezetést tanulni? Vezetést tanulni annyit jelent, mint ismereteket bQvíteni, készségeket fejleszteni és attitqdöt változtatni
Motiváció fogalma. Rajzolja fel a motivációs folyamat modelljét! Soroljon fel legalább öt motivációs elméletet!
A motiváció vmely szükséglet kielégítésére irányuló késztetések sorozata, amelyek magatartási választásokra ösztönöznek.
(ábra: TK. 241. old.)
elvárás elmélet (kedvezQ következményekkel járjon az erQfeszítés)
teljesítmény és elégedettség elmélet
méltányosság a munkahelyen elmélet (input és következmény közti arány)
megerQsítés elmélet (típusai: pozitív, elkerülés (negatív), megszüntetés, büntetés)
célkitqzés elmélet (a célok motiválnak; konkrétak legyenek; nehezebb, komplexebb legyen; nyilvánosan kell meghirdetni; visszacsatolás)
Mottó:
A túlélésben az embernek sokkal alkalmazkodóbbnak és tehetségesebbnek kell lennie, mint eddig bármikor.
(Alvin Toffer)
Norma fogalma
A norma olyan magatartás-standard, amit tagjai számára a csoport állapít meg.
Organikus struktúrák jellemzQje
Az általános érvényq szerepeket elfogadják
ÖsszekötQ vezetQi szerep
Csak az a vezetQ képes ellátni, aki nem csak formálisan, hanem ténylegesen is tagja csapatának és a szervezet vezetQségének
Pénzügyi vezetQk: szervezet vagyona, számviteli rendszere
PEST elemzés
POLITIKAI (JOGI) TÉNYEZPK
(Political-legal) A törvényhozás és a parlament mqködése, versenytörvények, a külföldiek befektetéseit szabályozó törvények, adópolitika, önkormányzati stabilitás, struktúra, szabályozás, környezetvédelmi törvények, nyomást gyakorló csoportok tevékenysége stb.
GAZDASÁGI TÉNYEZPK
(Economic)
Gazdasági ciklusok, GNP és GDP trendjei, kamatszint, az infláció mértéke, a pénzpiacok, a foglalkoztatás alakulása, a felhalmozás aránya, a külkereskedelmi kiadások mértéke és a munkanélküliség, a családok elkölthetQ jövedelmének alakulása, az energiaárak és szabályozásuk, egyéb árak alakulása, az infrasrtuktúra fejlesztése stb.
TÁRSADALMI (KULTURÁLIS) TÉNYEZPK
(Socio-cultural)
A demográfiai helyzet alakulása, a jövedelem-elosztás, a társadalmi mobilitás, az életstílust meghatározó tényezQk alakulása, az egyes társadalmi csoportok életmódbeli eltérései, a munkához és a szabadidQhöz való viszony, a képzettség alakulása, vallási csoportok, meghatározó véleményformáló csoportok stb.
TECHNOLÓGIAI TÉNYEZPK
(Technological)
A kormányzati K+F kiadások mértéke, a kormányzati mqszaki fejlesztési politikák, a technológiatranszfer meghatározó módjai, szerepe, a társadalom innovativitása, a licenc-forgalom alakulása, az iskolázottság mértéke, a számítógépesítettség színvonala, a technológiai infrastruktúra stb.
Portfolió mátrix lényege
Stratégiai elemzési módszer, amely alkalmas a megállapodott vállalatok termékeinek és szolgáltatásainak, vmint a környezet kínálta lehetQségeknek különbözQ szempontok szerinti elemzésére, összevetésére.
Problémamegoldás
A problémamegoldás az egyetlen alternatíva meghatározása, mely megoldja a problémát
Sikeres vezetés: Hatékonyság; Eredményesség
Stabil környezet
- A termékek szolgáltatások nem változtak jelentQsen az utóbbi években
- Jelentéktelen mqszaki innováció
- Versenytársak, vevQk és más érdekeltek köre állandó
- A kormányzati politika következetes
Stagnáló karrierszakasz nyugalmi állapotai?
stagnáló ( mozdulatlanság csapdája
szerkezeti holtpont (nincs további elQrehaladás a szervezetben)
tartalmi holtpont (unja a munkáját)
életstílusbeli holtpont (egy területre összpontosít, és ha ez nem sikerül, akkor összedQl)
Stratégia: Egy szervezet (vállalat) alapvetQ fontosságú, hosszú távú céljainak megfogalmazását, valamint az e célok teljesítéséhez szükséges akciók sorozatát és az erQforrások allokálását jelenti
Stratégia szintjei
Vállalati, üzletági, funkcionális.
Stratégiai üzleti egység
Önálló részleg, vagy az egymással szoros kapcsolatban álló szervezeti egységek hálózata
Stratégiai tervek
Ezek a tervek a szervezet legjelentQsebb céljaiból következnek és jelzik, mivel foglalkozik a vállalt, vagy mit szándékozik tenni.
Kulcsfontosságú elemei felvázolják: a szervezet hogyan fogja kibontakoztatni erQforrásait és milyen pozíciót fog elfoglalni környezetében.
Struktúra illeszkedése a környezethez - Stabil és változó környezetben eltérQ felépítésq szervezetek a hatékonyak.
Strukturális (Koordinációs eszköz típus)
- Hierarchia (vertikális koordináció)
- Ad hoc ás állandó bizottság, team projekt, közvetlen kapcsolat
- Termékmenedzserek mátrix típusú megoldások
Strukturális jellemzQi (a szervezetnek)
- Munkamegosztás
- Hatáskörmegosztás
- Koordináció
- Konfiguráció
SWOT elemzés
A SZERVEZET
ERPSSÉGEK (Strengths)
- A fejlett technológia
- Jól képzett munkaerQ
- A fejlQdést segítQ vállalati kultúra
- Biztos pénzügyi helyzet
- Különleges szolgáltatás nyújtásának képessége
- Rugalmas technológia
- Kiterjedt piaci hálózat
- A közvéleményben kedvezQ vállalati kép
- Összetartó vállalati kollektíva
- Magas nyereség
- Szabadalmakkal védett termékek, technológiák
- KöltségelQnyök kiaknázását biztosító tényezQk
- Magas színvonalú menedzsment stb.
GYENGESÉGEK (Weaknesses)
- Világos stratégia hiánya
- Elavult termelQegységek
- Következetes vezetés hiánya
- VisszaesQ kutatás-fejlesztés
- Lassú termékfejlesztés
- Rugalmatlan termelQi kapacitások
- Alacsony minQség
- Magas adminisztrációs költségek
- Alacsony színvonalú marketing tevékenység- Rossz pénzügyi helyzet
- Alacsony hatékonyságú mqködés
A KÖRNYEZET
LEHETPSÉGEK (Opportunities)
- Gyorsan bQvülQ piaci igények
- Jó pénzügyi kapcsolatok
- A fogyasztók számának növekedését eredményezQ életmódbeli változások
- Kiterjedt politikai kapcsolatrendszer
- Szoros együttmqködés az egyetemekkel és kutatóintézetekkel
- Javuló gazdasági helyzet az iparágban
- KedvezQ pozíció a beszállítóknál
- Gazdasági növekedés és csökkenQ infláció
- Fogyasztói igények növekedése
- BQvülQ nemzetközi kereskedelem
- Versenytársak fokozódó nehézségei
- A tQke-áramlás és a kereskedelem leépülQ akadályai stb.
FENYEGETÉSEK (Threats)
- A piac telítQdése
- A fogyasztói igények módosulása
- Hátrányos demográfiai változások
- Az alkatrész-ellátás bizonytalansága
- Gazdasági recesszió
- A fogyasztói igényeket meghaladó kapacitások az iparágban
- A nyomást gyakorló csoportok jelentkezése
- KedvezQtlen változások a fogyasztói igényekben
- NövekvQ politikai bizonytalanság
- A kereskedelmi politika kedvezQtlen változása
- A növekvQ infláció
- Az állami szabályozás kiszámíthatatlan vagy éppen kedvezQtlen változása
- Új külföldi versenytársak megjelenése
- A beszállítók vagy vevQk növekvQ alkuereje
Személyközi szerepek (Mintzberg)
1. Nyilvános megjelenések szerepe
2. FQnöki szerep
3. KapcsolatteremtQ és -ápoló szerep
Személyorientált (Koordinációs eszköz típus)
- Konfliktusfeloldás
- VezetQkiválasztás
- Szervezeti kultúra, belsQ értékrend, (tovább) képzés
Szerep:
bizonyos szervezeti vagy társadalmi pozíciókban
levQktQl elvárt magatartásminták
Szerepkészlet:
a szerepek azon körére vonatkozik, amelyekkel
az egyén bizonyos pozíciókban kapcsolatba
kerül
Szervezés
Közvetlen irányítás
EllenQrzés
Szervezés
A tevékenységek és az erQforrások logikailag alkalmas formában történQ csoportosításának folyamata oly módon, hogy az elQsegítse a cél(ok) megvalósítását. Szervezés kulcsfogalma
Munkakör kialakítása, munkakör csoportosítása, hatalom delegálása Szervezet általános környezete
Mqszaki, politikai-jogi, gazdasági, nemzetközi és szocio-kulturális hatások
Szervezet feladatkörnyezetének dimenziói?
VevQk, versenytársak, szakszervezetek, szabályozók, szállítók
Szervezet funkció szerinti departmentalizációja
Azokat az alkalmazottakat sorolják egy csoportba, akik azonos vagy hasonló funkciókat látnak el Szervezet sikerességének kulcsa, hogy képes-e alkalmazkodni az Qt körülvevQ egyre összetettebb és dinamikusabb környezethez miként alakítja, formálja belsQ viszonyait.
Szervezet strukturális jellemzQi
- Munkamegosztás
- Hatáskörmegosztás
- Koordináció
- Konfiguráció
Szervezeti diagnózis folyamata
1. Adatgyqjtés - tények, vélemények
2. A diagnózis a van és kellene közötti eltérés, rés meghatározása
3. Az akciók lépések a rés csökkentésére, illetve megszüntetésére
4. Az értékelés mini diagnózis , az akciók sikerének ellenQrzése, visszacsatolás
Szervezeti formák: Funkcionális; Divizionális; Mátrix
Szervezeti célok dimenziók szerinti csoportosítása
Vezetési szintek szerint, a vezetés területei és funkciói szerint, az idQhorizont és a célok sajátosságai szerint.
Szervezeti célok leghatékonyabb formái
Tömörség, specifikusság, és jeleznie kell a megvalósulás idQhorizontját
Szervezeti környezet alapvetQ dimenziói - BelsQ; KülsQ
BelsQ környezet összetevQi: Szervezeti (vállalati) kultúra; BelsQ vállalkozás
KülsQ környezet jellegét tekintve lehet
általános és
feladatkörnyezet
Szervezettervezés
A szervezettervezés a szervezet egészére vonatkozó stratégiák és tervek megvalósítását elQsegítQ struktúra és autoritási viszonyok meghatározásának folyamata
Technokratikus (Koordinációs eszköz típus)
- Szabályok, szabályzatok, eljárások
- Tervek, programok, menetrendek
- Költségkeretek (budget) pénzügyi tervek, elszámolóárak
TermelésvezetQk: termék, szolgáltatás tényleges elQállítása
Tervezés és döntéshozatal:
a szervezeti célok és legjobb elérésük meghatározása
Tudományos menedzsment célja
A tudományos menedzsment célja úgy megtervezni a munkát, hogy az alkalmazottak maximális teljesítményét eredményezze
Tudományos menedzsmentvezetési irányzat
A vezetQ magára vállal minden, a tervezéssel és a szervezéssel kapcsolatos felelQsséget, miközben a munkások végzik a feladataikat.
Út-cél modellt
Az út-cél modell alapvetQen azt sugallja, hogy a szervezeti feltételek között a vezetés szándéka világossá tenni a beosztottak számára az elérendQ célokhoz vezetQ utakat
Valóságos mátrix kritériumai
- A szervezeti egységek céljai és a szervezet egészének céljai összhangban vannak egymással.
- Minden szervezeti egység önálló költségvetéssel rendelkezik.
- A vezetQk (termékmenedzserek, funkcionális vezetQk) azonos kompetenciával rendelkeznek.
- Az egyik szervezeti egység outputja a másik inputja.
- A funkcionális szakemberek szabad kapacitással rendelkeznek a csoport-munkában való részvételhez.
- A csoportmunkában nyújtott teljesítményt is figyelembe kell venni a béremelésnél, jutalmazásnál és elQmenetelnél.
Változó környezet - Leaderek
Állandó környezet - Menedzserek
Változó környezet
- A termékek, szolgáltatások folytonos változása vagy fejlQdése
- JelentQs mqszaki innovációk
- Versenytársak, vevQk és más érdekeltek körének állandó változása
- Kormányzati döntések nehezen elQreláthatóak és kiszámíthatóak
Vezetés
Beavatkozó (autokratikus)
Felhatalmazó (demokratikus)
Vezetés - Kulcskérdés
Vezetés olyan tevékenység, amely az erQforrások hatékony és eredményes felhasználására irányul bizonyos cél(ok) elérése érdekében
Vezetés mqvészet vagy tudomány? A tudományt úgy határozhatjuk meg, mint egy szisztematikus vizsgálódást, amely egy témáról alkotott általános ismeretekhez vezet. A mqvészet három lényeges aspektussal rendelkezik: mesterségbeli tudással, jövQbe látással és kommunikációval. A vezetés mindkettQ, mert mindig magában foglal tudományos és mqvészeti elemeket egyaránt.
Vezetés átható jellege
Az élet valamennyi területét átszövi, nélkülözhetetlen bármely közösségben a cselekvések összehangolásában
Vezetés dinamizmusa
A vezetQi feladatok váltakozásának sorozata
Vezetés egyéb területei: K+F, PR stb.
Vezetés funkciói - AlapvetQ vezetési funkciók:
Tervezés és döntéshozatal:
a szervezeti célok és legjobb elérésük meghatározása
Szervezés:
a tevékenységek és források oly módon történQ csoportosítása, hogy az elQsegítse a cél(ok) megvalósítását Közvetlen irányítás:
az alkalmazottaknak a célmegvalósítás irányába történQ terelése EllenQrzés:
a szervezeti tevékenységek megfigyelése és pontosítása a kitqzött célok elérése érdekében
Vezetés komplexitása
Összetett folyamat, energiaigényes, feszültséggel járó, számos kihívást magában rejtQ munka
Vezetés sikeressége: Hatékonyság; Eredményesség
Vezetés fogalma
A vezetés olyan tevékenység, amely az erQforrások hatékony és eredményes felhasználására irányul, bizonyos célok elérése érdekében.
Vezetés szintjei: FelsQszintq vezetés; Középszintq vezetés; Alsószintq vezetés
Vezetés természete: A vezetQ egyik legfontosabb feladata: Inspiráló és ösztönzQ légkör megteremtése a
munkahelyen
Vezetés természetének negatív hatásai:
- A vezetQ rossz, netán
megalapozatlan hírrel -, hogy a
szervezet (részleg) a legnagyobb
erQfeszítés ellenére sem hoz profitot
(megfelelQ eredményt)
elkedvetleníti az embereket
A vezetQ halogat, tologat egy fontos döntést (ami legalább olyan rossz, mint egy rossz döntés)
Az aprólékos vezetQi beavatkozás: nem hagyja, hogy a beosztott maga jusson el a helyes megoldásra
Nem megfelelQ delegálás: áldelegálás, feladat lerázás , a delegálás nem konkrét utasítások fázisán történik
Vezetés területei:
MarketingvezetQk
termék-, szolgáltatásértékesítés, ár, reklám
TermelésvezetQk
termék, szolgáltatás tényleges elQállítása
Pénzügyi vezetQk
szervezet vagyona, számviteli rendszere
Emberi erQforrás vezetQk
jövQbeni humánerQforrás igények megállapítása és kielégítése
A vezetés egyéb területei
K+F, PR stb.
Vezetési készségek forrásai
Oktatás:
egyetemi(fQiskolai) képzés
egyetemi(fQiskolai) továbbképzés
Irányított önképzés stb.
Gyakorlat:
munkatapasztalatok
kezdeti munkafeladatok
elQmenetel és áthelyezés
munkakör váltás stb.
------------
szakmai
személyközi, kommunikációs és konceptuális készségek a szükséges hatékonyság és eredményesség eléréséhez
Vezetés legjellemzQbb területeit!
Marketing, termelés, pénzügy, emberi erQforrások
Vezetést tanulni mit jelent ? Vezetést tanulni annyit jelent, mint ismereteket bQvíteni, készségeket fejleszteni és attitqdöt(magatartást) változtatni
VezetQ - Kulcsember
VezetQ egyik legfontosabb feladata: Inspiráló és ösztönzQ légkör megteremtése a
munkahelyen
VezetQ hogyan válhat sikeressé? Oktatás; Gyakorlat
VezetQ munkája: VezetQi tevékenység + Célelérés + Hatékony és eredményes felhasználás(a) - Emberi/Fizikai/Pénzügyi/Információs erQforrásoknak
VezetQ viselkedése miért is számít olyan sokat egy ?
- Mert minden szem a fQnQkre tekint
- A vezetQ meghatározza a munkahely alaphangulatát
- Többnyire a vezetQk szólalnak fel elQször
- A vezetQk a közösségek életében útmutató szerepet töltenek be
- Azáltal, hogy értelmeznek egy adott helyzetet érzelmi reakciókat indítanak el
VezetQi hatástöbbszörözés összetevQi:
- Beosztottak száma
- A cselekvés ideje idQzítés
- A vezetQ egyedülálló értékes ismeretei és tapasztalatai
VezetQi készségek
Képesség:
teljesítményre, tevékenységre vagy egy
feladat, illetve munkakör elvégzésére való
rátermettség
Készség:
speciális képességek, amelyeket
gyakorlással szerzünk meg
VezetQi készségek (speciális képességek, amelyeket gyakorlással szerzünk meg)
- Konceptuális készségek
- Kommunikációs készségek
- Interperszonális készségek
- Szakmai készségek
VezetQi munka során felhasználásra kerülQ erQforrások
emberi erQforrások (fizikai dolgozók, irodai alkalmazottak, vezetQk, stb& )
fizikai erQforrások (épületek, irodabútorok, nyersanyagok, stb& )
pénzügyi erQforrások (árbevétel, nyereség, stb& )
- információs erQforrások (eladási terv, piackutatás, stb& )
VezetQi szerepek
Szerep:
bizonyos szervezeti vagy társadalmi pozíciókban
levQktQl elvárt magatartásminták
Szerepkészlet:
a szerepek azon körére vonatkozik, amelyekkel
az egyén bizonyos pozíciókban kapcsolatba
kerül
VezetQi szerepek: CsapatépítQ/ÖsszekötQ/Kommunikátor/Delegáló/TeljesítményösztönzQ/TeljesítményértékelQ/KonfliktuskezelQ/Innovátor/Döntéshozó/SzóvivQ/Oktató és tanácsadó
VezetQi szerepfelfogás és -magatartás:
- VezetQi szerepelvárás
- KözvetítQ mechanizmusok
- VezetQi szerepfelfogás
- VezetQi magatartás (teljesítmény)
- Szervezeti magatartás (teljesítmény)
VezetQi teljesítményt befolyásoló tényezQk: Alkalmasság (Kiválasztás/Képzés); Motiváció (BelsQ/KülsQ); Feltételek (Struktúra/Kultúra)
VezetQi tevékenységek
Tervezés, szervezés, közvetlen irányítás, ellenQrzés
VezetQi típusok. A vezetés szintjei: FelsQszintq vezetés; Középszintq vezetés; Alsószintq vezetés
W. D. Hitt vezetQ típusai - Koordináta (4-es felbontásban)
ELKÉPZELÉS (függQleges); MEGVALÓSÍTÁS (visszintes)
FelsQ sor: Álmodozó; MestervezetQ
Alsó sor: Áldozat; Végrehajtó
Hasonló témájú dokumentumok
- 2009-11-18 11:03:55
- 2007-11-27 21:54:35
- 2008-04-04 17:51:59
- 2008-05-06 20:06:51
- 2011-01-18 15:55:01
- 2009-03-19 15:02:38
- 2007-11-27 21:56:21
A mások által feltöltött dokumentumokat értékelheted. Ha úgy ítéled meg, hogy a vizsgára való felkészülés szempontjából hasznos volt egy dokumentum, akkor adj rá sokcsillagos értékelést.
Ha hibákat tartalmaz, vagy egyéb probléma van vele, akkor keveset.
A dokumentumok sorrendje az értékelések alapján adódik. Ami fentebb van a listában, azt hasznosabbnak ítélték társaid. Az új dokumentumok pedig (értékelések hiányában) szintén a lista tetején kezdenek.
Hozzászólások
Ha észrevételed van egy dokumentummal kapcsolatban (például hibát találtál benne), akkor a Hozzászólások részben jelezheted. Az olyan jellegű kérdéseket mint pl.: A 2. feladat 4. sorából milyen átalakítással jutottunk az 5. sorban szereplő képlethez? - szintén ide érdemes írni
Egy tipp az oldalhoz! - Csakúgy mint amikor könyvtárakat/mappákat hozol létre a számítógépeden, egy tantárgyon belül is hasonló analógiával tetszőleges kategóriák és alkategóriák hozhatóak létre. Próbálj mindig a legmegfelelőbb kategóriába tölteni, hogy átlátható legyen a feltöltött dokumentumok szerkezete.
Egy felsőoktatási közösségi oldal amely segít kapcsolatot tartani a hallgatók között, így segítséget nyújt a sikeres tanulmányokhoz...
